【正文】 用滴眼劑的人，但這些人卻更喜歡競爭品牌的年輕形象。調(diào)查主要從三方面進(jìn)行的。令她們無法忍受的是不好的個人形象和不受人歡迎。最后，她們是如何使用媒體的？對于EyeMo的目標(biāo)受眾來說，因特網(wǎng)和電子郵件不僅僅是為了完成工作進(jìn)行信息搜索的工具，也是獲取許多樂趣和相關(guān)資訊的渠道。請結(jié)合上述有關(guān)材料幫助企業(yè)制定營銷組合策略。(1)產(chǎn)品策略：在產(chǎn)品功能應(yīng)該強(qiáng)調(diào)該產(chǎn)品可增強(qiáng)眼細(xì)胞活力，改善眼部微循環(huán)，具有營養(yǎng)、潤滑、抑菌、止癢的作用，可以讓眼睛明亮，同時減少眼袋和黑眼圈，讓女性變的更靚麗，更有神采。可以請年輕白領(lǐng)崇拜的偶像做品牌代言人（比如吳小莉，楊瀾），同時在產(chǎn)品包裝上體現(xiàn)青春活力，塑造年輕活潑的品牌個性。(2)價格上：因為其目標(biāo)顧客群是白領(lǐng)女性，特別關(guān)注自己的個人形象，所以可以制定撇脂價格。除了運用傳統(tǒng)的藥店、醫(yī)院以外，還可以考慮利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行在線銷售。(3)溝通策略上主要包括兩個方面：網(wǎng)絡(luò)廣告的內(nèi)容：可以做成FLASH，一個靚麗的白領(lǐng)女孩，一直在電腦前工作了一天，她的眼睛發(fā)澀，流淚，酸痛，發(fā)漲，但她沒當(dāng)回事，晚上和男朋友一起吃飯，男朋友驚異的說：“你的眼睛怎么出現(xiàn)皺紋了？”女孩……Eyemo蹦跳著過來了，幾滴藍(lán)色的滴眼劑滴入她的眼睛之后，她的眼睛變得明亮，皺紋舒展開了。在新浪，搜虎或者網(wǎng)易等網(wǎng)站上做廣告，用戶一打開郵箱，廣告就開始彈出。網(wǎng)絡(luò)促銷方式。有獎玩游戲。還可以發(fā)起評選“最明亮的眼睛”的評選活動，參賽者主要為2029歲的白領(lǐng)女性?？芍^江山唯“勞特”獨坐，其他企業(yè)再想擠進(jìn)泡泡糖市場談何容易。公司成立了市場開發(fā)班子，專門研究霸主“勞特”產(chǎn)品的不足和短處，尋找市場的縫隙。通過分析，江崎糖業(yè)公司決定以成人泡泡糖市場為目標(biāo)市場，并制定了相應(yīng)的市場營銷策略。并精心設(shè)計了產(chǎn)品的包裝和造型，價格為50日元和100日元兩種，避免了找零錢的麻煩。江崎公司不僅擠進(jìn)了由“勞特”獨霸的泡泡糖市場，而且占領(lǐng)了一定市場份額，從零猛升到25％，當(dāng)年銷售額175億日元。(2)公司對泡泡糖市場按照消費者的年齡,追求的利益不同等進(jìn)行細(xì)分, 生產(chǎn)出各種各樣的泡泡糖更好地滿足不同細(xì)分市場顧客的需求，因而能夠取得成功。在進(jìn)入歐洲和美國之前，該公司的產(chǎn)品首先進(jìn)入了中東和東南亞地區(qū)市場，并在這些地區(qū)賺取了一些利潤，但公司發(fā)現(xiàn)，在這些市場無法創(chuàng)造世界性的品牌。他對此有一個形象的比喻：下棋找高手。 1999年，公司用年薪25萬美元聘請了美國人史密斯作為美國貿(mào)易部的總裁。一開始他就把目光投向美國最大的連鎖超市沃爾瑪。史密斯清楚，要讓這家在美國消費者中享有很高聲譽的連鎖商店接受一個陌生的品牌十分困難，但一旦進(jìn)入沃爾瑪，HR公司的產(chǎn)品不僅能夠有一個穩(wěn)定的銷量，而且可以從沃爾瑪出色的經(jīng)營管理中獲益良多。 