【正文】 的《狂人日記》的主人公患的就是這種病）。所以他說：“只要涉及企業(yè)管理，我就相信迫害妄想狂萬歲。我認(rèn)為，作為一名管理者，最重要的職責(zé)就是防范他人的襲擊，并把這種防范意識(shí)傳播到手下人員。而作為“狂妄”近義詞的“偏執(zhí)”，作為一種頂級(jí)的商業(yè)美德，像病毒一樣地傳播?！　』蛟S在這時(shí)候，他們意識(shí)到了“只有迫害妄想狂才能生存”?！緟遣病?從大做小 把一個(gè)公司從小做大容易，把它從大做小不容易。但“大有大的難處”，對(duì)于少數(shù)已經(jīng)長(zhǎng)大，正逼近《財(cái)富》500強(qiáng)的企業(yè)來說，他們的煩惱是“做不小”?！　“汛笃髽I(yè)做小，就是保持甚至加大企業(yè)規(guī)模的前提下，對(duì)官僚主義的企業(yè)病毒具有免疫力，讓大企業(yè)具有小企業(yè)的內(nèi)在活力和對(duì)市場(chǎng)的敏捷的響應(yīng)能力。　　大企業(yè)常常被形容為恐龍——其強(qiáng)大和兇猛自不待言，但對(duì)外界的反應(yīng)遲鈍，行動(dòng)笨拙?！　?duì)環(huán)境反應(yīng)遲鈍，是大企業(yè)表現(xiàn)為常態(tài)的病態(tài)。他說，染上大企業(yè)病的企業(yè)，就像一個(gè)穿上了很多層毛衣的人，不但體態(tài)臃腫，行為魯鈍，而且感受不到市場(chǎng)的溫度變化?！薄　』勐攪H資訊有限公司總裁郭凡生對(duì)此頗有感觸。但是把企業(yè)從大做小確實(shí)不容易?！薄　?duì)于中國的大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，防治“大企業(yè)病”并非一個(gè)新鮮的話題。春蘭、聯(lián)想推行“矩陣式管理”，海爾進(jìn)一步深化流程再造。海爾推行BPR的真正意圖，就是讓海爾超越靠OEC管理成長(zhǎng)起來的舊海爾，讓海爾的員工不再甘心成為其龐大企業(yè)機(jī)器里螺絲釘，“因?yàn)檫@種螺絲釘精神和海爾目前的目標(biāo)－讓企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)貼近顧客、迎合市場(chǎng)—有矛盾之處，螺絲釘?shù)谋疚灰庾R(shí)是誘發(fā)身軀僵硬、行動(dòng)遲緩的‘大企業(yè)病’的直接原因?！案闫髽I(yè)的最大問題，就是如何使每個(gè)企業(yè)的細(xì)胞都是活的，而且不是說活一天，活五天，它不斷地在活，如果有死掉的，再有新的出來?！薄　≈墓芾韺W(xué)家詹姆斯許多“企業(yè)再造”的嘗試和努力遇到的失敗遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了成功。有時(shí)，他們有一種模糊的感覺；這臺(tái)機(jī)器應(yīng)該被廢棄，被替換，但他們卻不知道該對(duì)它做什么?！薄　∷裕按蟆焙汀靶　钡谋澈?，其實(shí)是“舊” 和“新”。在這個(gè)意義上，中國成長(zhǎng)性的中小企業(yè)與大企業(yè)站在同一條起跑線上—它們都努力成為一個(gè)真正屬于21世紀(jì)的企業(yè)?！緟遣病俊　≈匦露x你的渠道 WTO之后，國內(nèi)企業(yè)的渠道優(yōu)勢(shì)會(huì)不會(huì)變成渠道劣勢(shì)?　　“得渠道者得天下”。　　迄今為止，在渠道的占有和控制上做得最成功的是國內(nèi)家電廠商和保健品飲料廠商。