一位營銷總監(jiān)的徽酒營銷700天經(jīng)驗總結(jié)-在線瀏覽
2024-08-08 21:20本頁面
【正文】 醒悟，2004年年初迅速將產(chǎn)品調(diào)價，主攻終端銷售價為108元/瓶的主導(dǎo)消費群，作者本人也于2004年3月份調(diào)到南京市場任營銷總監(jiān)（2006年3月份離開）。 高爐家酒調(diào)整為108元/瓶主攻此主導(dǎo)消費群，雖然終端投入優(yōu)勢俱備，但安徽與南京的價格差太大，容易引起消費者反感。 安徽市場成功經(jīng)驗沒有吸取，有效的價格策略沒有得到更好的利用。 同時，我向公司做了這樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及價格建議： 高爐家酒保持原有價格體系，做長久的戰(zhàn)略性產(chǎn)品預(yù)備，其目標(biāo)消費群仍然如同安徽市場：兩年之內(nèi)占領(lǐng)向上的口子窖、向下的三星迎架部分消費群。 為了保證高爐家酒在南京市場的終端競爭優(yōu)勢，在口子窖等108元/瓶的消費群中樹立一定的形象；引進公司尚未暢銷的新產(chǎn)品傳世經(jīng)典高爐家酒，將其價格定位在口子窖和百年皖酒相同，與其競爭！ ?。ê苓z憾，由于公司內(nèi)部各方面原因，此意見未被采納?，F(xiàn)兩年已經(jīng)過去，高爐家酒在南京市場歷經(jīng)了兩次調(diào)價，最終回落安徽省內(nèi)同樣的價格，但時機已經(jīng)錯過?。? 時任南京銷售公司的總經(jīng)理徐南飛，為了考慮高爐家酒與安徽省內(nèi)價格落差，同時兼顧集團領(lǐng)導(dǎo)的決定意見，重新開發(fā)了高爐家酒1988新產(chǎn)品，并且安徽省內(nèi)主導(dǎo)銷售的高爐家酒不在南京市場銷售。由于原老產(chǎn)品渠道利潤較高，新產(chǎn)品在終端投入上考慮較多因素。 在競爭格局上形成了口子窖、百年皖合圍之勢，增加了企業(yè)資源的投入。 安徽市場的老產(chǎn)品竄貨無法得到控制，更加使消費者對高爐家酒價格的模糊和疑惑?，F(xiàn)在目標(biāo)已經(jīng)明確，繼續(xù)走安徽市場的價格策略。當(dāng)百年皖酒看到徽酒的廠家都在力拼終端進場費時，他們認為廠家做終端不如要商家做終端，反正網(wǎng)絡(luò)最終應(yīng)該是屬于渠道經(jīng)銷商。 三、洋河藍色經(jīng)典和蘇酒的價格定位分析 南京市場作為華東白酒市場，同時也是作為中國區(qū)域白酒市場的戰(zhàn)略要地，某一個品牌或幾個品牌想全面占領(lǐng)是不可能的。再以江蘇白酒兩款品牌運作案例來說明價格定位的重要性！ 洋河藍色經(jīng)典在江蘇區(qū)域市場的成功，其價格定位同樣起到了重要作用。當(dāng)時江蘇市場有兩個價位俱備廣大的消費群，一款是108元/瓶的口子窖，一款是158元/瓶的五糧春。向上既能爭取五糧春消費群，向下也能獲得口子窖消費群。如今，海之藍在南京可謂“喜笑顏開”了。蘇酒的系列產(chǎn)品有好幾種，而且包裝很一般，最為重要的是其主導(dǎo)產(chǎn)品不明顯，100元/瓶、200元/瓶、都有。 四、用價格策略打造品類營銷 當(dāng)您想買一輛轎車時，你首先考慮到的肯定是你有多少錢？然后再考慮這些錢我買什么樣的轎車；你買了上百萬的轎車，無論你買的是否為奔馳或?qū)汃R。奔馳或?qū)汃R只不過是這個價值品類中的替代品而已，所以說現(xiàn)在流行的“品類”概念其實就是一種價格策略。例如文化定位、專用酒定位、白酒香型區(qū)分等等，無非都是想在某一種品類獲取一席之地。作者舉幾個白酒營銷中經(jīng)典的價格策略案例： amp。五糧液的最早的提價，同時后期不段開發(fā)系列買斷型產(chǎn)品。8226。8226。8226。 徽酒戰(zhàn)術(shù)營銷的“亮劍”精神 2005年夏季播放的電視連續(xù)局《亮劍》，我是一集都沒放過的看了，電視局打造了一種“逢敵必亮劍，無論對手多么強大，都要敢與一拼”的精神。