整整兩年的時間，史密斯甚至沒有機(jī)會讓沃爾瑪看一眼HR的產(chǎn)品。功夫不負(fù)有心人，沃爾瑪終于對這個整天等候在窗口的HR有了興趣。沃爾瑪選擇我們是因為我們能夠提供它需要的產(chǎn)品。（1）運用本課程有關(guān)原理，簡析HR公司為什么選擇沃爾瑪作為中間商?（2）HR公司選聘史密斯負(fù)責(zé)其美國公司的營銷管理工作有哪些好處? 參考答案：(1)HR選擇沃爾瑪作為中間商主要是因為:① 沃爾瑪?shù)姆咒N覆蓋面廣,在全美國有2700家連鎖店。③沃爾瑪有長期經(jīng)營家電的專業(yè)條件和經(jīng)驗。十一、 20世紀(jì)8090年代，我國彩電生產(chǎn)能力急劇擴(kuò)張，加上外商轉(zhuǎn)移到大陸的生產(chǎn)能力，到90年代末總生產(chǎn)能力突破4000萬臺/年，但內(nèi)需加上出口總計不足3000萬臺/年。自1989年長虹首次發(fā)動價格戰(zhàn)以來，彩電市場頻頻爆發(fā)價格大戰(zhàn)。（2）因為通過降價可以吸引對價格比較敏感的顧客群，因此通過降價可以擴(kuò)大銷售量。而市場上出現(xiàn)了更新?lián)Q代的新產(chǎn)品，吸引了一部門顧客，所以長虹的市場份額不但沒有上升反而下降了。所以我國彩電行業(yè)未來要加大在研究開發(fā)方面的投入，加快新產(chǎn)品開發(fā)的速度，增強(qiáng)售后服務(wù)水平，這樣才能打造核心競爭力。與此同時，百事可樂就開始琢磨如何打入印度市場，百事可樂明白：要想占領(lǐng)印度市場就必須消除當(dāng)?shù)卣瘟α康膶骨榫w。百事可樂表示要幫助印度出口一定數(shù)量的農(nóng)產(chǎn)品以彌補印度進(jìn)口濃縮軟飲料的開銷；百事可樂公司還提出了幫助印度發(fā)展農(nóng)村經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)讓食品加工、包裝和水處理技術(shù)，從而贏得了印度政府的支持，迅速占領(lǐng)了印度軟飲料市場。毫無疑問，政治與公共關(guān)系已成為市場營銷中心出現(xiàn)的兩個考慮要點?？铺乩仗岢隽舜笫袌鰻I銷觀念，即現(xiàn)代市場營銷已突破了以產(chǎn)品、價格、促銷與銷售渠道(4PS)為主體的舊營銷格局，現(xiàn)代營銷觀念在4PS基礎(chǔ)上還應(yīng)加上兩個P，即“政治力量”（political power）和公共關(guān)系（public relations）。例如，日本大米生產(chǎn)成本至少是美國的7倍，然而美國大米卻遲遲打不開日本市場，原因是日本通過一整套復(fù)雜的法律和行政壁壘來排斥美國大米的進(jìn)口；美國建筑行業(yè)是世界上最有競爭力的，但由于同樣的原因在日本建筑項目投標(biāo)中屢屢失敗。大市場營銷觀念雖然有美國人提出并最先付諸實踐，但做得最好的卻是日本人。1990年，日本共有140個政府機(jī)構(gòu)和企業(yè)在美國雇傭了院外活動和宣傳活動的代理機(jī)構(gòu)。這些日本聘用的“說客”中有總統(tǒng)特別助理、總統(tǒng)顧問、白宮副新聞秘書、副總統(tǒng)辦公廳主任、美國國際貿(mào)易委員會主席等要人。1987年，日本東芝公司對蘇聯(lián)及捷克等國出售美國規(guī)定的“受控產(chǎn)品”，包括潛艇推進(jìn)器及計算機(jī)芯片等，美國本擬對其進(jìn)行制裁，美國的制裁將使東芝公司每年減少30億美元銷售收入，東芝公司通過其“政治營銷”擺脫了制裁。