【正文】 項目管理）；第三代（組合管理）；第四代（變更管理）；l 指定分包單位必須得到施工總承包單位或施工總承包管理單位認(rèn)可；施工總承包單位或施工總承包管理單位，必須對分包單位負(fù)責(zé)。（先有目標(biāo)，再成立組織）l 建設(shè)項目都是一次性，沒有兩個完全相同的項目。l 影響系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素：組織、人、方法與工具l 控制項目目標(biāo)的主要措施：組織措施、管理措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施，其中組織措施最重要。l 組織論工具包括：項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、管理結(jié)構(gòu)圖（前三個最重要）、工作任務(wù)分工表、管理職能分工表、工作流程圖（這是方法、工具，可選的）（管理職能分工表比工作任務(wù)分工表更嚴(yán)謹(jǐn)、更清晰）（以上的都是組織工具、不是技術(shù)工具）l 組織論包括：組織結(jié)構(gòu)模式（模板、樣式）、組織分工（干啥活）、工作流程組織（如何干）組織結(jié)構(gòu)模式：職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)、矩形組織結(jié)構(gòu)；反應(yīng)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間指令關(guān)系（組織上級安排下級）；相對靜態(tài)的組織管理。工作流程組織：管理工作流程組織、信息處理工作流程組織、物質(zhì)流程組織；反應(yīng)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間的邏輯關(guān)系（工作程序哪個先后）；相對動態(tài)的組織管理。（如果說只有一個上級部門或只有一個下級部門是錯的；上級部門只有一個，下級部門可以是多個）矩陣組織結(jié)構(gòu)：指令來自與縱向和橫向兩個部門；兩個指令源；出現(xiàn)矛盾時由最高指揮協(xié)調(diào)和決策；或以縱向和橫向其中一個指令為主的模式，可以減輕最高指揮的協(xié)調(diào)工作量（主為實線，次為虛線）；較新型，適合大型組織系統(tǒng)；l P27組織分工工作任務(wù)分工l 各方應(yīng)該編制各自的項目管理任務(wù)分工表。l 工作任務(wù)分工表目的：明確各項工作由哪個部門或個人負(fù)責(zé)、配合或參與；視必要對工作任務(wù)分工表進(jìn)行調(diào)整。l P30組織分工管理職能分工l 管理組成的環(huán)節(jié)，也是管理的職能：提出問題—籌劃（提出解決方案，并進(jìn)行分析）決策—執(zhí)行（落實條件，組織施工）—檢查（不是策劃，策劃=籌劃+準(zhǔn)備；籌劃=提出方案+分析）l 各方應(yīng)該編制各自的管理職能分工表。（不是主管部門、主管人員）（沒有對工作任務(wù)的分解）l 我國習(xí)慣用崗位責(zé)任描述書描述每個工作部門的工作任務(wù)。l 工作流程圖：反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系；相對動態(tài)的組織關(guān)系（可以調(diào)整）；矩形框表示工作；單箭線表示工作直接的邏輯關(guān)系；菱形框表示判別條件。（不是雙向箭線）l 合同結(jié)構(gòu)圖：兩個單位之間有合同關(guān)系，采用雙向箭桿表示； l 項目結(jié)構(gòu)分解沒有統(tǒng)一的模式，結(jié)合項目特點進(jìn)行分解。（不是籌劃和控制；策劃=決策+實施；籌劃=提出方案+分析）；進(jìn)行組織、管理、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證；旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。l 建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)：定義項目開發(fā)和建設(shè)的任務(wù)和意義。（怎么做）l 編碼體系：決策階段是分析編碼體系；實施階段是建立編碼體系。l 國際上業(yè)主方項目管理方式3種 ：業(yè)主方自行管理；委托咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)務(wù)；委托咨詢公司與業(yè)主方共同進(jìn)項目管理，業(yè)主方人員在咨詢公司委派的項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下工作。我國，業(yè)主方主要通過設(shè)計招標(biāo)方式選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位。