TCL直屬的銷售隊(duì)伍在高峰時(shí)近萬人；康佳的銷售隊(duì)伍超過5千人，而保健品廠商紅桃K把它的廣告刷到了每一個(gè)鄉(xiāng)村的墻上。麥肯錫公司的研究表明，中國每年由批發(fā)業(yè)經(jīng)手的消費(fèi)品、包裝食品和家居用品總值達(dá)420億美元。進(jìn)口商也將可以有更大的靈活性來決定進(jìn)口產(chǎn)品通過怎樣的批發(fā)渠道在中國市場(chǎng)分銷。過去，在中國各地設(shè)廠的跨國公司不可以在同一分銷網(wǎng)絡(luò)下進(jìn)行整合，因?yàn)檫@意味著這家公司將成為一個(gè)實(shí)際意義上的批發(fā)商。　　按照麥肯錫的估計(jì)，這些公司最終將發(fā)現(xiàn)它們?cè)谖锪骱头咒N方面的開支將會(huì)由現(xiàn)在占全部成本的40%降至10%左右而這是美國和歐洲的標(biāo)準(zhǔn)水平。　　2002年4月9日，李東生從廣東奔赴北京，與日本松下電器產(chǎn)業(yè)社長(zhǎng)中村邦夫簽署一份包括產(chǎn)品分銷協(xié)議的初步合作意向書，幫助后者在中國市場(chǎng)上銷售消費(fèi)類電子產(chǎn)品。按照該協(xié)議，從8月22日開始，飛利浦彩電在廣西、貴州、江西、安徽、山西五個(gè)省的銷售，將由TCL獨(dú)家代理?！　∈聦?shí)上，渠道價(jià)值的評(píng)價(jià)存在一個(gè)邊際效益的問題。產(chǎn)品鏈的單一會(huì)造成規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)和資源的閑置浪費(fèi)，平臺(tái)分銷能力不能得到有效釋放。據(jù)說李東生有讓渠道獨(dú)立并分拆上市的想法。渠道到底是成本中心，還是有變成利潤(rùn)中心的可能性。在這種情況下，用戶資源大部分掌握在渠道商的手中，“扔掉”渠道很可能帶來的就是扔掉用戶資源?！　?duì)于廠商來說，繞開分銷層直接支持到終端渠道是降低渠道成本、擴(kuò)大市場(chǎng)份額的一種有效途徑。海爾工貿(mào)公司直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支持，并且將很多零售商改造成了海爾專賣店?！　BM中國存儲(chǔ)事業(yè)部對(duì)渠道引進(jìn)了國外“俱樂部式管理”的做法，直接溝通各渠道商的一線銷售人員，通過獎(jiǎng)勵(lì)來提升他們的積極性。通過免費(fèi)的電話熱線、模塊化設(shè)計(jì)、多樣化的付款系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)界面等方式，已經(jīng)開始威脅到聯(lián)想在本土PC市場(chǎng)的統(tǒng)治地位。【魯娜】　　到海外去 年輕的中國企業(yè)迫不及待地殺向了海外，它們必須小心暗礁?！　≡诓痪们暗囊淮蝺?nèi)部講話中，華為老總?cè)握且怨膭?dòng)家的口吻談到了公司的海外收購計(jì)劃：“馬可尼是世界五百強(qiáng)之一，現(xiàn)在股票跌到了6個(gè)先令。像我們公司如果想買的話，出手就可以買過來，不過買過來后它還有42億美元的負(fù)債，咱們沒有那么大的能量......昨天我們排個(gè)表，我們準(zhǔn)備收購這樣的公司，都是投資二、三百億美元的公司，現(xiàn)在二、三百萬美金就可把它們買下來。最近我們收購了一些公司，主要在國外新聞里報(bào)道，國內(nèi)沒有做這些事情。至少在制造業(yè)領(lǐng)域，跨國公司并沒有顯示出新的優(yōu)勢(shì)。