【正文】 候的希望，還有一份動(dòng)力在支持著崇寶雷樂(lè)此不疲地創(chuàng)新：“每次創(chuàng)新被認(rèn)可后，我就感到自己的工作受到了別人的尊敬，我享受這種通過(guò)創(chuàng)新帶來(lái)的成就感！ 　　在集團(tuán)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)工裝的同時(shí)，崇寶雷也在為操作工們現(xiàn)場(chǎng)使用的周轉(zhuǎn)箱絞盡腦汁，先是從現(xiàn)場(chǎng)使用箱型上下功夫，每天往返于物料區(qū)和生產(chǎn)線之間，手里的零部件小到過(guò)濾器，大到控制盤(pán)座…… 　　在這個(gè)過(guò)程中，崇寶雷了解到：操作工最頭疼的是在使用完一箱部件后，要先把空箱拿下才能使用下一箱。根據(jù)部件大小設(shè)定箱的單、雙層，并把固定箱改為可折疊式，直接簡(jiǎn)化了操作：只要一個(gè)疊起的步驟即可代替以前操作工搬上搬下的過(guò)程。 　　從國(guó)際上講兼并分為三個(gè)階段，當(dāng)企業(yè)存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時(shí)候，是大魚(yú)吃小魚(yú)，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過(guò)資本作用的時(shí)候，是快魚(yú)吃慢魚(yú)，像起家并不早，但它始終技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快的超過(guò)一些老牌電腦公司；到20世紀(jì)90年代是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，所謂鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)，和之間兼并就是這種情況。 　　所謂“休克魚(yú)”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。 　　案例： 　　吃“休克魚(yú)” 　　從上個(gè)世紀(jì)90年代初開(kāi)始的近10年間，海爾先后兼并了18個(gè)企業(yè)，并且都扭虧為盈。成功地實(shí)現(xiàn)了低擴(kuò)張的目標(biāo)。 　　而海爾吃的是什么魚(yú)呢？海爾人認(rèn)為：他們吃的不是小魚(yú)，也不是慢魚(yú)，更不是鯊魚(yú)，而是“休克魚(yú)”。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來(lái)。 　　先是“大魚(yú)吃小魚(yú)”，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)；再是“快魚(yú)吃慢魚(yú)”，兼并重組的趨勢(shì)是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；然后是“鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)”，這時(shí)的“吃”，已經(jīng)沒(méi)有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說(shuō)的所謂“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。國(guó)情決定了中國(guó)企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國(guó)外模式。所以活魚(yú)不會(huì)讓你吃，吃死魚(yú)你會(huì)鬧肚子，因此只有吃休克魚(yú)。 　　案例： 　　東方亮了再亮西方 　　1997年9月5日，是海爾集團(tuán)發(fā)展史上的一個(gè)重要日子，這一天，以推出彩電為標(biāo)志，海爾集團(tuán)在1984年進(jìn)入白色家電并在取得中國(guó)第一名牌的基礎(chǔ)上，以跨行業(yè)的方式進(jìn)入了黑色家電領(lǐng)域，這意味著，海爾集團(tuán)向著國(guó)際化大公司發(fā)展的步伐又邁進(jìn)了一大步。 　　在這場(chǎng)資產(chǎn)重組中，海爾有何與眾不同處呢？ 　　張瑞敏首席執(zhí)行官在答記者問(wèn)時(shí)對(duì)這一問(wèn)題做了精辟的闡述—— 　　“第一，是否具備資產(chǎn)重組的首要條件是主體企業(yè)必須具備管理優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，即內(nèi)部的管理模式是一流的并與世界接軌；外部市場(chǎng)上的產(chǎn)品在同行業(yè)是名列前茅的。 　　