【正文】 注意保持理性，避免情緒化行為　　在接受信息的時(shí)候，接收者的情緒會(huì)影響到他們對(duì)信息的理解。管理者在與員工進(jìn)行溝通時(shí)，應(yīng)該盡量保持理性和克制，如果情緒出現(xiàn)失控，則應(yīng)當(dāng)暫停進(jìn)一步溝通，直至回復(fù)平靜。交談的優(yōu)點(diǎn)是快速傳遞和快速反饋。但是，當(dāng)信息經(jīng)過(guò)多人傳送時(shí)，口頭溝通的缺點(diǎn)就顯示出來(lái)了。每個(gè)人都以自己的方式理解信息，當(dāng)信息到達(dá)終點(diǎn)時(shí)，其內(nèi)容常常與開(kāi)始的時(shí)候大相徑庭。越是高層的管理者越要注意與員工直接溝通。況且，溝通是人力資源部的主要工作?！綡elen的幫助】 Helen根據(jù)自己的工作經(jīng)驗(yàn)，給陳書利發(fā)了一封電子郵件，談了在公司管理中，管理者在處理各種溝通關(guān)系的一些方式方法：◆ 管理人員應(yīng)先塑造自己的管理威信?！?尊重組織倫理?！魳?gòu)建溝通渠道。ａ．組織渠道：部分主管應(yīng)扮演起部門老板的角色，經(jīng)常與所屬員工親近。員工反映可不通過(guò)正式組織，直接投訴“員工意見(jiàn)箱”。部門內(nèi)、部門間平時(shí)互相關(guān)懷，互相協(xié)助，自會(huì)建立工作感情，遇事須協(xié)調(diào)溝通時(shí)，一溝即通，畢竟“溝通并非談判”。ｂ．能贊美：溝通對(duì)象的話，有道理的地方，應(yīng)適度予以贊美。ｄ．能變通：解決事情的方案不止一個(gè)。ｆ．有幽默感。員工了解公司整體規(guī)劃的信息后，他們可以從中得到公司業(yè)務(wù)主次的信息；他么可以從中了解自己在公司整體規(guī)劃中的職責(zé)，以及自己的工作對(duì)其他部門的影響，減少內(nèi)部摩擦?！臼录俊霸挷煌稒C(jī)半句多”——沖突管理銷售部的問(wèn)題總是很多，不是銷售渠道堵塞，就是受其他同類產(chǎn)品的市場(chǎng)擠壓；不是與其它部門協(xié)調(diào)溝通不暢，就是和下屬溝通不良。銷售部的員工普遍反映銷售部矛盾多多，沖突不斷。在背地里還出損招，把同事的顧客‘趕走’。要好大家好，要壞大家一起壞。我?guī)状蜗虿块T經(jīng)理反映這種情況，但好像都沒(méi)有作用。希望陳總能解決好這個(gè)問(wèn)題。分派任務(wù)時(shí)，好事就沒(méi)我們的份，麻煩事就怨在我們頭上。我希望能換個(gè)頭兒，否則，我只好另謀出路。我們懷疑內(nèi)部有對(duì)方的‘線人’，并向部門主管提出這種疑慮。經(jīng)理還和我們發(fā)生好幾次沖突，我們一直認(rèn)為自己沒(méi)有過(guò)錯(cuò)，但礙于他是頭，怕他給自己穿小鞋，所以只好忍讓?！北本╀N售部的主管是王義（直接受銷售副總寧強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)），一位從事IT產(chǎn)品銷售多年的經(jīng)理。由此陳書利想到公司還存在不少?zèng)_突：許多部門存在內(nèi)部沖突——員工之間、上下級(jí)之間的，部門之間存在利益的沖突、溝通的沖突。這里他要處理來(lái)自銷售部的沖突，更要對(duì)公司中的沖突有個(gè)清晰的知識(shí)儲(chǔ)備，以應(yīng)對(duì)未來(lái)管理中出現(xiàn)的形形色色的沖突——管理沖突是每一個(gè)人力資源經(jīng)理必備的素質(zhì)。陳書利可以選擇的處理方法如下：，因?yàn)樗峭趿x的直接上司。不過(guò)，問(wèn)題從那來(lái)還得到那去。，自己當(dāng)一個(gè)助手。，核實(shí)情況。二、沖突是不可避免的企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的調(diào)整與完善并不是一帆風(fēng)順的，這是一個(gè)充滿矛盾的過(guò)程，一個(gè)健全優(yōu)良的內(nèi)部關(guān)系的建立可以說(shuō)是一個(gè)歷經(jīng)無(wú)數(shù)內(nèi)部沖突的過(guò)程。美國(guó)的一位管理學(xué)教授巴達(dá)維就指出：“倘若雙方或多方對(duì)某些目標(biāo)、價(jià)值或行為的看法不一致，相互排斥，便會(huì)產(chǎn)生沖突。人們的責(zé)任似乎就在于制造問(wèn)題的同時(shí)解決問(wèn)題。