【正文】 中繼通信。80年代中后期，便攜的手機(jī)出現(xiàn)在人們的視野中。最近的20年，更是互聯(lián)網(wǎng)和手機(jī)通信在全世界范圍飛速發(fā)展、普及的20年。21世紀(jì)的人們已經(jīng)習(xí)慣于這樣一個(gè)事實(shí)：在高速發(fā)展的科技創(chuàng)新面前，任何對(duì)未來(lái)的憧憬都有可能因?yàn)槊魈斐霈F(xiàn)的某一項(xiàng)創(chuàng)新而在短期內(nèi)變成現(xiàn)實(shí)。如果說(shuō)古代的創(chuàng)新對(duì)于人們生活的改變還不是那么重要的話，在21世紀(jì)，幾乎每一項(xiàng)有價(jià)值的創(chuàng)新都可能迅速、有效地改變?nèi)藗兩畹哪骋粋€(gè)側(cè)面。在21世紀(jì)，創(chuàng)新是唯一可以持續(xù)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，由創(chuàng)新引發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。所以一個(gè)21世紀(jì)的高科技企業(yè)必須不斷創(chuàng)新才能維持它的競(jìng)爭(zhēng)力和生命力。這種形勢(shì)下，谷歌繼續(xù)研發(fā)，做出了整合搜索，讓搜索結(jié)果除了有文字，還有其它多元化信息，如視頻、圖像、新聞、天氣等等。我們把這種21世紀(jì)的高科技行業(yè)和過(guò)去的傳統(tǒng)高科技行業(yè)相比，會(huì)發(fā)現(xiàn)21世紀(jì)的高科技行業(yè)創(chuàng)新更加快速，更加多樣化。21世紀(jì)里，創(chuàng)新已經(jīng)成為了我們的生活密不可分的一部分。只有擁抱創(chuàng)新，才能融入這個(gè)新的時(shí)代，才能更好地迎接挑戰(zhàn)。但是，究竟該怎樣做，才能不斷得到最好的創(chuàng)新呢？建議大家思考和實(shí)踐以下五項(xiàng)創(chuàng)新的準(zhǔn)則，它們是：打破陳規(guī)以人為本要做到洞悉未來(lái)，雖然應(yīng)該重視用戶(hù)，但是，不能完全聽(tīng)取用戶(hù)的意見(jiàn)，因?yàn)橛脩?hù)不可能有足夠的前瞻性，也不可能完全理解技術(shù)的發(fā)展規(guī)律。這個(gè)道理就像踢足球一樣，優(yōu)秀的球員要到球?qū)⒁竭_(dá)的地方，而不是球現(xiàn)在所在的位置。那時(shí)，用戶(hù)可能并不知道搜索引擎是什么，不清楚自己是否真正需要這樣的功能，也不清楚技術(shù)上是否具有可行性，但是，能夠洞悉未來(lái)的創(chuàng)新者可以推測(cè)：隨著網(wǎng)頁(yè)數(shù)量的不斷增長(zhǎng)，總有一天，分類(lèi)目錄將無(wú)法更好地容納更多的新網(wǎng)頁(yè)。例如，是不是可以允許用戶(hù)使用任何關(guān)鍵詞進(jìn)行查詢(xún)，并獲取網(wǎng)頁(yè)結(jié)果呢？在技術(shù)上，是不是可以自動(dòng)為海量網(wǎng)頁(yè)創(chuàng)建索引并獲得最好的排序呢？谷歌公司的創(chuàng)始人正是洞悉了這個(gè)用戶(hù)的潛在需求，而投身于搜索技術(shù)的研發(fā)。做最好的創(chuàng)新的第二項(xiàng)準(zhǔn)則是打破陳規(guī)。如果不能打破陳規(guī)，那么，無(wú)論對(duì)未來(lái)用戶(hù)的需要有多么清楚的認(rèn)識(shí)，創(chuàng)新者也無(wú)法想出最有效的、最新穎的解決之道。結(jié)果，他不是用方向盤(pán)，而打算使用韁繩來(lái)調(diào)整汽車(chē)的方向！在科技發(fā)展史上，通過(guò)打破陳規(guī)來(lái)獲得有價(jià)值創(chuàng)新的例子不勝枚舉。