大市場營銷觀念充分考慮了政治影響與公眾輿論，使企業(yè)化被動為主動。十三、豐田公司認(rèn)識到全世界有大量的消費者希望得到和承擔(dān)一輛昂貴的汽車。他們希望購買象奔馳同樣性能的車，并且價格要合理。豐田的設(shè)計者和工程師開發(fā)了凌志汽車并開展多方位的進(jìn)攻。”豐田努力挑選能高度勝任的經(jīng)銷商和精心設(shè)計陳列室，并把銷售作為汽車設(shè)計的工作之一，陳列室有寬敞的空間，布置了鮮花和觀賞植物，免費提供咖啡，備有專業(yè)的銷售員。例如，錄像帶顯示工程師把一杯水放在引擎上，當(dāng)奔馳引擎發(fā)動時，水發(fā)生抖動，而凌志卻沒有，這說明凌志有更平穩(wěn)的引擎和提供更穩(wěn)定的駕駛。購買者向他們的朋友到處介紹，成了新凌志的最好的銷售員（免費的）。(1)奔馳采用的是高質(zhì)量高價格的溢價策略, 因為一旦降價意味著它以前所采取的策略是對顧客的一種欺騙?？傊?面對凌志的挑戰(zhàn), 奔馳應(yīng)該繼續(xù)完善產(chǎn)品質(zhì)量的同時,突出品牌個性和內(nèi)涵, 牢牢抓住自己的目標(biāo)顧客群, 不能陷入價格戰(zhàn)的泥潭中?？逻_(dá)在中國市場的主要銷售渠道：中國設(shè)廠——區(qū)域分銷——零售商。在廣州，柯達(dá)的民用、專業(yè)、磁記錄和醫(yī)療產(chǎn)品分別由相關(guān)行業(yè)專業(yè)性很強(qiáng)的公司代理，柯達(dá)在中國的很多城市直接設(shè)立辦事處，辦事處市場部按不同產(chǎn)品設(shè)立不同產(chǎn)品部，負(fù)責(zé)所在區(qū)域的產(chǎn)品相關(guān)工作。富士在中國銷售的產(chǎn)品，除了少數(shù)以外，例如相片的沖洗液，是在新加坡生產(chǎn)，其他絕大多數(shù)產(chǎn)品都從日本原地生產(chǎn)。富士的中港澳總代理——香港富士攝影器材有限公司，是其在中國、香港、澳門的獨家經(jīng)銷，而在中國的區(qū)域分銷上，除醫(yī)療產(chǎn)品等少數(shù)產(chǎn)品，因為專業(yè)性很強(qiáng)而由專業(yè)醫(yī)療公司代理，其他產(chǎn)品多數(shù)由一家公司經(jīng)銷。渠道長導(dǎo)致對渠道中間環(huán)節(jié)的控制和管理難以到位，因而富士出現(xiàn)了諸如假冒偽劣產(chǎn)品的現(xiàn)象。每種產(chǎn)品都有專門的銷售人員負(fù)責(zé)，富士則主要是一人同時代理多種產(chǎn)品，導(dǎo)致新產(chǎn)品或不好銷的產(chǎn)品難以得到足夠重視。莫里斯公司(PM)收購。當(dāng)時的PM公司，一方面有著香煙銷售帶來的巨大贏利，另一方面又受到日益高漲的“反對吸煙”運動的威脅。那時美國啤酒業(yè)，是一種寡頭競爭的態(tài)勢。佩斯特藍(lán)帶公司處于市場挑戰(zhàn)者的地位，市場份額占15％。啤酒業(yè)的競爭雖已很激烈，但啤酒公司營銷的手段仍很低級，他們在營銷中缺乏市場細(xì)分和產(chǎn)品定位的意識，把消費者籠統(tǒng)地看成一個需求沒有什么區(qū)別的整體，用一種包裝、一種廣告、一個產(chǎn)品向所有的顧客推銷。他們派出煙草營銷的一流好手充實到米勒公司，決心再創(chuàng)啤酒中的“萬寶路”。他們發(fā)現(xiàn)，若按使用率對啤酒市場進(jìn)行細(xì)分，啤酒飲用者可細(xì)分為輕度使用者和重度使用者兩類，輕度使用者人數(shù)雖多，但其總的飲用量卻只有重度使用者1／8?！