這是一種良好的愿望，但也是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)闆_突本身就是人際關(guān)系的一種實(shí)現(xiàn)形態(tài)。其實(shí)在組織中的沖突并非都是有破壞性的和消極的。況且，積極與消極也只是人們玩弄的字面游戲，兩者是可以在人們努力之下進(jìn)行有條件的轉(zhuǎn)化的。這種分岐是普遍存在于企業(yè)中的。分歧的層次有高有低。但如果走到另一個(gè)極端，沖突雙方之間的分歧似乎是不可妥協(xié)，無(wú)法調(diào)解的。卷入沖突的人時(shí)多時(shí)少。但沖突有時(shí)也會(huì)引出好的結(jié)果。雇員可能對(duì)工作條件、管理政策、酬勞辦法產(chǎn)生不滿，提出批評(píng)意見(jiàn)。四、沖突的原因產(chǎn)生沖突的原因是多方面的。具體而言，包括：● 組織內(nèi)權(quán)力地位的爭(zhēng)斗。 ● 職責(zé)范圍不明，責(zé)任歸屬不清。● 工作流動(dòng)信息的傳遞受阻或謬誤也會(huì)產(chǎn)生沖突，這種沖突通常是具有很大破壞性的。 ● 人們有表現(xiàn)自己，實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值的愿望，人們總希望自己在組織內(nèi)有所作為，發(fā)表意見(jiàn)展示自己才能，并希望這些意見(jiàn)為別人所接受。● 情緒的影響也會(huì)引發(fā)沖突。 比起了解沖突的性質(zhì)、原因和影響來(lái)，陳書利更關(guān)心如何消除和減少公司內(nèi)的沖突。今天他解決公司中出現(xiàn)的部門沖突純粹是利用書本知識(shí)和自己處理人際沖突的習(xí)慣。于是他撥通了Helen的電話，希望她能提供一些解決沖突的錦囊妙計(jì)。不過(guò)，書利，沖突在發(fā)生了之后，必須要迅速地處理，否則會(huì)對(duì)你組織的人際關(guān)系造成相當(dāng)大的影響，他也許會(huì)擴(kuò)散至其它成員之中，或升級(jí)為更大的仇視，而釀成最終的悲劇?！睕_突的處理可以寄希望于沖突雙方通過(guò)自我調(diào)整，而使沖突得以解決。 在沖突雙方不愿或不能通過(guò)自我解決沖突時(shí)，就需要你的介入了。偏袒只會(huì)使沖突激化，而且還可能產(chǎn)生沖突移位，沖突的一方很可能會(huì)把沖突移向你，使人際矛盾擴(kuò)大，沖突趨于復(fù)雜。其實(shí)你此時(shí)的樣子是可笑的，你在把別人當(dāng)作孩子的同時(shí)，自己也成了孩子。你要針對(duì)不同的沖突內(nèi)容與程度進(jìn)行相應(yīng)的沖突選擇。（2） 分享策略讓沖突雙方都能得到部分滿足，即在雙方要求之間尋求一個(gè)折衷的解決方案，互相做出讓步。 （4） 競(jìng)爭(zhēng)策略允許沖突雙方以競(jìng)爭(zhēng)取勝對(duì)方，贏得別人的同情與支持。 （6） 調(diào)和策略在解決沖突過(guò)程中，運(yùn)用情感與安撫的方法，使一方作出某些讓步滿足另一方的要求。沖突雙方都得到不同程度的需要的滿足。一方犧牲以滿足另一方。雙方都無(wú)獲得，且各有損失。當(dāng)然，在雙方?jīng)_突不可調(diào)和的情況下，管理者只有采用強(qiáng)制的輸贏策略，即利用強(qiáng)制力結(jié)束沖突。關(guān)鍵是如何去有效地管理沖突。大部分的沖突是無(wú)法完全解決的，管理沖突的想法比解決它更現(xiàn)實(shí)。高效經(jīng)理對(duì)問(wèn)題的絕大部分做出了反應(yīng)。他們不害怕意見(jiàn)不一致，并表示具有更多的愿望去接近而不是回避沖突。經(jīng)理對(duì)于沖突的管理應(yīng)該這么做：1．親自解決爭(zhēng)端：面對(duì)消極的不良情緒不畏縮，并且把這些情況作為日常工作的一部分。2．鼓勵(lì)坦率的情感表達(dá)。4．利用沖突的意識(shí)： 為了得到有效結(jié)果可以利用沖突，廣泛地參與意見(jiàn)分歧可能產(chǎn)生好的主意。高效經(jīng)理：沖突不是個(gè)人的毀滅，面對(duì)工作任務(wù)的完成是重要的。高效經(jīng)理雖然面對(duì)分歧有以上典型作法，但也熟悉在何時(shí)應(yīng)反其道而行之。● 實(shí)行培訓(xùn)計(jì)劃改變?nèi)说母兄推谕氖挛?，調(diào)整各個(gè)相互依賴的單位的目標(biāo)，從而改變領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和組織氣氛，這樣可以減少?zèng)_突，實(shí)施管理方格圖，共同決策的辦法也能減少?zèng)_突。