【正文】 時候，我們都會發(fā)現(xiàn)，它仍然沒有解決業(yè)績管理的一些常規(guī)問題，如：如何制定關鍵業(yè)績指標，如何設定目標等等（當然它也不是主要用來解決這些問題的），這使我們不免有一些“他鄉(xiāng)遇債主”的尷尬，但債總是要還的。恰恰相反，平衡計分卡不僅如原有的業(yè)績管理模式一樣要求制定出明確的關鍵業(yè)績指標，而且更要求這些指標之間存在因果關聯(lián)。有時，甚至是要再發(fā)明一個四大平衡以外的新方面。問題7：人人平衡才是真正的平衡嗎？我聽過一堂演講，題目叫“如何制作人力資源職能的平衡計分卡”。如果真是如此，那么按照因果遞進的關系，人力資源工作者促進自身發(fā)展、改善工作流程、增加客戶滿意的目的豈不成了節(jié)約（或提高）工資、培訓成本？更激進的說法是，每個員工都應該定一套平衡指標。前面已經提到，平衡計分卡是基于一個較為完整的價值鏈所建立起來的戰(zhàn)略和業(yè)績管理工具。形式主義地死搬硬套，是永遠平衡不了的?？ㄆ仗m先生在上海開講前的招待晚宴上，有一家咨詢公司問：“我們把客戶的企業(yè)戰(zhàn)略逐層分解，但是越分越多，越分越復雜，這個問題如何解決？”由于時間和場合關系，卡普蘭先生并未就此做詳細的答復。理由有兩條。第二，戰(zhàn)略分解層級越多，就會使分解邏輯越復雜，底層指標與頂層指標的關聯(lián)也越模糊；國內企業(yè)的員工素質似乎還不足以支持過于復雜的戰(zhàn)略分解。雖然“將分解進行到底”的倡導者認為若不如此，平衡計分卡就無法引導前線員工的日常工作，但相對這樣做所付出的代價以及帶來的風險而言，我仍然建議我們的企業(yè)不要過度分解戰(zhàn)略。問題9：要用專門的溝通方案來配合平衡計分卡的實施嗎？如果平衡計分卡的實施就是將戰(zhàn)略逐層分解成各種指標，那也許只需要一群管理者加上一兩個顧問花上幾天功夫進行封閉式討論就可以解決了。平衡計分卡本身就是一個溝通工具，它能夠幫助員工更切實地理解企業(yè)戰(zhàn)略，但這并不意味著只要發(fā)給員工幾張寫滿指標的A4紙就能讓所有人心領神會了。通常平衡計分卡的制定過程，公布過程、實施過程都會被納入溝通方案。問題10：平衡計分卡會與其它管理方式沖突嗎？如果企業(yè)的組織結構中將銷售列在突出重要的位置上，而平衡計分卡上卻對供應鏈管理做出了絕不亞于銷售指標的要求；如果企業(yè)要求大家注重學習與發(fā)展，卻為了財務報表砍掉了培訓預算；如果員工的獎金仍然只取決于當年的盈利情況，那么，平衡計分卡就會漸漸為人所忽視。因此，在興師動眾地實施平衡計分卡之前，全面地審核一下現(xiàn)有的管理模式，發(fā)現(xiàn)一些可能的沖突，這對于決定是否應用以及如何實施平衡計分卡都有很大的價值。 股東也是上帝，他們對管理有根本性的影響。ll 領導的熱情與決心是成功的根本。l 管理要少翻花樣多辦實事。 最科學的管理未必是最有效的管理。接受一種管理工具，往往意味著接受一種新的管理思想；接受一種新的管理思想，往往要求改變許多管理行為。如何有效處理好企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理的關系呢？先進的方法就是平衡計分卡。這種管理模式可以將戰(zhàn)略轉化成可度量的指標；由于其自身的優(yōu)勢，世界上眾多企業(yè)采用這種管理模式替代傳統(tǒng)的績效管理模式。平衡計分卡（一）By AMT 管政一、平衡計分卡的相關概念工業(yè)時代的企業(yè)競爭模式已經無法適應現(xiàn)在的信息、知識經濟時代，企業(yè)之間的競爭在空間上得到延伸，在時間上得到加強，企業(yè)要想得到長期的生存發(fā)展，必須更注重自己的戰(zhàn)略管理，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。從美國《財富》雜志每10年前500大企業(yè)的追蹤統(tǒng)計可以看出企業(yè)淘汰的速度：1970~1980年32% 的五百大企業(yè)已經消失了；1980~1990年47% 的五百大企業(yè)已經消失了；1990~1998年54% 的五百大企業(yè)已經消失了。