淺議企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理體系的重要性-在線瀏覽
2025-08-15 15:38本頁面
【正文】 內(nèi)部控制建立的必要性國際環(huán)境：2001年安然事件后，以《薩班斯—奧克斯利法案》（即《2002年公眾公司會(huì)計(jì)改革和投資者保護(hù)法案》，簡稱SOX）的公布為標(biāo)志，全球掀起了企業(yè)內(nèi)部控制和上市公司監(jiān)管的浪潮，世界進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部控制時(shí)代。此外，由于企業(yè)內(nèi)部控制不規(guī)范而使銀行產(chǎn)生大量不良貸款的現(xiàn)象也屢見不鮮。對(duì)“云銅”窩案的反思。發(fā)展理念和發(fā)展思路出現(xiàn)偏差，出現(xiàn)了規(guī)模遞減效應(yīng)，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)；組織架構(gòu)設(shè)置不合理，管控模式不科學(xué)，管理鏈條長成本高，組織架構(gòu)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)；制度不完善，將決策權(quán)、批準(zhǔn)權(quán)、監(jiān)督權(quán)和制約權(quán)同時(shí)集中在一個(gè)人手中，沒有真正形成科學(xué)的投資決策機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)防范和控制機(jī)制、權(quán)力監(jiān)督和制衡機(jī)制；大額資金的支、付、融、撥調(diào)沒有經(jīng)過相關(guān)部門負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)中心聯(lián)審會(huì)簽，再報(bào)送企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)可的審批管理。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督的全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)全過程、全員性控制，不存在內(nèi)部控制空白點(diǎn)。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在兼顧全面的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，并采取更為嚴(yán)格的控制措施，確保不存在重大缺陷。制衡性原則。制衡性原則要求企業(yè)完成某項(xiàng)工作必須經(jīng)過互不隸屬的兩個(gè)或兩個(gè)以上的崗位和環(huán)節(jié)；同時(shí)，還要求履行內(nèi)部控制監(jiān)督職責(zé)的機(jī)構(gòu)或人員具有良好的獨(dú)立性。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化加以調(diào)整。成本效益原則。成本效益原則要求企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)必須統(tǒng)籌考慮投入成本和產(chǎn)出效益之比。四、內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)程序?qū)ζ髽I(yè)的組織體系、機(jī)構(gòu)設(shè)置、營業(yè)范圍、經(jīng)營方式、主要業(yè)務(wù)、營運(yùn)情況、管理水平、員工情況、財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果以及所處的外部環(huán)境等進(jìn)行全面總結(jié)和分析。對(duì)各相關(guān)子系統(tǒng)進(jìn)行認(rèn)真研究和梳理，確定各子系統(tǒng)運(yùn)行過程中的主要風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點(diǎn)，并針對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點(diǎn)制定有效的控制措施。運(yùn)用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)手段實(shí)施內(nèi)部控制的企業(yè)，在建立健全本企業(yè)內(nèi)部控制時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分考慮手工控制與計(jì)算機(jī)信息技術(shù)控制的特點(diǎn)和差異，但不得因?qū)嵭杏?jì)算機(jī)信息技術(shù)控制而免除或減少必要的控制程序。2010年4月財(cái)政部等五部委發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》，應(yīng)用指引可以劃分為三類，即內(nèi)部環(huán)境類指引、控制活動(dòng)類指引、控制手段類指引。根據(jù)分公司的定位，分公司主要是搞好生產(chǎn)，帶好隊(duì)伍，打造一流的磷復(fù)肥制造能力，同時(shí)按照本部“六統(tǒng)一”的要求，結(jié)合本部的內(nèi)部制制體系來制定分公司企業(yè)層面的內(nèi)控體系。應(yīng)該依據(jù)本部對(duì)分公司的定位制定分公司的組織架構(gòu)。本部的發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制辦法就是分公司的發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制管理辦法。按本部的人力資源政策制定分公司的人力資源內(nèi)部控制管理辦法。分公司應(yīng)結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營的特點(diǎn)，所處的地域環(huán)境，如分公司是磷復(fù)肥生產(chǎn)企業(yè)，地處安寧市，制定分公司的社會(huì)責(zé)任內(nèi)控管理辦法。（2）產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費(fèi)者利益，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、形象受損，甚至破產(chǎn)。（4）促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)不夠，可能導(dǎo)致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會(huì)穩(wěn)定。
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