【正文】 時，這個企業(yè)依然可以稱之為私營企業(yè)。綜合上述定義，且考慮到擬研究的私營企業(yè)性質(zhì)，所謂中國私營企業(yè)指的是，在中國文化背景下，一私營或數(shù)個緊密聯(lián)盟關(guān)系的私營兩名或兩名以上的成員直接擁有或參與經(jīng)營管理的企業(yè)，或企業(yè)的領(lǐng)導權(quán)在私營內(nèi)繼承的企業(yè)。從對中國私營企業(yè)的調(diào)查情況看，私營企業(yè)中大部分股權(quán)為私人所有，%，私人處于對企業(yè)絕對控制狀態(tài)。所以，研究當代中國私營企業(yè)的發(fā)展歷程，也可以從私營企業(yè)和私營經(jīng)濟發(fā)展的過程中窺見一斑。原因有以下幾點：（1）以家庭為單位進行資源配置，減少了交易成本和監(jiān)督成本。在創(chuàng)業(yè)初期，私營成員都能同心協(xié)力，共同奮斗一，使企業(yè)快速增一長；在困難時期，私營成員也能團結(jié)一致，共度難關(guān)，使私營企業(yè)不易倒閉。（4）企業(yè)的權(quán)力高度集中，有利于經(jīng)營者掌握第一手資料，把握全局，利于企業(yè)決策的制定、執(zhí)行和反饋，同時通過快捷的經(jīng)驗決策，以其靈活多變、高度統(tǒng)一、高效快捷的特點減少經(jīng)營風險，實現(xiàn)企業(yè)的迅速立足和快速增長。私營企業(yè)在企業(yè)生命周期的不同成長階段有不同的特征，主要表現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、人力資本結(jié)構(gòu)、薪酬機制以及企業(yè)文化方面。（1）產(chǎn)權(quán)特征：企業(yè)資本規(guī)模不大，有限資源的相對集中使用，業(yè)務(wù)與管理內(nèi)容相對簡單，所有權(quán)高度集中在企業(yè)主——“大家長”個人或私營手中。投資來源創(chuàng)業(yè)時股權(quán)比重（%）業(yè)主個人其他私人投資群眾集資鄉(xiāng)鎮(zhèn)、街道集體各級政府部門其他企業(yè)海外其他合計資料來源：張厚義、明立志主編：《中國私營企業(yè)發(fā)展報告》，社會科學文獻出版社1999年，第137頁。在利益、觀念和對問題認識上的一致性，私營企業(yè)員工為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力，企業(yè)銷售收入、凈利潤、總資產(chǎn)迅速增加。企業(yè)內(nèi)部交易成本極低，即包括度量、界定和保障企業(yè)產(chǎn)權(quán)的成本，發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資本和人力資本價值的成本，與人力資本討價還價、訂立合作契約的成本，督促契約條款嚴格履行的成本（包括代理成本）等等成本非常低。（3）薪酬機制：私營企業(yè)在這個階段具有私營與企業(yè)合一的特征，企業(yè)成員為了企業(yè)的生存發(fā)展，可以不計報酬地不斷貢獻自己的價值，而企業(yè)利潤大部分轉(zhuǎn)化為再投資。私營成員具有相同或相近的血緣關(guān)系，接受彼此之間存在著天然的信任關(guān)系，一種非正規(guī)制度性私營規(guī)范具有草根特色的私營文化形成：一致性的私營整體利益，使得企業(yè)內(nèi)部包含著超越物質(zhì)關(guān)系的精神力量，使得各成員對外部環(huán)境變化具有天然的敏感性，且心理契約成本低，利益共享、風險共擔的利他主義盛行，造就了私營企業(yè)強大的凝聚力、生命力和活力；私營成員具有接納“大家長”之目標與價值的強烈信念，遵從對“大家長”絕對服從的私營倫理規(guī)范和對其商業(yè)經(jīng)驗的充分信任；秉承儒家的節(jié)約和堅忍不拔的精神，他們總是保持低調(diào)并且對成本非常敏感，對非私營成員的忠誠表示懷疑。當私營企業(yè)度過了不穩(wěn)定的創(chuàng)業(yè)期后，便進入到快速擴張的成長脹。私營企業(yè)逐漸構(gòu)架科層式的治理結(jié)構(gòu)，如增加了人事部門、劃分得更為細致的市場營銷部門和生產(chǎn)、技術(shù)等部門。重大經(jīng)營決策權(quán)仍牢牢掌握在“大家長”手中。