它們已經(jīng)不再滿足于為別人貼牌代工或者停留在二、三流市場(chǎng)，它們希望進(jìn)入食物鏈的更高端。在2002年上半年，華為的國際市場(chǎng)銷售收入增加了210%。而2002年，中國公司將至少對(duì)海外投資24億美元，其中大部分是跨國并購金額。它們的目的是為了獲得戰(zhàn)略性資源?！　≡?jīng)緊閉的市場(chǎng)被沖開。但2002年9月，TCL斥資800萬美元收購了破產(chǎn)的德國著名電器企業(yè)施耐德電子公司。”它們甚至已經(jīng)計(jì)劃在國外銷售手機(jī)。北大縱橫財(cái)務(wù)顧問有限公司總經(jīng)理羅飛提出了這一新命題。(薄膜晶體管液晶顯示器件)業(yè)務(wù)，這次收購包括機(jī)器設(shè)備、動(dòng)力設(shè)備等固定資產(chǎn)，專利、技術(shù)等無形資產(chǎn)，以及全球性的TFTLCD市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等。　　收購有時(shí)也意味著搭上全球合作伙伴的快車。　　在國外觀察家看來，對(duì)外擴(kuò)張的大部分中國公司已經(jīng)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的國內(nèi)市場(chǎng)里和跨國巨頭交手多年?！　〉袊髽I(yè)還急待證明自己的眼光和實(shí)力。另一方面，國內(nèi)公司在整合海外并購企業(yè)方面，還嚴(yán)重缺乏經(jīng)驗(yàn)。【申音】　　請(qǐng)注意：服務(wù)收費(fèi) 當(dāng)你開始為服務(wù)標(biāo)價(jià)時(shí)，請(qǐng)先考慮后果。過去五年來，他的公司一直在向各大院校出售電力設(shè)備。要么不賺錢，要么就只能眼睜睜看著客戶流失。他可以把設(shè)備送給客戶無償使用。只需每年支付一定的服務(wù)費(fèi)用。如果這個(gè)方案能夠?qū)嵭械脑挘醯墓緦碛幸慌L(zhǎng)期客戶和穩(wěn)定收入。　　僅僅一兩年前，這樣的事情還是不可想象的。事實(shí)上，在家電這樣的行業(yè)，除了價(jià)格，售后服務(wù)的免費(fèi)期限和質(zhì)量左右了人們購買的心理天平。各大銀行為了吸引存款，義務(wù)幫客戶代辦各種繳費(fèi)業(yè)務(wù)，鼓勵(lì)人們免費(fèi)刷卡。10M，20M，50M，各家網(wǎng)站在提供免費(fèi)郵箱方面展開了一場(chǎng)容量競(jìng)賽。新一代經(jīng)理人已經(jīng)不堪忍受成本壓力和無休無止的價(jià)格戰(zhàn)，他們只對(duì)那些有利可圖的客戶感興趣。據(jù)說20%的客戶為商家創(chuàng)造了80%的利潤(rùn)。這10%的高端客戶應(yīng)成為客戶中的VIP。免費(fèi)郵箱的容量在縮小，速度在減慢，而廣告卻在增加?！　⌒虏呗允前逊?wù)和商品捆綁起來?！　⊥赓Y銀行的高傲給中資同行們樹立了一個(gè)榜樣。而中資銀行感覺吃了大虧。有的銀行已經(jīng)開始打起了存折掛失、跨行刷卡的收費(fèi)主意。習(xí)慣了折扣商品的他們還沒有培養(yǎng)出收費(fèi)的觀念。%表示反對(duì)，%的人支持?？雌饋?，消費(fèi)者教育的工作還很漫長(zhǎng)。但真正使服務(wù)差異化甚至個(gè)性化，這對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)來說，還是一個(gè)需要從頭開始的工作。