此外，使用預(yù)先安排工作的計(jì)劃，使相互依賴的單位的工作程序化，也可以避免沖突?！鞠葳濉?不要去激發(fā)沖突 沖突要不要激發(fā)不能絕對(duì)的肯定，也不要決然的否定。如果公司很長(zhǎng)一段時(shí)間處于低水平運(yùn)行狀態(tài)，這時(shí)刺激某種沖突往往能釋放一些處于壓抑狀態(tài)的工作潛能。如果你對(duì)其中的一個(gè)或多個(gè)問(wèn)題回答肯定時(shí)，便表明需要激發(fā)沖突?！臼录?到底是誰(shuí)的錯(cuò)？——團(tuán)隊(duì)建設(shè)陳書利正在辦公室設(shè)計(jì)一個(gè)招聘方案，這時(shí)辦公室的電話又響了，他已經(jīng)交待秘書小董，不要讓電話擾亂他的思維。他不情愿的拿起電話，“你好！哪位？”“小陳，我楊洪??！”“楊總，什么事？”一聽(tīng)是總經(jīng)理，陳書利對(duì)小董的怨氣頓消。你把那面的事交待交待就過(guò)來(lái)！”“嗯！”陳書利聽(tīng)著楊總說(shuō)話的口氣和語(yǔ)調(diào)，就知道有麻煩事了。辦公室里的故事是圍繞著客戶地投訴展開(kāi)的：一個(gè)客戶因不滿意公司提供的電子產(chǎn)品，認(rèn)為公司的產(chǎn)品與公司的廣告宣傳、市場(chǎng)宣傳有較大的差距，他有一種被欺騙的感覺(jué)。最后客戶向消協(xié)投訴，在當(dāng)?shù)匾鹆素?fù)面影響。市場(chǎng)部認(rèn)為技術(shù)部的技術(shù)不成熟，說(shuō)明不具體使他們產(chǎn)生了誤解，同時(shí)客服部動(dòng)作太慢。這一來(lái)，各個(gè)部門就開(kāi)始相互埋怨起來(lái)。陳書利進(jìn)來(lái)時(shí)正趕了個(gè)“冷場(chǎng)”——誰(shuí)都不說(shuō)話了。我看你們誰(shuí)也別動(dòng)那蛤蟆氣了，我把陳經(jīng)理請(qǐng)過(guò)來(lái)，看看他能和大家一起想個(gè)什么辦法，解決這個(gè)問(wèn)題?！标悤瓤陂_(kāi)水，繼續(xù)說(shuō)道：“大家的工作我覺(jué)得都挺認(rèn)真的，別的我就不說(shuō)，光看我進(jìn)公司后同安在業(yè)務(wù)上的做大，公司銷售利潤(rùn)的走高就足以肯定大家的努力。引起顧客投訴這事，說(shuō)到底是公司各部門配合不夠或者配合失靈。可大家別忘了，很多時(shí)候，做一件事，比如做項(xiàng)目或者搞一次市場(chǎng)推展，它需要很多部門的合作?！皥F(tuán)隊(duì)？”大家都不約而同的重復(fù)著這個(gè)詞。我們公司的工作，尤其是搞大型的活動(dòng)更需要團(tuán)隊(duì)?！痹趫?chǎng)的人都覺(jué)得很有道理，“小陳，這看來(lái)是我的失誤了，光想著怎么把公司發(fā)展起來(lái)，卻沒(méi)想到公司大了，部門多了，麻煩就多了?！睏詈榇蛐睦镄蕾p這個(gè)自己挑選的“膀臂”，知道他肯定有辦法。他一邊喝水，一邊讓自己使客戶投訴這事的解決辦法由模糊變得清晰起來(lái)?！币?、問(wèn)題解決團(tuán)隊(duì)和顧客投訴問(wèn)題的解決問(wèn)題解決團(tuán)隊(duì)（ProblemSolving Teams）是致力于解決公司某方面的面臨的特殊問(wèn)題或責(zé)任范圍的重大問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)成員的任務(wù)是提出解決方案，并在相關(guān)部門授權(quán)下采取行動(dòng)實(shí)施問(wèn)題解決的方案。顧客投訴問(wèn)題解決團(tuán)隊(duì)的組建于問(wèn)題解決方案：、技術(shù)部、銷售支持部、市場(chǎng)推展部、業(yè)務(wù)發(fā)展部相關(guān)人員共同組成問(wèn)題解決團(tuán)隊(duì)，客服部和市場(chǎng)推展部其主管必須參加。：投訴客戶和未投訴的客戶、當(dāng)?shù)叵M(fèi)者協(xié)會(huì)、各種新聞媒體。 ② 針對(duì)消協(xié)——一認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度與消協(xié)合作解決問(wèn)題，說(shuō)明產(chǎn)品性能，出具相關(guān)鑒定，說(shuō)明公司對(duì)這一問(wèn)題的解決方案。