不委托設(shè)計總負(fù)責(zé)單位，而平行委托多個設(shè)計單位進(jìn)行設(shè)計。l 工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目質(zhì)量、進(jìn)度、造價向業(yè)主負(fù)責(zé)。不需向業(yè)主負(fù)責(zé)。（總之，要有施工和設(shè)計能力才能工程總承包）l 建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點：借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化（不是技術(shù)集成化、施工集成化），以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度。（不關(guān)是項目建設(shè)減少投資）l 業(yè)主方自行編制或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，它是建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)。（設(shè)計圖紙沒出之前，用住人、工廠、辦公等功能描述招標(biāo)設(shè)計單位；設(shè)計圖紙出來后，用鋼結(jié)構(gòu)、勁鋼混凝土鋼筋、鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)等構(gòu)造描述招標(biāo)施工單位）l P43施工任務(wù)委托模式l 施工總承包3種模式：業(yè)主方委托一個施工單位或多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包單位，施工總承包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；（包管理，包干活；施工總承包單位）業(yè)主方委托一個施工單位或多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位為分包單位進(jìn)行施工；（只包管理，不包干活；施工總承包管理單位）業(yè)主方不委托施工總承包單位，也不委托施工總承包管理單位，而平行委托多個施工單位進(jìn)行施工。l 施工總承包管理單位：不參加具體工程的施工；如要承擔(dān)部分工程施工，可以參加該部分工程的投標(biāo)，通過競爭取得施工任務(wù)。進(jìn)度控制方面，要等施工圖紙全部完成，開工日期不可能太早，建筑周期會較長，最大的缺點。l 施工總承包管理特點：施工總承包管理單位一般不參與具體工程施工，如想承擔(dān)工程任務(wù)，可以參加該部分工程投標(biāo)通過競爭取得任務(wù)。進(jìn)度控制方面，不需要等待施工圖設(shè)計完成后再進(jìn)行施工總承包管理單位的招標(biāo)，分包合同招標(biāo)也可以提前，有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。l 施工總承包管理與施工總承包模式的比較工作開展程序不同：施工總承包模式，先進(jìn)行建設(shè)項目的設(shè)計，待施工圖設(shè)計結(jié)束后再進(jìn)行施工總承包招標(biāo)投標(biāo)，然后再施工；施工總承包管理模式，施工總承包管理單位招標(biāo)可以不依賴完整的施工圖，當(dāng)完成一部分施工圖就可對其進(jìn)行招標(biāo)，很多程度縮短建設(shè)周期。分包單位的選擇和認(rèn)可不同：采用施工總承包管理模式，業(yè)主與分包單位直接簽訂分包合同，每一個分包人的選擇和合同簽訂都經(jīng)過施工總承包管理單位的認(rèn)可。對分包單位的付款不同：采用施工總承包管理模式，對各個分包單位的工程款可以通過施工總承包管理單位支付，也可以由業(yè)主直接支付，由業(yè)主直接支付，需要經(jīng)過施工總承包管理單位認(rèn)可。對分包單位的管理和服務(wù)相同：施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負(fù)責(zé)對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負(fù)責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工服務(wù)。分包合同一般采用單價合同和總價合同。P47物資采購模式l 工程建設(shè)物質(zhì)（材料、設(shè)備、構(gòu)配件）采購3種模式：業(yè)主自行采購；承包商采購；與承包商約定某些物資為指定供貨商。