如果你連你的客戶是誰都不知道，你怎么知道他們想要什么？　　你將不得不打開錢包。你必須徹底改造流程。當(dāng)然你還要培訓(xùn)你的員工，招募更多的工程師?！　〗o服務(wù)定價(jià)會(huì)成為一門藝術(shù)。而且繳費(fèi)也是件很麻煩的事情。提供更多的服務(wù)選擇和收款手段?！　∮行У臓I(yíng)銷手段不可缺少?！　∽詈螅睦眍A(yù)期不要太高，收費(fèi)服務(wù)很可能在兩三年內(nèi)造成你的負(fù)擔(dān)而不是利潤(rùn)，甚至服務(wù)也不能避免價(jià)格戰(zhàn)?！緦幟省俊　≈毓喇a(chǎn)業(yè)價(jià)值 那些看起來很難找到機(jī)會(huì)的行當(dāng)里，實(shí)際不乏金錢的光芒。事實(shí)也確實(shí)是這樣，從農(nóng)業(yè)社會(huì)到工業(yè)社會(huì)再到信息社會(huì)，在世界范圍內(nèi)審視，后一個(gè)社會(huì)的首富總是比前一個(gè)社會(huì)的首富塊頭要顯得大一些，而且也更加受到人們的推崇。說這話的意思是，我們將還要在眾多的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里謀生，這些產(chǎn)業(yè)并不會(huì)因?yàn)閭鹘y(tǒng)而消亡。就如很多人已經(jīng)指出過的那樣，產(chǎn)業(yè)沒有朝陽與夕陽之分，對(duì)于成熟的商人來說，重要的不是做什么，而是怎樣做。那些已經(jīng)有大玩家在里頭的產(chǎn)業(yè)，那些普遍認(rèn)為已經(jīng)夕陽西下的產(chǎn)業(yè)，再有就是那些我們總是沒有辦法做大的產(chǎn)業(yè)，還存在著巨大的價(jià)值。你能想象，餐飲地產(chǎn)起家的新疆首富孫廣信正在這個(gè)行當(dāng)同國家級(jí)和世界級(jí)的巨頭較量嗎？　　由中石油實(shí)施的國家“西氣東輸”工程正在將總長(zhǎng)4200公里的天然氣輸氣管道從新疆塔里木油田，鋪向甘肅、寧夏等7省，一路到達(dá)上海?！　∪欢?dāng)這些石油巨頭為將來廣闊的市場(chǎng)而激動(dòng)時(shí)，很難想象的是，孫廣信卻已提前三個(gè)月在悄悄啟動(dòng)通過公路和鐵路運(yùn)輸天然氣的LNG計(jì)劃把新疆開采的天然氣進(jìn)行壓縮液化，運(yùn)到東南沿海地區(qū)，再經(jīng)地面設(shè)備轉(zhuǎn)化成為氣態(tài)清潔能源。除了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手外，石油行業(yè)本身的資本密集、技術(shù)密集的特點(diǎn)也對(duì)孫廣信提出了強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)?！　〉珜?duì)孫廣信有利的是，他將獲得兩年左右寶貴的時(shí)間差。這是他十幾年無比成功的經(jīng)商生涯中最大的一次賭博?！　∪绻f孫廣信在石油業(yè)的挑戰(zhàn)還未勝負(fù)未明的話，那么在這個(gè)行當(dāng)里，江蘇的富豪沈文榮帶領(lǐng)的沙鋼集團(tuán)卻成功地?cái)D進(jìn)中國鋼鐵十強(qiáng)的陣營(yíng)，而且位置還一路攀升，在中國成為這個(gè)行當(dāng)中競(jìng)爭(zhēng)力第二的公司。而且，在全球范圍內(nèi)鋼鐵供過于求，人們普遍對(duì)大煉鋼鐵的價(jià)值產(chǎn)生懷疑。他機(jī)智地選擇了窗框鋼作為起家的產(chǎn)品。