（樣本容量：40）企業(yè)主與家庭成員共同擁有其他合計100%選用標準老實可靠關(guān)系密切可信任關(guān)系戶有技術(shù)有關(guān)系網(wǎng)其他管理人員技術(shù)人員工人資料來源：《中國私營經(jīng)濟年鑒(1996)》，中華工商聯(lián)合出版社1996年版。（2）人力資本結(jié)構(gòu)及績效：為適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和管理復(fù)雜性的增強，外部職業(yè)經(jīng)理人、技術(shù)人員等人力資本開始引進。波紋的中心是“大家長”，引入企業(yè)員工的職位安排，如同水的波紋一樣，一圈圈推出去，隨著波紋與中心的遠近，形成與“大家長”血緣、親緣、地緣和關(guān)系密切的，親疏不同、職位高低不一的差序結(jié)構(gòu)。外來人員流動性大，只有很少人員留在了企業(yè)內(nèi)。小規(guī)模引入的外部職業(yè)經(jīng)理人和技術(shù)人員，為企業(yè)的規(guī)范經(jīng)營管理和技術(shù)知識運用，添磚加瓦。除一部分留存利潤作為企業(yè)發(fā)展的自我積累，大部分利潤回報企業(yè)成員和私營。人事部門雖然已經(jīng)建立，人力資源考核一般是由辦公室文員組織每年的考評，而考評依據(jù)大多僅僅是出勤率，整個公司嚴重缺乏與部門、員工績效掛鉤的激勵機制。非私營外來人員大都被排斥在企業(yè)主流文化之外，得不到信任，缺乏相應(yīng)的重視。（1）產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)：由于企業(yè)規(guī)模的進一步擴大，市場競爭愈來愈激烈，管理更加復(fù)雜，以及高新技術(shù)運用的迫切需要，私營內(nèi)部的有限資源，以及家庭或私營成員管理能力不高，內(nèi)部交易成本趨增的現(xiàn)實，使得私營對企業(yè)的控制權(quán)不得不向社會的人力資本進一步開放，實行專業(yè)化、規(guī)范化管理。但大多仍然采取的是“一股獨大”的單一化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，經(jīng)營權(quán)仍掌握在“大家長”手中，即使是上市的私營企業(yè)，對企業(yè)經(jīng)營管理活動的干預(yù)程度也較高。并且，企業(yè)制度更多的是人治下的制度、感情下的制度、家庭成員主導和控制下的“三會”，缺乏相應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)。（2）人力資本結(jié)構(gòu)及企業(yè)績效：企業(yè)要突破發(fā)展障礙，完善現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實要求，將迫使“大家長”放權(quán)、讓權(quán)。但是外部人力資本進入到私營企業(yè)后，常常遭遇這樣的三種尷尬：第一種情況是引入了適合企業(yè)發(fā)展，但不適合本私營企業(yè)發(fā)展的人力資本。伴隨著這種不信任，一系列不愉快的事情發(fā)生。此時，大都沒有接受過系統(tǒng)專業(yè)教育和管理培訓的創(chuàng)業(yè)管理層，較難適應(yīng)現(xiàn)代公司治理制度約束，與外部人才摩擦不斷，使得與公司發(fā)展有利的各項改革策略執(zhí)行效果大打折扣，表現(xiàn)為外來的“和尚”不會念經(jīng)。從而影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展?！按蠹议L”只好收回成命，重新安排私營成員“上崗”重要職位，勉強維繼企業(yè)的發(fā)展。第三種情況是私營企業(yè)最難以承受的痛。但是在企業(yè)的商業(yè)機密為外來人力資本掌握后，其攜帶機密外逃，自立門戶或跳槽，成為熟知本企業(yè)運作的強大市場競爭對手。同時，資源的分配充滿了彈性和主觀色彩。企業(yè)內(nèi)部交易成本不斷增加。（3）薪酬機制：具有激勵機制的薪酬體制初步建成，績效考核全面推行，且注重對外來人力資本的物質(zhì)激勵。但部門一般設(shè)正副經(jīng)理，正職留給私營非常大，作為副職的外部職業(yè)經(jīng)理人的物質(zhì)薪酬常常難以彌補其付出，更不用提非物質(zhì)性的福利待遇和精神補償，責權(quán)利嚴重失衡。但是這種自下而上的企業(yè)文化重構(gòu)沖動，往往會止于外部人力資源內(nèi)部，被包圍在