第二，重組的目的不是為了簡(jiǎn)單的外延，而是為了有質(zhì)的發(fā)展，向新技術(shù)進(jìn)軍；不是為了形式上的大，而是為了聯(lián)合起來(lái)的強(qiáng)。 　　三、先有市場(chǎng)再建工廠 　　“先有市場(chǎng)，再建工廠”，這是海爾集團(tuán)拓展企業(yè)規(guī)模的原則。1992年，海爾工業(yè)園的建立以及隨之以后全球十個(gè)工業(yè)園尤其是美國(guó)工業(yè)園的建立，都是這一理念的印證。 　　M先生早在1994年開(kāi)始經(jīng)銷海爾冰箱，一開(kāi)始，M先生只經(jīng)銷海爾BC1BC50兩種型號(hào)的產(chǎn)品。 　　隨著海爾設(shè)計(jì)中心、營(yíng)銷中心的相繼建立，制造中心也在美國(guó)人民的期盼中應(yīng)運(yùn)而生，三位一體的美國(guó)海爾將不斷滿足當(dāng)?shù)貙?duì)海爾冰箱的需求。 海爾模式：人單合一 　　什么是人單合一？為什么要實(shí)現(xiàn)“人單合一”？“人單合一”的目的是什么？ “人”，就是“的SBU”，“單”，就是“有第一競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)”。 　　人要與市場(chǎng)合一，成為創(chuàng)造市場(chǎng)的SBU。 　　正現(xiàn)金流是企業(yè)生存的空氣，利潤(rùn)是企業(yè)生存的血液，沒(méi)有正現(xiàn)金流，企業(yè)就會(huì)窒息。 為什么要實(shí)現(xiàn)“人單合一”？這是時(shí)代的要求：惟有每個(gè)人都對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)速度和準(zhǔn)確率的統(tǒng)一，企業(yè)才能生存。 　　“人單合一”是全流程的模式。推進(jìn)“人單合一”的海爾模式，才能實(shí)現(xiàn)與用戶零距離、銷售、零逾期，實(shí)現(xiàn)價(jià)、利、量全面優(yōu)化的市場(chǎng)目標(biāo)。 　　T模式是實(shí)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)的預(yù)算體系，即：將集團(tuán)創(chuàng)造定單、獲取定單、執(zhí)行定單的全流程分為13個(gè)節(jié)點(diǎn)，以按單生產(chǎn)的“T”日為推進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)而兩端推進(jìn)，“T－”是對(duì)“T”的目標(biāo)的支撐，“T+”是對(duì)“T日”目標(biāo)的提升。2006年3月份，他用23天完成了三門(mén)冰箱的銷量計(jì)劃，用20天時(shí)間，就超100％完成了總的銷售額目標(biāo)。 　　說(shuō)起“提前預(yù)算”，邱志浩體會(huì)頗深：2月份，成都的三門(mén)冰箱只完成目標(biāo)的85％，原因就是出在沒(méi)有“提前預(yù)算”上！2月份即將結(jié)束時(shí)，邱志浩發(fā)現(xiàn)他的指標(biāo)完不成，對(duì)結(jié)果分析后，邱志浩發(fā)現(xiàn)：主要問(wèn)題出在上，在專賣(mài)店，三門(mén)彩晶冰箱不僅出樣差，而且最新款的三門(mén)彩晶冰箱在有的專賣(mài)店甚至沒(méi)有出樣。此時(shí)邱志浩才真正領(lǐng)悟到：“分析結(jié)果”只是在做“T+”了，要完成T的目標(biāo)，必須做好“T”,“提前預(yù)算”才是“T－”模式。譬如，3月份，南充地區(qū)就按照他預(yù)算的那樣，只用20天就完成了目標(biāo)。邱志浩找到南部天合專賣(mài)店老板，提前策劃好對(duì)鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)的、資源支持。由于這些網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮了作用，使整個(gè)南充地區(qū)按照預(yù)算的那樣，只用20天就完成了目標(biāo)。 　　案例: 　　曲志龍、林傳民、田春波的“三人行”——一個(gè)課題，三個(gè)部門(mén)聯(lián)手行動(dòng) 　　最近，在冰箱產(chǎn)品本部發(fā)生了這樣一件事：有一筆出口美洲的冰箱大定單，因?yàn)槿莘e率的提高，使運(yùn)輸費(fèi)用節(jié)省了近2500萬(wàn)元！ 　　這個(gè)目標(biāo)是怎么實(shí)現(xiàn)的呢？是因?yàn)橛幸粋€(gè)跨部門(mén)組成的、按照T模式運(yùn)作的“”！在這筆大定單的前期準(zhǔn)備階段，冰箱產(chǎn)品本部見(jiàn)習(xí)本部長(zhǎng)曲志龍利用前期建立的裝箱預(yù)算系統(tǒng)測(cè)算后，發(fā)現(xiàn)有一個(gè)型號(hào)的冰箱高出了幾厘米而無(wú)法放兩層。