李云龍的獨立團，沒有武器的長處，沒有優(yōu)秀的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)安排，但他有一股其他部隊不俱備的“亮劍”精神。二戰(zhàn)期間，有這樣的一種說法：日本部隊怕蘇聯(lián)部隊；蘇聯(lián)部隊怕德國部隊；德國部隊怕美國部隊；而美國部隊又怕日本部隊；整個是一個“剪刀、石頭、布” 戰(zhàn)爭規(guī)則。但德國部隊卻害怕美國這種方式，因為德國也是以運動戰(zhàn)坦克為主，他們就害怕這種飛機大炮猛攻的方式。但蘇聯(lián)的坦克戰(zhàn)車遇到德國的坦克群卻無法發(fā)揮作用。 一、尋找渠道經(jīng)銷商的長處所在，并發(fā)揮極致 我任南京市場營銷總監(jiān)時，在負責(zé)高爐家整體品牌運作及活動的營銷策劃同時，還具體兼管六個區(qū)的銷售工作。 A市場的區(qū)域經(jīng)理向我匯報，說A市場終端投入并不高，但終端酒店老板普遍不守信用，專場買斷他們不能執(zhí)行，私下經(jīng)常以消費者需要為由售賣其他品牌，一個酒店內(nèi)廠家促銷員各品牌將近四五個；許多酒店進場費不給他們進，給了他們又不能幫我們賣酒。區(qū)域經(jīng)理還說，該地經(jīng)銷商老板很少去和酒店老板去打交道，其他酒業(yè)公司和終端關(guān)系比我們好的多，說準(zhǔn)備要調(diào)換經(jīng)銷商。對于這一點，我覺得這就是這位經(jīng)銷商最大的長處，充分發(fā)揮這個長處一定能在該區(qū)域市場取得勝利。 第二、A市場終端投入模式暫停；只做兩到三家信譽較好、檔次較高的酒店進場銷售工作。 此策略執(zhí)行后，市場效果相當(dāng)明顯。年底A區(qū)最早完成既定的銷售任務(wù)目標(biāo)。當(dāng)我去B市場調(diào)研后，發(fā)現(xiàn)果真如此！看來真的要換經(jīng)銷商了，可是當(dāng)?shù)氐膹妱萁?jīng)銷商卻是做競品的，根本不可能做我們產(chǎn)品。 結(jié)果是，在B區(qū)高爐家酒有了四個經(jīng)銷商，要知道的是B區(qū)只不過是個縣級市場，到后來形成了三家做酒店終端和傳統(tǒng)零售，一家專做部分商超和跑團購。其中靈活策略的投入主要來源于前期開瓶費或暗促的投入。 C市場是我負責(zé)區(qū)域內(nèi)的重點市場，經(jīng)濟十分發(fā)達，該區(qū)內(nèi)有二十多個經(jīng)濟發(fā)達的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，高爐家價位的白酒在該區(qū)域有年近3000萬的消費額；該市場當(dāng)時是這樣的市場狀況： 市區(qū)中高檔酒樓幾乎被競爭對手口子窖或百年皖酒全部獨家買斷，同時特別禁止高爐家酒進場銷售； 消費者比較傾向口子窖，該產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥墙^對的龍頭老大； 鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場口子窖屬于自然銷售狀態(tài)，但銷量不錯，每年兩節(jié)的定貨會是分銷商拿貨的高峰期； 口子窖的渠道利潤較為透明，特別是鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷基本靠廠家促銷才會吃貨。綜于這些因素，敵人的短處是渠道利潤不夠，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場做得不細。 年底統(tǒng)計時，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的銷量達到全區(qū)銷量的60%還多，而且還節(jié)省了大量的開瓶費和進場費。對終
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