③針對(duì)媒體——； ，澄清誤解披露事件的真相，說(shuō)明公司的處理方案，并邀請(qǐng)當(dāng)事的客戶作為特邀嘉賓參加發(fā)布會(huì)； ，同安技術(shù)實(shí)力的展示。 上述方案得到大家的認(rèn)可，楊洪責(zé)成客服部的李果威經(jīng)理和市場(chǎng)推展部的于經(jīng)理負(fù)責(zé)這個(gè)團(tuán)隊(duì)。顧客投訴問(wèn)題解決團(tuán)隊(duì)建設(shè)方案解決后，陳書利便始倒騰團(tuán)隊(duì)建設(shè)的問(wèn)題。工作團(tuán)隊(duì)與普通工作群體是有區(qū)別的：◆ 普通工作群體的績(jī)效僅僅依賴于每一個(gè)體成員的貢獻(xiàn)；工作團(tuán)隊(duì)的績(jī)效既依賴于個(gè)體的貢獻(xiàn)，也依賴于集體的協(xié)作成果?！?普通群體一般由管理者嚴(yán)密監(jiān)控；工作團(tuán)隊(duì)常常具有自主權(quán)。問(wèn)題解決團(tuán)隊(duì)（略）跨職能團(tuán)隊(duì)：把各種工作領(lǐng)域具有不同制式、技能的員工組合起來(lái)識(shí)別和解決共同的問(wèn)題。自我管理團(tuán)隊(duì)：一般由日常在一起工作、生產(chǎn)一種完整產(chǎn)品或提供一項(xiàng)完整服務(wù)的員工組成，特點(diǎn)是承擔(dān)一系列管理任務(wù)：制定工作計(jì)劃日程；實(shí)行工作輪換；采購(gòu)原料；決定團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者；設(shè)置主要團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；編制預(yù)算；雇用新成員；評(píng)估員工工作績(jī)效。（三）工作團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建創(chuàng)建階段 任務(wù)準(zhǔn)備工作 決定團(tuán)隊(duì)是否為完成任務(wù)所必需，這要看任務(wù)的性質(zhì)。形成團(tuán)隊(duì) 確定團(tuán)隊(duì)成員，讓成員接受團(tuán)隊(duì)的使命與目標(biāo)，宣布團(tuán)隊(duì)的責(zé)權(quán)。（四）工作團(tuán)隊(duì)管理和傳統(tǒng)管理的區(qū)別● 在團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員要有較高的知識(shí)背景和創(chuàng)新能力，他們屬于知識(shí)型員工；傳統(tǒng)管理更適合于非知識(shí)型員工的管理?！? 團(tuán)隊(duì)中沒(méi)有管理者，只有團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人，團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人既可以是公司任命，也可以是團(tuán)隊(duì)成員選舉產(chǎn)生；傳統(tǒng)的職能部門有部門經(jīng)理，一般部門經(jīng)理很難更換。● 團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人沒(méi)有命令團(tuán)隊(duì)其他成員工作的權(quán)利，只有在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部發(fā)生沖突和團(tuán)隊(duì)對(duì)交往時(shí)起到調(diào)解人的作用，團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人有自己的本職工作；職能部門經(jīng)理對(duì)部門成員負(fù)管理職責(zé)，部門經(jīng)理的主要工作是管理工作，有些部門經(jīng)理甚至沒(méi)有需要自己親自負(fù)責(zé)的工作?！? 團(tuán)隊(duì)中的成員由于要對(duì)自己的崗位負(fù)責(zé)，所以有一定的決策權(quán)，并且他的意見(jiàn)可以直接向公司決策層反映；職能部門的成員往往聽(tīng)從部門經(jīng)理的工作安排，決策權(quán)集中在部門經(jīng)理手中，他們的意見(jiàn)往往只會(huì)反映到部門經(jīng)理那里。