他根據(jù)這種冰箱頂部的凹凸情況，將原本是平面的泡沫塊也改成了相對(duì)應(yīng)的凹凸面，在保證通過(guò)運(yùn)輸質(zhì)量的前提下，減薄了包裝高度，實(shí)現(xiàn)了冰箱上下擺放兩層的目標(biāo)。田春波發(fā)現(xiàn)：只要在裝箱時(shí)打包帶對(duì)著集裝箱口就不會(huì)出現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題。 　　四、的“4T” 　　T（Time），是時(shí)間，要準(zhǔn)時(shí)； 　　T（Target），是目標(biāo)，要有第一競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)； 　　T（Today），是日清，每天的工作要日清日高； 　　T（Team），是團(tuán)隊(duì)，市場(chǎng)目標(biāo)是由SBU團(tuán)隊(duì)來(lái)完成的。前不久，洗衣機(jī)事業(yè)部確定了28個(gè)“六西格瑪增值項(xiàng)目”；在競(jìng)標(biāo)會(huì)上，劉杰搶到了一個(gè)項(xiàng)目：改善雙動(dòng)力洗衣機(jī)的電腦板質(zhì)量。因?yàn)槊看螜z驗(yàn)時(shí)，電腦板本身確實(shí)沒(méi)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；而要想從設(shè)計(jì)等其它方面分析原因時(shí)，劉杰也不懂，無(wú)從下手。 　　于是，劉杰確定了完成目標(biāo)的時(shí)間進(jìn)度，并很快組建了一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：有供應(yīng)電腦板的智能電子公司質(zhì)改經(jīng)理周傳鵬、洗衣機(jī)型號(hào)經(jīng)理徐忠朝，還有分析市場(chǎng)質(zhì)量信息的質(zhì)量經(jīng)理尹前前。經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)模擬、回訪用戶，問(wèn)題找到了：是在設(shè)計(jì)時(shí)，有一個(gè)細(xì)節(jié)考慮不周；如果用戶誤操作，就可能損壞電腦板。在減少質(zhì)量損失的同時(shí)，我自己也在成長(zhǎng)！T模式讓我嘗到了甜頭！” 企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清高 　　一、 　　 　　OEC管理法的主要目的是: 　　“” 　　每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%?！癘EC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成： 　　目標(biāo)體系→日清體系→ 　　首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與掛鉤才有效。 　　 　　什么叫做不簡(jiǎn)單？什么叫做不容易？ 　　什么叫做不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好就是不簡(jiǎn)單。 　　案例： 　　121萬(wàn)個(gè)焊點(diǎn)都沒(méi)問(wèn)題 　　121萬(wàn)個(gè)焊點(diǎn)無(wú)泄漏，這可是個(gè)了不得的數(shù)字！這年，冰箱廠焊工小馬被海爾表彰嘉獎(jiǎng)，成為公司的“三八能手”，一下子成了新聞人物。” 　　流水線是緊張的，焊工低頭彎腰，要保證焊得平整圓滑，又不耽誤下道工序，在有限的時(shí)間內(nèi)要完成多個(gè)焊點(diǎn)，沒(méi)有毅力是不行的！就在這平凡的崗位，小馬干出了成績(jī)。沒(méi)有管理，沒(méi)有止擋，企業(yè)就會(huì)下滑，就不可能成功。管理工作是一項(xiàng)非常艱苦而又細(xì)致的工作。 　　，永無(wú)止境的。管理無(wú)定式，需要根據(jù)的調(diào)整、根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。 　　真這么難嗎？崔淑立不信。因時(shí)差12個(gè)小時(shí)，此時(shí)正是美國(guó)的晚上，崔淑立很后悔，如果能即時(shí)回復(fù)，客戶就不用再等到第二天了！從這天起，崔淑立決定以后晚上過(guò)了11點(diǎn)再下班，這就意味著可以在當(dāng)?shù)厣衔绲臅r(shí)間里處理完客戶的所有信息。就在決定把圖樣發(fā)給客戶時(shí)，崔淑立認(rèn)為還必須配上整機(jī)圖，以免影響確認(rèn)。大約凌晨1點(diǎn)，崔淑立回到家，立刻打開(kāi)家中電腦，當(dāng)她看到客戶的回復(fù)：“產(chǎn)品非常有吸引力，這就是美國(guó)人喜歡的。