但在當(dāng)時(shí)的技術(shù)條件下，無(wú)線通信設(shè)備有兩個(gè)部分：無(wú)線發(fā)射器體積龐大，價(jià)格昂貴，但是無(wú)線接收器體積小，而且便宜。這時(shí)，一位打破陳規(guī)的創(chuàng)新者想到，是不是可以把發(fā)射器和接收器分開(kāi)，讓每個(gè)人都有一部非常便宜的接收器，來(lái)接受某個(gè)中心發(fā)射器的信號(hào)。追求簡(jiǎn)約也是通向創(chuàng)新的必由之路。最初做搜索引擎的時(shí)候，研究人員發(fā)現(xiàn)，如果用戶(hù)搜索時(shí)多輸入幾個(gè)字，搜索結(jié)果就會(huì)準(zhǔn)確得多。也有人想到，我們能不能主動(dòng)告訴用戶(hù)，請(qǐng)盡量輸入更長(zhǎng)的句子，或者根據(jù)用戶(hù)的輸入主動(dòng)建議更長(zhǎng)的搜索詞呢？但是，這樣似乎又會(huì)干擾用戶(hù)。結(jié)果，當(dāng)用戶(hù)看到搜索框比較長(zhǎng)時(shí)，就會(huì)有更大的可能性輸入更多的字詞。以人為本是企業(yè)能否保持持久的創(chuàng)新能力的關(guān)鍵。在19世紀(jì)的一個(gè)普通工廠里，最能干的工人與普通工人相比，他們的生產(chǎn)力最多相差一倍。如果你的企業(yè)能夠吸引、用好幾百個(gè)、幾千個(gè)天才的創(chuàng)新者，即便是在最激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，也一定能脫穎而出。在谷歌，每一位工程師都可以利用工作中20%的時(shí)間，來(lái)做自己最有激情做的事情。事實(shí)上，谷歌發(fā)布的許多創(chuàng)新產(chǎn)品，最早都誕生于20%的時(shí)間里。承受風(fēng)險(xiǎn)也是創(chuàng)新過(guò)程中重要的一點(diǎn)。失敗不是對(duì)我們的懲罰，而是一次最好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。在谷歌，有許多20%時(shí)間里開(kāi)始的創(chuàng)新工作，但其中很大一部分都失敗了。在我負(fù)責(zé)研究工作時(shí)，我的主管曾對(duì)我說(shuō)，如果你每一個(gè)項(xiàng)目都成功了，那么，你實(shí)際上是失敗的。 如何培養(yǎng)創(chuàng)新力？最后，對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，特別是對(duì)渴望創(chuàng)新、渴望成功的學(xué)生們來(lái)說(shuō)，該怎樣培養(yǎng)自己在創(chuàng)新方面的素質(zhì)和能力呢？我的第一個(gè)建議是，在學(xué)習(xí)中，要知其然，也要知其所以然。只有懂得了知識(shí)背后的道理，才能夠在遇到新的問(wèn)題時(shí)舉一反三，才能在需要?jiǎng)?chuàng)新的時(shí)候，靈活地將自己掌握的知識(shí)付諸實(shí)踐。一個(gè)很好的例子是即時(shí)貼的發(fā)明。但一段時(shí)間后，他發(fā)現(xiàn)人們有這樣一種需求：把便條或書(shū)簽貼到桌上或墻上，在需要時(shí)可以隨時(shí)揭下來(lái)——他此前發(fā)現(xiàn)的粘合力差的液體不正可以派上用場(chǎng)嗎？就這樣，因?yàn)樗伎冀嵌鹊牟煌?，一種險(xiǎn)遭廢棄的技術(shù)促成了“即時(shí)貼”的發(fā)明。我的女兒在學(xué)習(xí)指數(shù)的時(shí)候，不理解指數(shù)是什么，更不相信在真實(shí)生活中指數(shù)有什么用，就主動(dòng)來(lái)問(wèn)我。因此，只有像這樣不懂就問(wèn)，才能真正學(xué)到有用的知識(shí)。