而大企業(yè)也不愿意去碰它，原因是它的體力勞動(dòng)很大，沒辦法實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，同時(shí)窗框鋼的市場(chǎng)容量不大。　　此后，沈文榮想盡一切辦法，恰到好處地更新設(shè)備，運(yùn)用遠(yuǎn)比國有企業(yè)靈活的管理機(jī)制，成功地將沙鋼帶到了常規(guī)眼光難以看到的高度。但是1992年11月成立的深圳航空公司，連續(xù)保持8年贏利。取得類似成績(jī)的還有象上海航空和山東航空這樣的小公司。　　重估產(chǎn)業(yè)價(jià)值，我們真正要提醒大家的是，重要的不是做什么，而是怎么做?！　∠胫牢覀儗?duì)于WTO的想法有多幼稚，看看汽車業(yè)就知道了。一些人預(yù)言，跨國巨頭會(huì)很快單飛，洶涌的進(jìn)口車潮很可能摧毀一盤散沙的本土汽車業(yè)?！　?zhàn)爭(zhēng)并沒有發(fā)生在跨國公司和本土廠商之間?！　≈袊谌笃噺S商?hào)|風(fēng)汽車和日本第三大汽車公司日產(chǎn)在9月底簽署了長(zhǎng)期全面戰(zhàn)略合作協(xié)議。合資公司50對(duì)50的股權(quán)結(jié)構(gòu)，意味著東風(fēng)將讓出相當(dāng)?shù)墓芾頇?quán)力給日產(chǎn)。東風(fēng)汽車通過合作進(jìn)入了日產(chǎn)—雷諾戰(zhàn)略聯(lián)盟?！　〔粌H僅是東風(fēng)和日產(chǎn)，日前，上汽也和美國通用汽車一道，作為其戰(zhàn)略合作伙伴參與投資改造韓國大宇汽車，這說明未來中國汽車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，將是幾大中外汽車廠商聯(lián)盟之間的競(jìng)爭(zhēng)?！　⊥瑯拥氖虑橐舶l(fā)生在啤酒業(yè)?！　≌?qǐng)注意，在移動(dòng)通訊、零售、石油、航空、家電等資金技術(shù)密集型行業(yè)，類似的事情在不斷發(fā)生?！　f(xié)作聯(lián)營(yíng)很可能取代直接競(jìng)爭(zhēng)?！　⑴c者不僅僅是這兩家企業(yè)，還包括它們各自的供應(yīng)商和經(jīng)銷商。在這張網(wǎng)絡(luò)的每個(gè)節(jié)點(diǎn)，都必須以全球化競(jìng)爭(zhēng)的標(biāo)準(zhǔn)來衡量?！　≡缭谏蟼€(gè)世紀(jì)90年代初期，當(dāng)管理大師湯姆彼得斯就極力主張：“告別垂直整合，迎接網(wǎng)絡(luò)結(jié)盟”，“21世紀(jì)最大的挑戰(zhàn)，將是培養(yǎng)能力，以管理那些超越傳統(tǒng)界限的工程。這是一種基于“商業(yè)網(wǎng)絡(luò)”而不是基于“所有權(quán)”的規(guī)模觀，即一個(gè)企業(yè)的規(guī)模不是看它的資產(chǎn)規(guī)模，而是看它能在多大程度上迅速、靈活、富有彈性地吸納、消化企業(yè)邊界外各種資源，能有效地縮小新市場(chǎng)的進(jìn)入成本和舊市場(chǎng)的退出成本。那些本土供應(yīng)商和經(jīng)銷商們不能放松下來。　　調(diào)查顯示，1/3以上的聯(lián)盟最后以失敗告終。如果你的核心能力不在，盟約也就不再。最終考察的是你對(duì)市場(chǎng)的支配能力?！　∪ツ甑倪@個(gè)時(shí)候，整個(gè)商界都在談?wù)撊焕鲜蠛退鼈冊(cè)庥龅募Z食恐慌。