美國(guó)那邊的客戶完全被崔淑立的精神打動(dòng)了，推進(jìn)速度更快了，B客戶第一批定單終于敲定了！ 　　其實(shí)，市場(chǎng)沒(méi)變，客戶沒(méi)變，拿大定單的難度沒(méi)變，變的只是一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的人——崔淑立。我沒(méi)法當(dāng)天處理客戶郵件。也要日清！” 　　在海爾市場(chǎng)鏈的機(jī)制下，員工的境界達(dá)到了全新的高度，他們主動(dòng)工作，一切為了滿足用戶需求。 　　四、 將有用的和無(wú)用的物品分開(kāi) 　　 整頓（SEITON） 　　、歸位、標(biāo)識(shí)，保證使用方便。 清掃（SEISO） 　　對(duì)過(guò)程要有具體明確的頻次及規(guī)范要求（如每天清理設(shè)備2次） 清掃的必然結(jié)果，要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，使環(huán)境保持干凈亮麗，一塵不染。 　　 每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，自覺(jué)進(jìn)行整理、整頓、清掃、清潔的工作。變成每個(gè)崗位的“兩書(shū)一表”，并能日清日高。 安全（SAFETY） 　　 　　 　　五、管理的三個(gè)基本原則 　　 　　 　　 　　六、九個(gè)控制要素： 3H 　　how方法 　　howmuch數(shù)量 　　howmuchcost成本 通過(guò)市場(chǎng)鏈同步流程的速度和SST的強(qiáng)度，以市場(chǎng)鏈激勵(lì)員工將其價(jià)值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價(jià)值的定單，構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場(chǎng)。 第一階段： 　　準(zhǔn)備籌建階段（1998年9月—1999年10月） 　　整合內(nèi)部資源，構(gòu)筑市場(chǎng)鏈流程再造框架。 第二階段： 　　實(shí)施流程再造階段（1999年10月—2001年3月） 　　整合外部資源，獲取有價(jià)值定單。 第三階段： 　　創(chuàng)造定單的更高價(jià)值階段（2001年3月開(kāi)始） 　　整合人力資源，使每個(gè)人成為創(chuàng)新的SBU主體。要重新開(kāi)始，不要對(duì)原有流程提高和優(yōu)化； 　　要指導(dǎo)，不要控制； 　　要在試點(diǎn)上創(chuàng)造賣(mài)點(diǎn)，不要聽(tīng)秘書(shū)匯報(bào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。主體：每個(gè)創(chuàng)造市場(chǎng)的SBU； 　　主旨：讓SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。這不光是名稱發(fā)生了變化，胡健也變了很多：以前是事業(yè)部給她下多少拉料單她就送多少料，現(xiàn)在她則要看拉料單上的數(shù)是否都有用戶定單。以前她把料送給操作工，拿操作工簽字的收據(jù)就行了；現(xiàn)在她每天都到系統(tǒng)、工位上，看她送去的料是否都變成了產(chǎn)品，是否已被用戶拿錢(qián)買(mǎi)走。 　　所謂“三主”原則：主體，即員工從職能管理的客體——被管理者，變?yōu)榱耸袌?chǎng)鏈經(jīng)營(yíng)的主體，成為創(chuàng)造市場(chǎng)的SBU；主線，指閉環(huán)的定單信息流程；主旨，是讓SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。 　　要胡健一票到底，為的是什么？為的是幫助她掙更多的錢(qián)！ 　　市場(chǎng)鏈流程再造的主旨就是讓SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。 　　海爾把速度和創(chuàng)新的目標(biāo)量化到每個(gè)人，對(duì)外要有“一站到位”的服務(wù)，對(duì)內(nèi)要有“一票到底”的流程，保證最快最好地滿足用戶的個(gè)性化需求。于是，SBU對(duì)員工，意味著要成為創(chuàng)新主體，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值中體現(xiàn)自己的價(jià)值，實(shí)際就是經(jīng)營(yíng)自我；對(duì)企業(yè)，如果每個(gè)人都成為SBU，就形成了，這是不可模仿和復(fù)制的；對(duì)用戶，意味著他們對(duì)企業(yè)和品牌的忠誠(chéng)度。SST是市場(chǎng)鏈的表現(xiàn)形式。