沒(méi)有一種創(chuàng)新是可以靠憑空想象得到的。我記得小時(shí)候，我的父親曾讓孩子們解答這樣一個(gè)問(wèn)題：用6根火柴拼成4個(gè)大小一模一樣的正三角形。這樣的實(shí)踐讓我對(duì)相關(guān)的幾何和空間知識(shí)記憶深刻，也訓(xùn)練了我使用新穎的思維解決問(wèn)題的能力。只有自己真正喜歡做的事情，才能做到最好。在一種鼓勵(lì)探索，支持興趣，重視實(shí)踐的教育環(huán)境下，創(chuàng)新并不難。這是“一體兩面”的魔咒，左右著國(guó)人的思維和行為。文化魔咒扼殺中國(guó)經(jīng)濟(jì)不管你蓋了多少高樓大廈，也不管你登了多少世界高峰，可是在老百姓看來(lái)，你的心靈就是高不過(guò)一座墳頭！你說(shuō)這是不是中國(guó)企業(yè)家的悲哀？但這還不算是真正讓人悲哀的。更悲哀的是什么呢？就是我們這么大的內(nèi)需市場(chǎng)在這30年來(lái)好不容易培養(yǎng)出來(lái)的幾個(gè)企業(yè)，不要說(shuō)沒(méi)有幾個(gè)真正讓世界尊敬的，就連讓我們中國(guó)人自己心服口服的也沒(méi)幾個(gè)。聽(tīng)過(guò)我演講的政府官員和企業(yè)家何止成千上萬(wàn)！我期望透過(guò)國(guó)際成功企業(yè)的案例，來(lái)改變國(guó)內(nèi)企業(yè)家朋友們的浮躁和投機(jī)取巧的心態(tài)和僵化的思維模式，期望我們的企業(yè)家們能夠回到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本面來(lái)。看來(lái)我的案例演講也很難能夠改變我們企業(yè)家朋友僵化的思維方式。當(dāng)然也有為數(shù)不少的企業(yè)家朋友，受我演講的影響，改變了浮躁和投機(jī)取巧的心態(tài)，企業(yè)發(fā)展取得了斐然的成就。就像魔咒一樣，去掉也不是，不去掉也不是。這是“一體兩面”的魔咒，左右著國(guó)人的思維和行為。我們的大愛(ài)文化能夠隨時(shí)隨地表現(xiàn)之時(shí)，就是中華民族真正騰飛之日！我認(rèn)為，我們大愛(ài)文化的潛藏性和我們文化固有的劣根性，正是謀殺我們經(jīng)濟(jì)的幕后黑手！這不是危言沖聽(tīng)，這是附身在每個(gè)國(guó)人身上的魔咒！我們必須打破這個(gè)魔咒，讓我們的大愛(ài)不在潛藏，讓我們文化的劣根性不在成為我們思維的習(xí)慣，我們的經(jīng)濟(jì)才有救，國(guó)家才有希望。而這些劣根性導(dǎo)致了中國(guó)企業(yè)的盲目做大做強(qiáng)，其手法就是投機(jī)取巧的收購(gòu)兼并，但是由于思想僵化的結(jié)果，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這些被文化詛咒的劣根性百年來(lái)還是沒(méi)有太大長(zhǎng)進(jìn)。我和大家一起分析中華文化的四個(gè)茫然表現(xiàn)：第一就是中國(guó)人就知道茫然地賺錢(qián)，為了賺錢(qián)可以沒(méi)有任何社會(huì)責(zé)任感和道德感；第二就是我們這個(gè)文化茫然的自閉，對(duì)外面的世界缺少真正的理解，好不容易有所了解也只是浮躁地停留在表面；這樣就導(dǎo)致第三個(gè)茫然，即我們也很少明白別人如何來(lái)看我們，我們通常只是茫然地關(guān)注其看法，而不去思考這些看法背后的根源在哪里；第四，更可悲的是，與別人對(duì)我們的了解相比，我們對(duì)自己的缺點(diǎn)是茫然的，缺乏深刻的認(rèn)知和反省。事實(shí)上，正是因?yàn)槲覀內(nèi)鄙賹?duì)自己缺點(diǎn)的深刻批判和反省，才使得今天的中國(guó)人和中國(guó)企業(yè)對(duì)中國(guó)古代商幫有一種普遍的錯(cuò)覺(jué)——晉商是金融楷模，徽商是內(nèi)貿(mào)模范，浙商和粵商是外貿(mào)鼻祖。