昂＠追颉迸破【剖敲桌展镜摹捌炫灐保赜小捌【浦械南銠墶敝Q，在許多消費者心目中是一種價高質(zhì)優(yōu)的“精品啤酒”：這種啤酒很受婦女和社會中的高收入者歡迎，但這些人多是輕度使用者。 重新定位從廣告開始，他們考慮到目標(biāo)顧客的心理、職業(yè)、年齡、習(xí)慣等特征，在廣告信息、媒體選擇、廣告目標(biāo)方面作了很多變化。 廣告畫面中出現(xiàn)的盡是些激動人心的場面：船員們神情專注地在迷霧中駕駛輪船，鉆井工人奮力止住井噴，消防隊員緊張地滅火，年輕人騎著摩托沖下陡坡。 為了配合廣告攻勢，米勒又推出了一種容量較小的瓶裝“海雷夫”，這種小瓶裝啤酒正好能盛滿一杯，夏天顧客喝這種啤酒時不用擔(dān)心剩余的啤酒會變熱?！昂＠追颉钡闹匦露ㄎ粦?zhàn)略當(dāng)然非常成功，到了1978年，這種牌子的啤酒年銷量達(dá)2 000萬箱，僅次于AB公司的百威啤酒，名列第二。進(jìn)入70年代，美國各地的“保護(hù)健康運動”方興未艾，米勒注意到對節(jié)食很敏感的顧客群在不斷擴(kuò)大，即使那些很愛喝啤酒的人也在關(guān)心喝啤酒會使人發(fā)胖的問題。米勒斷定這一情況的出現(xiàn)并不是因為人們不能接受低熱啤酒的概念，而是不當(dāng)?shù)亩ㄎ凰拢麄冨e誤地把這種啤酒向那些注重節(jié)食但并不愛喝啤酒的人推銷；米勒公司看好這一市場，他們花了一年多的時間來尋找一個新的配方，這種配方能使啤酒的熱量降低，但其口感和酒精度與一般啤酒無異。 對“萊特”的推出，米勒可謂小心翼翼。為了打好這一仗，他們還慎重地選擇了4個城市進(jìn)行試銷，這4個地方的競爭環(huán)境、價格、口味偏好都不相同。廣告主題，米勒用的是“您所有對啤酒的夢想都在萊特中”。米勒還故伎重演，找來了大體育明星拍廣告并給出證詞：萊特只含普通啤酒1／3的熱量，但口味更好，你可以開懷暢飲而不會有腹脹的感覺。試銷的效果的確不壞，不但銷售額在增加，而且顧客重復(fù)購買率很高。公眾對“萊特”啤酒的反應(yīng)之強(qiáng)烈，就連米勒公司也感到意外：各地的“萊特”啤酒供不應(yīng)求，米勒公司不得不擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模?！叭R特”啤酒的市場成長率一直很快。1980年，這個牌號的啤酒售量列在“百威”、“海雷夫”之后，名列第三位，超過了老牌的“藍(lán)帶”啤酒?！胞溈升垺笔茿B公司啤酒中質(zhì)量最高、價格最貴、市場成長率最快的產(chǎn)品，AB公司依靠它一直穩(wěn)穩(wěn)地占領(lǐng)著最高檔啤酒這一細(xì)分市場。它購買了在美國很受歡迎的德國高檔啤酒“老溫伯”的特許品牌，開始在國內(nèi)生產(chǎn)。”很快，“麥可龍”在這一市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位也開始動搖。到了1980年，％，總銷售收入達(dá)26億美元。A海雷夫啤酒占領(lǐng)了啤酒重度飲用者市場和部分輕度飲用者市場。B萊特啤酒了占據(jù)了愛喝啤酒又擔(dān)心發(fā)胖的顧客構(gòu)成的市場。C老溫伯搶占了高檔啤酒市場。 （2）從案例中我們可以看出，米勒公司的成功經(jīng)驗在于其認(rèn)真進(jìn)行市場調(diào)查，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行市場細(xì)分，發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會，抓住市場機(jī)會。