不同的是，團(tuán)隊(duì)組織中往往有屬于調(diào)度臺(tái)性質(zhì)的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)所有團(tuán)隊(duì)所有信息的收集，還負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)間矛盾的協(xié)調(diào)?！? 團(tuán)隊(duì)的信息是平行溝通，而職能部門的信息是以自下而上，再自上而下的形式溝通。在對(duì)工作團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的步驟、團(tuán)隊(duì)管理有比較清楚的認(rèn)識(shí)后，陳書利想進(jìn)一步了解團(tuán)隊(duì)建設(shè)應(yīng)注意什么？他決定向自己的導(dǎo)師，齊教授求教，因?yàn)樗菆F(tuán)隊(duì)建設(shè)的專家。他把同安公司遇到的問(wèn)題、自己組建“問(wèn)題解決團(tuán)隊(duì)”的方案和公司未來(lái)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的構(gòu)想做成電子郵件發(fā)給了齊教授，希望導(dǎo)師能再次傳經(jīng)授點(diǎn)。因此，齊教授就高效的團(tuán)隊(duì)管理提了一些建議：一、高效團(tuán)隊(duì)的特征：＊具有與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)保持一致的很強(qiáng)的核心價(jià)值觀＊把團(tuán)隊(duì)目標(biāo)轉(zhuǎn)變成各種具體的績(jī)效指標(biāo)＊成員具有多種技能組合，如技術(shù)能力、問(wèn)題解決與決策能力、人際溝通能力。，理想人數(shù)10—12人。，創(chuàng)造溝通機(jī)會(huì)。：什么是團(tuán)隊(duì)倡導(dǎo)或禁止的行為。公司建立團(tuán)隊(duì)組織，其目的是想利用員工自我管理、自主決策的能力。從短期看，經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)之間會(huì)發(fā)生沖突。陷阱2：不讓團(tuán)隊(duì)暴露沖突并解決沖突。試圖阻止沖突的產(chǎn)生和掩蓋沖突絕對(duì)是錯(cuò)誤的策略。正確的做法是：接納沖突，沖突本身不是壞事；團(tuán)隊(duì)接受解決沖突的基本訓(xùn)練；建設(shè)性的產(chǎn)生解決沖突的方案。因此，陳書利心里有股輕松感，他想把今天的事和這一周遺留的一些問(wèn)題好好處理一下，給自己的心情好好放個(gè)假，正好也陪女友出去走走。……”“老李，病了？！”陳書利輕松的心情一下陰沉了許多。副經(jīng)理朱晨告訴他：李果威是去南京督辦客服事宜，可能是飲食沒(méi)注意引起腹瀉兼及胃病，在加上身心疲勞，這一犯病就扛不住了。據(jù)我了解，他好像多次因?yàn)橥獾乜蛻舻氖潞婉v外地客服部業(yè)務(wù)問(wèn)題自己去跑，你們應(yīng)該考慮他還有很多事，向這樣的長(zhǎng)途，他這樣的身體狀況，我個(gè)人認(rèn)為，大家應(yīng)該分擔(dān)！?！瓣惪偅覀円彩沁@樣想，我多次跟他交流過(guò)，可李經(jīng)理不讓我們跑。只有李經(jīng)理認(rèn)為事情不那么大，或他認(rèn)為下屬可以處理的，才交給下屬。也希望陳總多關(guān)心，關(guān)心！”“我會(huì)盡力幫忙的”，陳書利覺(jué)得這個(gè)小伙子挺回來(lái)事的，他又向朱晨要了李果威住院的房間號(hào)，準(zhǔn)備下午去看他。有許多工作可以給下屬的，讓他們擔(dān)責(zé)任的卻自己承擔(dān)。看來(lái)，得幫助他們學(xué)會(huì)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。我先整理整理有關(guān)資料，然后提出一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)方案，建議楊總進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)。他決定從領(lǐng)導(dǎo)的概念入手，著手準(zhǔn)備一次可能的培訓(xùn)。領(lǐng)導(dǎo)是一種權(quán)力，可以在任何情況下影響下屬的言行，做出意志要求。領(lǐng)導(dǎo)即行使權(quán)威和決定領(lǐng)導(dǎo)是一項(xiàng)程序，使人在選擇目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)