你如今的所做所想，有多少是來(lái)自你已經(jīng)默然接受的中華文化？我們說(shuō)具體一點(diǎn)，想想你心目中的諸葛亮，你只需要回答我一個(gè)問(wèn)題：“你是不是覺(jué)得諸葛亮足智多謀呢？”或者我換個(gè)問(wèn)法：“你是不是也覺(jué)得諸葛亮是一個(gè)非常值得學(xué)習(xí)的好榜樣？”只要你是土生土長(zhǎng)的中國(guó)人，你的答案肯定都是：“是，當(dāng)然是，諸葛亮又是草船借箭的，又是借東風(fēng)，又是空城計(jì)簡(jiǎn)直聰明極了！”然而你可能并沒(méi)意識(shí)到，這恰恰是我們中華文化的一個(gè)致命傷——投機(jī)取巧。請(qǐng)讀者想一想，中華文化為什么不崇拜“千斤撥四兩”這樣擁有必勝把握的心態(tài)呢？這還不是最致命的，最要命的、也是最悲哀的，就是浮躁！中國(guó)人崇拜悲劇英雄，例如岳飛、屈原等等，就是浮躁的表現(xiàn)。但是我們的文化卻不去深究這些悲劇英雄失敗的真正原因，其結(jié)果就是造成我們只看表面現(xiàn)象，不研究真正的本質(zhì)原因的惡質(zhì)文化傳承。你平時(shí)有這種心理可能不覺(jué)得有什么大問(wèn)題，可是你知道不知道，浮躁這種心態(tài)如果放在企業(yè)家身上會(huì)導(dǎo)致什么？就是喜歡盲目地做大做強(qiáng)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，他們采取的方法就是投機(jī)取巧，例如TCL收購(gòu)湯姆遜，聯(lián)想收購(gòu)IBM的全球PC業(yè)務(wù)，就是這兩種病態(tài)心理的體現(xiàn)！由此帶來(lái)的直接后果就是摧毀股東價(jià)值，并且這樣的事例不是偶爾發(fā)生一次兩次，而是反復(fù)重演。這種病態(tài)心理就是在你崇拜悲劇英雄和相信空城計(jì)的一剎那進(jìn)入你的靈魂的；就是在你欣賞諸葛亮借東風(fēng)火燒赤壁的那一刻，成為你永遠(yuǎn)也跳不出來(lái)的僵化思維的一部分的。以聯(lián)想為例，聯(lián)想在2004年之前浮躁地想要進(jìn)入世界500強(qiáng)，而其手法就是投機(jī)取巧地搞IT服務(wù)、手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)；到了2004年，這些戰(zhàn)略幾乎全都一敗涂地，于是聯(lián)想又開(kāi)始收購(gòu)IBM的全球PC業(yè)務(wù)；而到了2009年1月6日再次陷入困境。任誰(shuí)都會(huì)發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)的戰(zhàn)略怎么這么混亂啊！其實(shí)這些混亂的戰(zhàn)略充分顯示出，中國(guó)高科技企業(yè)特別好大喜功。而這種心態(tài)就是我前面所講的浮躁，因而使得我們相信奇跡，而且崇拜奇跡。至于如何達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，竟然是以“愚公移山”和“鐵杵磨成針”這樣非科學(xué)的僵化理念作為座右銘。第一，在西方理念中，所謂科研就是積累和傳遞。例如我們小學(xué)二年級(jí)的學(xué)生就可憐巴巴地背九九表，這就是低水平的浪費(fèi)。此外，還有一句各位學(xué)生和家長(zhǎng)最熟悉的低水平浪費(fèi)的話就是“學(xué)好數(shù)理化，走遍天下都不怕”，這是絕對(duì)的胡說(shuō)八道，而且絕對(duì)是低水平的浪費(fèi)時(shí)間。我們不同，我們不尊重規(guī)律，而希望破壞規(guī)律，我們甚至以破壞規(guī)則規(guī)律為榮。我在2008年10月初應(yīng)邀到廣西梧州演講，由于沒(méi)有飛機(jī)到達(dá)那里，而開(kāi)車(chē)過(guò)去需要5個(gè)小時(shí)，為了趕時(shí)間，演講主辦方派了一部警車(chē)來(lái)接我。