而平衡計分卡的出現(xiàn)正為企業(yè)提供了重要的績效衡量工具。1．傳統(tǒng)績效評價體系的特點傳統(tǒng)績效評價體系只由純粹的財務指標構成，其最初形式為單一的財務指標（如利潤、投資報酬率等等）。這個體系以權益資金利潤率為源頭，利用各財務指標之間的內在聯(lián)系，對企業(yè)綜合經營狀況及經濟效益進行系統(tǒng)分析評價。第四，傳統(tǒng)績效考核制度與公司的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢關系不大，并且只看重短期績效，忽然企業(yè)長期需要。因為在這個時代，企業(yè)在經營上的成功主要依賴于規(guī)模經營所帶來的利潤；產品的市場需求相對于供應量而言要大得多，可供消費者選擇的產品品種也較少，因而產品市場主要以賣方市場為主；企業(yè)要提高利潤水平，實現(xiàn)財務目標，只要通過加強內部管理，提高生產效率就可以達到；物質資本在企業(yè)生產經營活動中占居主導地位，投資回報最大化成為企業(yè)經營者所追求的最高目標。2．企業(yè)環(huán)境的變遷自20世紀80年代以后，人類社會逐步邁入了一個嶄新的時代——知識經濟的時代。在這種新的經營條件和環(huán)境下，企業(yè)要獲得持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展，就必須具有戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢。這就客觀上要求對企業(yè)經營績效的評價不能僅觀察企業(yè)當前財務成果的好壞，更應重視影響企業(yè)長期而穩(wěn)定發(fā)展的因素。總的來說，在當今的經濟環(huán)境中，財務指標和非財務指標各自存在優(yōu)點和缺點，這兩者優(yōu)勢互補，可以綜合反映企業(yè)的經營績效。卡普蘭和戴維3．平衡計分卡的界定平衡計分卡最初源于1990年美國諾頓研究所主持并完成的“未來組織績效衡量方法”研究計劃。在此基礎上，這項計劃的帶頭人——美國著名管理會計學家、哈佛大學教授卡普蘭（Robert Kaplan）和諾頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David Norton又進行全面而深入地研究，并于1991993和1996年分別發(fā)表了《平衡計分卡：良好的績效評估體系》、《平衡計分卡的應用》和《將平衡計分卡用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》三篇論文，此后又出版了《平衡計分卡：一種革命性的評估和管理系統(tǒng)》和《平衡計分卡——戰(zhàn)略目標的轉換》等專著，使平衡計分卡的理論與方法得以系統(tǒng)化。平衡計分法最突出的特點是：將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財務結果，一方面密切關注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產等方面的進展。它同時也是一個從價值和戰(zhàn)略的角度，對企業(yè)各個部門和員工的績效進行評價和引導，以便形成正確的決策，共同為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略價值而努力的管理體系。平衡計分卡是一種將企業(yè)的戰(zhàn)略目標用可以測量的各種指標表達出來，使管理層及各級員工能夠對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有明確認識，并促使發(fā)展戰(zhàn)略向經營實踐轉化的管理方法。4．平衡計分卡的特點平衡計分卡在保留了傳統(tǒng)財務指標的基礎上，增加了客戶、內部業(yè)務流程、學習和成長三方面的非財務指標，從而可以達到全面計量企業(yè)績效的目的。例如：平衡計分卡在對企業(yè)要提高資本回報率進行分析時，就可按照下列因果關系鏈展開：提高投資回報率——提高