索酬：就是通過(guò)建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)，從市場(chǎng)中取得報(bào)酬； 　　跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會(huì)自動(dòng)“跳閘”，“閘”出問(wèn)題來(lái)。 　　加速信息流通是拆“墻”的有力武器。這個(gè)產(chǎn)品對(duì)用戶來(lái)講，應(yīng)該是一手交貨，一手交錢(qián)，這樣做就實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)零”的目標(biāo)。 零庫(kù)存 　　物流是以時(shí)間消滅空間，用速度時(shí)間消滅庫(kù)存空間。 　　海爾通過(guò)三個(gè)打通這些水庫(kù)，把它們變成一條流動(dòng)的河，不斷地流動(dòng)。就是需要多少，采購(gòu)多少；通過(guò)國(guó)際化分供方，采購(gòu)到完成定單最需要的零部件和原材料。在海爾，倉(cāng)庫(kù)只是一個(gè)配送站。 　　。 這與有關(guān)，商流是以空間消滅時(shí)間。 　　零距離是獲取定單信息流的關(guān)鍵，企業(yè)努力縮短乃至消滅企業(yè)與用戶之間的距離，獲取用戶的個(gè)性化定單并予以滿足。 　　零營(yíng)運(yùn)資本，就是的占用為零。因?yàn)槠髽I(yè)是根據(jù)用戶的定單來(lái)制造的。 　　八、做正確的事和正確地做事 　　海爾以市場(chǎng)鏈為紐帶的流程再造分為三個(gè)階段，第一階段是整合內(nèi)部資源，搭建市場(chǎng)鏈框架；第二階段是在已經(jīng)搭建的市場(chǎng)鏈框架上獲取有價(jià)值定單，就是一只手抓住用戶的需求，另一只手抓住可以滿足用戶需求的全球。 　　現(xiàn)在，海爾的流程再造又進(jìn)入第三階段，就是整合人力資源，使每個(gè)人成為創(chuàng)新的主體，創(chuàng)造定單的更高價(jià)值。正確地做事和做正確的事有著質(zhì)的不同。因此，首先做正確的事，才存在正確地做事。 　　九、速度、創(chuàng)新、SBU 　　海爾集團(tuán)2002年至2005年的發(fā)展主題是：速度、創(chuàng)新、SBU。 　　速度創(chuàng)造用戶資源。 　　創(chuàng)新是在創(chuàng)造用戶資源的前提下，再創(chuàng)造用戶的價(jià)值。 為什么要有速度 　　互聯(lián)網(wǎng)的速度使我們體會(huì)到：沒(méi)有速度的企業(yè)必然會(huì)被淘汰。 　　搶定單需要速度、轉(zhuǎn)化定單需要速度、一站到位需要速度。速度的目標(biāo) 　　速度的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)“三個(gè)零”：零庫(kù)存、與用戶零距離、零營(yíng)運(yùn)資本。 創(chuàng)新 　　 　　沒(méi)有創(chuàng)新只靠速度贏得的市場(chǎng)難以為繼。 　　，是把企業(yè)與市場(chǎng)合在一起，流程全部圍繞著用戶來(lái)轉(zhuǎn)，這樣可以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的需求。如何靠創(chuàng)新創(chuàng)造用戶價(jià)值 　　在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，用戶的價(jià)值體現(xiàn)在“兩個(gè)化”：一個(gè)是個(gè)性化，一個(gè)是全球化。 　　為此做到兩點(diǎn)： 　　創(chuàng)新的本質(zhì)——?jiǎng)?chuàng)造性地破壞； 　　創(chuàng)新的途徑——?jiǎng)?chuàng)造性地模仿和借鑒，即借力。　　 　　作為經(jīng)營(yíng)者要和成果，如果員工不能成為SBU，企業(yè)就不能滿足用戶的個(gè)性化需求，也可以說(shuō)SBU具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新，即把海爾集團(tuán)速度和創(chuàng)新的目標(biāo)量化到每個(gè)人身上，每個(gè)人都去創(chuàng)新，都以速度去爭(zhēng)取用戶。 　　 　　市場(chǎng)目標(biāo)：以速度體現(xiàn)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造用戶資源 　　市場(chǎng)定單：以創(chuàng)新創(chuàng)造有價(jià)值的定單，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)目標(biāo) 　　市場(chǎng)效果：以定單執(zhí)行到位創(chuàng)造出的量化數(shù)據(jù)，并由