我在破壞交通規(guī)則之余，不但不以為恥，反而得意洋洋。在我們中國(guó)人的潛意識(shí)里，什么叫水平呢？就是做出來(lái)的事沒(méi)有錯(cuò)誤，對(duì)工作的要求也是這樣的。甚至孩子考了98分，爸媽還不一定滿意，因?yàn)闆](méi)拿到100分，因?yàn)橹挥?00分才完美。而在西方理念中，完成的工作必定有錯(cuò)誤，而且，高科技含量越大，錯(cuò)誤也就越多，這不是有無(wú)水平的問(wèn)題。他們?yōu)槭裁从羞@種接受錯(cuò)誤的思維呢？我想很可能與西方的考試制度不同有關(guān)，基本上西方是以曲線打分，只要你在全班位于前30%，你就是A，雖然你考試犯了很多錯(cuò)誤，但你相對(duì)上仍然是最好的。第四，在西方理念中，失敗就是控制和管理的失誤?！笆∈浅晒χ浮?，我們認(rèn)為這是理所當(dāng)然的。（來(lái)源: 《南方日?qǐng)?bào)》）領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)放權(quán)的10大技巧文/佚名有人說(shuō)，中國(guó)的企業(yè)一管就死，一放就亂。有人說(shuō)用人不疑，疑人不用；也有人說(shuō)用人要疑，疑人要用。出于對(duì)中小企業(yè)老板的理解，筆者總結(jié)出兩點(diǎn)很多領(lǐng)導(dǎo)不放權(quán)的原因：一是不敢放，即對(duì)外聘的經(jīng)理人心里沒(méi)底，不放心將自己辛辛苦苦打下的江山交到經(jīng)理人手中，尤其作為本來(lái)家底就不厚實(shí)的中小企業(yè)，實(shí)在是折騰不起，擔(dān)心一旦出現(xiàn)失誤可能就會(huì)使企業(yè)陷入困境甚至走向死亡；二是不想放，老板怕失去自己對(duì)企業(yè)的控制，尚失在企業(yè)中的權(quán)威，甚至可能會(huì)受制于手中掌握大量市場(chǎng)資源的經(jīng)理人，這對(duì)長(zhǎng)期在企業(yè)內(nèi)部一言九鼎的中小企業(yè)老板來(lái)說(shuō)是個(gè)相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。我個(gè)人理解——這個(gè)“綱”包括財(cái)務(wù)、人事、資源三個(gè)方面。但是，一旦推動(dòng)成功，能讓旅行社員工主動(dòng)思考，怎樣做才是對(duì)顧客、對(duì)自己?jiǎn)挝蛔詈玫木駬瘛＿@種情況下，許多對(duì)細(xì)節(jié)還不太懂的員工都會(huì)反射性地回答“知道”、“明白”，他們不想當(dāng)場(chǎng)被主管看扁。放權(quán)不是單單把事丟給員工，還要讓他明白管理者期盼些什么。你可以不必緊盯人，但仍要注意員工的狀況，適時(shí)給予“這兒不錯(cuò)”、“那樣可能會(huì)比較好”之類(lèi)的意見(jiàn)提點(diǎn)。要訣四：為下次放權(quán)做“檢討”每次的放權(quán)后，管理者應(yīng)找員工討論他這次的表現(xiàn)，以便檢討改進(jìn)。要訣五：放權(quán)不一定要是大事即使只是一次再尋常不過(guò)的小事，都可以是“放權(quán)”，未必一定要是什么大方案、大計(jì)劃，才叫放權(quán)。要訣六：先列清單再放權(quán)簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根據(jù)“不可取代性”以及“重要性”刪去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可放權(quán)事項(xiàng)清單”了。要訣七：放權(quán)的限度要弄明白有些員工會(huì)自作主張，做出一些超出放權(quán)的事。