在遭遇“寒冬”的IT公司，這本書就像員工手冊(cè)一樣人手一本?！　∵@樣的情景有多久沒有碰到了？你和你的生意伙伴都在閱讀并且談?wù)撏槐緯５卿浿袊畲蟮木W(wǎng)上書店卓越網(wǎng)，它的暢銷書排行榜上頻頻出現(xiàn)這樣一些名字：《麥肯錫方法》、《杰克　　中國的企業(yè)精英似乎從來沒有像今天這樣勤奮好學(xué)。翻開北大光華、清華經(jīng)管和中歐國際這些名牌商學(xué)院的EMBA學(xué)員名冊(cè)，都是來自各大公司的骨干要員和新銳人物?！　【瓦B功成名就的商界領(lǐng)袖人物也不敢懈怠。波特的學(xué)生，他辦公室的書架上擺著波特的全部作品。新希望集團(tuán)董事長(zhǎng)劉永好專門在集團(tuán)里面成立了一個(gè)學(xué)習(xí)型組織研究會(huì)，他親自出任會(huì)長(zhǎng)。43歲就從管理一線退下來的海信集團(tuán)董事長(zhǎng)周厚健坦承：“加入WTO，企業(yè)所處的環(huán)境和面對(duì)的挑戰(zhàn)大不一樣，我們這代人的知識(shí)結(jié)構(gòu)和解決方法都落伍了。入世帶動(dòng)的國內(nèi)企業(yè)大規(guī)模交接班已經(jīng)開始。隨著國際競(jìng)爭(zhēng)的國內(nèi)化，接受過系統(tǒng)管理教育并有海外經(jīng)驗(yàn)的人會(huì)逐漸成為商界的主流，因?yàn)樗麄冇袑W(xué)習(xí)新規(guī)則玩法的欲望和能力。如何說服整個(gè)公司行動(dòng)起來，迅速應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，這是楊元慶、田溯寧等年輕企業(yè)家反復(fù)考慮的事情。正如通用電氣的傳奇CEO杰克”　　中歐國際工商學(xué)院對(duì)此有非常強(qiáng)烈的感受。而且本土客戶的比例已經(jīng)接近一半，就在幾年前，這種昂貴的課程還只有財(cái)大氣粗的跨國公司敢問津?！　≡诼?lián)想這樣的公司，每個(gè)員工都有了一套系統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。這甚至被列入人力資源部門的考核計(jì)劃之中?！　≡蜚y行中國區(qū)行政總裁黃遠(yuǎn)輝驚訝地注意到有不少國內(nèi)銀行正在迅速改善它們的服務(wù)，并引入了一種銷售文化，這在以前是從沒有出現(xiàn)過的?！　≈袣W承認(rèn)，銀行、保險(xiǎn)、石油、化工還有電信等行業(yè)的大型國企是他們最主要的本土客戶?！　o論如何，態(tài)度端正就是良好的開端。圣吉學(xué)習(xí)三天?！　∫粋€(gè)產(chǎn)品拯救一個(gè)公司的神話又出現(xiàn)了?！　∵€記得你上一次聽說這個(gè)品牌是什么時(shí)候嗎？也許還是在VCD時(shí)代吧。1999年每股收益尚有一分錢，2001年公司轉(zhuǎn)型進(jìn)入移動(dòng)通訊市場(chǎng)，廈新也因此戴上了ST的帽子。季報(bào)顯示，2002年13月，廈新實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)2715萬元，其中手機(jī)業(yè)務(wù)占據(jù)利潤(rùn)的60%左右?！　∵@樣的故事讓人不由得想起透明MAC機(jī)當(dāng)年是怎樣解救蘋果公司的。而廈新則完全依靠從韓國重金購買來的設(shè)計(jì)。而且打破必須通過價(jià)格戰(zhàn)從國外品牌手中奪取市場(chǎng)份額的定律?！　?