啟示：觀念指導(dǎo)行動，行動帶來結(jié)果，掌握市場細(xì)分，市場定位，整合營銷等觀念給企業(yè)的營銷活動注入了新的理念，在這種理念的指導(dǎo)下開展?fàn)I銷活動，能夠提升企業(yè)市場競爭力，開拓市場競爭新局面。公司老板為了擴(kuò)展業(yè)務(wù)，決定從國際化的觀點去考慮全公司的經(jīng)營。首先反復(fù)派員到美國實地考察。同時，了解到美國市場目前的豆腐容量每年7000萬美元左右，但卻有韓國、日本、中國和美國人經(jīng)營的200家豆制品公司參與競爭。1995年11月，山水豆腐公司與當(dāng)?shù)匾患夜竞蠣I，開始在美國市場經(jīng)營豆腐，以“白云”商標(biāo)把產(chǎn)品投入市場，為了使產(chǎn)品在超級市場的貨架上醒目，采用顏色鮮艷的、密封透明塑料盒包裝。在推銷方法上，山水公司采取了既利用大型批發(fā)商的銷售網(wǎng)，又直接向超級市場供貨的雙管齊下推銷術(shù)。1998年，該公司又建一條生產(chǎn)豆?jié){的生產(chǎn)線，正雄心勃勃地開拓保健飲料的業(yè)務(wù)。 ，一個產(chǎn)品要想在國際市場上站穩(wěn)腳跟，最大的和最深遠(yuǎn)的影響因素來自于( A ) (B ) (C ) (A ) ( B) 公司在40年代至50年代正處于發(fā)展的高峰期。圓珠筆造價低廉，使用方便，一問世就深受廣大消費者的歡迎。該公司歐洲高級主管馬科利認(rèn)為，派克公司在這場市場爭奪戰(zhàn)中的致命錯誤，是沒有以己之長，攻人之短，而是拿自己之短與別人之長相爭。他籌集巨資，買下了派克公司，接著立即著手重塑派克鋼筆形象。因而新的派克公司著意突出其高雅、精美和耐用的特點，從一般大眾化的實用品市場上抽身出來，竭力宣傳其作為高社會地位的象征的特點。首先，削減派克鋼筆產(chǎn)量，并將原來的銷售價提高30%。憑借上述措施，派克筆終于在競爭中站穩(wěn)了腳跟，并以華貴、精美為特征，穩(wěn)居世界高檔筆市場。它在同行中頗有名氣，是行業(yè)的重點大型企業(yè)。實際上，在兩年前，京美食品廠才改組為京美食品有限公司，而京美公司的名氣也主要來自這家產(chǎn)品風(fēng)靡全國的大廠的聲譽。順理成章，京美食品有限公司的幾乎所有骨干人員全部來自京美食品廠，包括了所有的中層經(jīng)理。我們習(xí)慣性地用經(jīng)營京美食品廠的思維來經(jīng)營京美有限公司?！?現(xiàn)任產(chǎn)品經(jīng)理趙峰就是這么想的，他已經(jīng)在京美干了超過三十年：“如果一個產(chǎn)品能夠滿足顧客需要，它就有銷量，對不對？所以顧客需要什么樣的食品，我們就應(yīng)該生產(chǎn)什么樣的食品，不管它是餅干、方便面還是汽水。 京美的銷售原則很明確，那些要求經(jīng)銷京美品牌的商店必須同時經(jīng)銷京美全部系列的產(chǎn)品——它們有將近70種，而且經(jīng)常不斷擴(kuò)大——這使得只有大型的商場和超市才能做到，實際上，京美幾乎90%的銷售都是通過這些大商場或超市實現(xiàn)的，而小規(guī)模的商店就無能為力。而且，大商場意味著什么？銷量？！顧客會覺得我們盡心為它們提供各種選擇，這樣就最大限度地提高了銷量。 1999年，由于相比其他發(fā)展迅速利潤豐厚的競爭者，京美的利潤銷量比實在太小（銷量5億元，而毛利只有50萬），公司被迫改組。卸任老總吳志鳴談到失敗時歸咎于銷售部門的不