要訣八：找對(duì)你打算放權(quán)的人你所指定的人，如果經(jīng)驗(yàn)多但對(duì)于該項(xiàng)任務(wù)不擅長(zhǎng)或意愿較低，未必會(huì)比經(jīng)驗(yàn)較淺、有心學(xué)習(xí)而躍躍欲試的人適合。當(dāng)主管把自己的工作分配給員工時(shí)，確定也把權(quán)力一起轉(zhuǎn)交。要訣十：放了權(quán)就該適度放手與其緊迫盯人，不如在開(kāi)始時(shí)就交待清楚，然后放手讓員工做。（來(lái)源：《經(jīng)理人網(wǎng)》）管理制度和領(lǐng)導(dǎo)魅力的關(guān)系公司有完善的制度，但是員工的流動(dòng)率還是很高，這其實(shí)是一個(gè)公司缺少遠(yuǎn)景規(guī)劃的問(wèn)題；老板有較強(qiáng)的人格魅力員工還會(huì)離去，本質(zhì)上這是一個(gè)公司缺少管理的問(wèn)題。一、為什么公司制度完善還是有很高的流動(dòng)率？這其實(shí)是一個(gè)公司缺少遠(yuǎn)景規(guī)劃的問(wèn)題，或者可以通俗的說(shuō)成是公司老板缺少一種給員工描繪未來(lái)藍(lán)圖的能力，在看不到公司未來(lái)的希望、想不到公司未來(lái)是什么樣子的情形下，員工只能另謀高就。任何人一個(gè)人，始終是需要激勵(lì)的，因此，需求的問(wèn)題永遠(yuǎn)是大問(wèn)題二、人格魅力強(qiáng)的老板為什么還會(huì)有人離去？本質(zhì)上這是一個(gè)公司缺少管理的問(wèn)題。阿里巴巴的馬云同樣是一位人格魅力極強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)人，但保障阿里巴巴發(fā)展的始終是其嚴(yán)格的管理制度。制度始終是的第一要素。沒(méi)有制度管理能力的老板，是永遠(yuǎn)沒(méi)有辦法成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的。這是一個(gè)公司老板在具備第一條管理能力之后必須具備的第二個(gè)核心能力，即領(lǐng)導(dǎo)能力。會(huì)管理的不會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的又不精管理。說(shuō)到底，公司的發(fā)展瓶頸也無(wú)非是管理與領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題。任何時(shí)候秩序決定一切。如果結(jié)果已成定局，那么它就談不上是戰(zhàn)略舉措。而且我們花了大量的精力去更好地執(zhí)行它。我們都知道，有很多企業(yè)因?yàn)椴粩嘀貜?fù)之前的做法（而且也花了大量的精力去更好地執(zhí)行它）而慢慢走向了墳?zāi)埂Ｆ淠康脑谟诖偈菇M織的每位成員把注意力放在一些首要的目標(biāo)上，因?yàn)檫@些目標(biāo)有助于企業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的打造。 然而不幸的是，這些計(jì)劃的成功幾率非常不盡如人意，其中大約只有三分之一取得了成功。然而，高效企業(yè)并不是天生就具備這種能力，他們需要付出極大的努力才能調(diào)動(dòng)員工的參與積極性。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，企業(yè)面臨的形勢(shì)必然會(huì)發(fā)生巨大變化，它的戰(zhàn)略計(jì)劃要達(dá)到預(yù)期的效果，也必須適時(shí)而變。 讓員工積極參與進(jìn)來(lái)和持續(xù)學(xué)習(xí)這兩點(diǎn)，在很大程度上打破了高效企業(yè)的習(xí)慣。 企業(yè)要想在執(zhí)行戰(zhàn)略措施的過(guò)程中一直保持這種方式，提高其計(jì)劃成功的幾率，就需