l 物資采購程序：明確要求和責(zé)任→編制采購計劃→進(jìn)行市場調(diào)查，建立名錄→招標(biāo)確定單位→簽訂合同P48項目管理規(guī)劃內(nèi)容和編制方法l 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃：是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件，涉及項目整個實施階段，屬于業(yè)主方項目管理的范疇；可以由業(yè)主編制；如采用建設(shè)工程總承包模式，業(yè)主可委托建設(shè)工程總承包單位編制；（工程總承包管理模式，還是由業(yè)主編制）；其它參與方也要編制各方的項目管理規(guī)劃，如設(shè)計方項目管理規(guī)劃；對項目管理的目標(biāo)、依據(jù)、內(nèi)容、組織、資源、方法、程序和控制措施進(jìn)行確定。l 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃內(nèi)容涉及的深度和范圍，沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應(yīng)視項目特點而定；應(yīng)隨情況變化而進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。（施工企業(yè)項目經(jīng)理編制，計劃性層次內(nèi)容）項目管理規(guī)劃大綱—內(nèi)容項目管理實施規(guī)劃—內(nèi)容項目概況項目范圍管理規(guī)劃項目管理目標(biāo)規(guī)劃項目管理組織規(guī)劃項目成本管理規(guī)劃項目進(jìn)度管理規(guī)劃項目質(zhì)量管理規(guī)劃項目職業(yè)健康安全與環(huán)境管理規(guī)劃項目采購與資源管理規(guī)劃項目信息管理規(guī)劃項目溝通管理規(guī)劃項目收尾管理規(guī)劃項目概況項目現(xiàn)場平面布置圖項目目標(biāo)控制措施技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)總體工作計劃組織方案技術(shù)方案進(jìn)度計劃質(zhì)量計劃成本計劃職業(yè)健康安全與環(huán)境管理計劃信息管理計劃合同管理計劃資源需求管理計劃溝通管理計劃收尾管理計劃都是規(guī)劃性層次的內(nèi)容都是計劃性層次的內(nèi)容，項目管理規(guī)劃大綱編制依據(jù)項目管理實施規(guī)劃編制依據(jù)可行性研究報告設(shè)計文件、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定招標(biāo)文件及有關(guān)合同文件（注意）相關(guān)市場信息與環(huán)境信息項目管理規(guī)劃大綱項目條件和環(huán)境分析資料工程合同及相關(guān)文件同類項目的相關(guān)資料項目管理規(guī)劃大綱—編制工作程序項目管理實施規(guī)劃—編制工作程序明確項目目標(biāo)分析項目條件和環(huán)境收集項目有關(guān)資料和信息確定項目管理組織模式、結(jié)構(gòu)和職責(zé)明確項目管理內(nèi)容編制項目目標(biāo)計劃和資源計劃匯總整理，報送審批了解項目相關(guān)各方的要求分析項目條件和環(huán)境熟悉相關(guān)法規(guī)和文件組織編制履行報批手續(xù)l P52施工組織設(shè)計內(nèi)容和編制方法l 施工組織設(shè)計內(nèi)容：工程概況：（略）施工部署及施工方案：全面部署施工任務(wù)，合理安排施工順序，確定主要工程的施工方案；施工進(jìn)度計劃：采用計劃形式，使工期、質(zhì)量、進(jìn)度，通過計算和調(diào)整達(dá)到優(yōu)化配置，反映最佳施工方案施工平面圖：施工方案及施工進(jìn)度計劃在空間上的全面安排主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)：衡量組織施工的水平，進(jìn)行全面評價。l 施工組織設(shè)計根據(jù)編制的廣度、深度和作用不同分為：施工組織總設(shè)計→單位工程施工組織設(shè)計→施工方案（分部、分項及專項工程）（沒有單項工程，單項工程指能獨立發(fā)揮作用，單位工程指不能獨立發(fā)揮作用）l 施工組織總設(shè)計：以若干個單位工程組成群體工程或特大型項目為主要對象的施工組織設(shè)計，對整個項目施工過程起統(tǒng)籌規(guī)劃、重點控制作用。l 施工方案：以分部（分項）工程或?qū)ｍ椆こ虨橹饕獙ο蟮氖┕ぜ夹g(shù)和施工方案，對其施工過程起具體指導(dǎo)作用施工組織總設(shè)計（內(nèi)容）單位（子單位）工程施工組織設(shè)計施工方案（分部、分項、專項工程）工程概況總體施工部署施工總進(jìn)度計劃總體施工準(zhǔn)備與主要資源配置計劃主要施工方法施工總平面圖布置工程概況施工部署施工進(jìn)度計劃施工準(zhǔn)備與資源配置計劃主要施工方案施工現(xiàn)場平面圖布置工程概況施工安排施工進(jìn)度計劃施工準(zhǔn)備與資源配置計劃施工方法及工藝要求都帶個總字；全部都有工程概況單位組織設(shè)計與施工方案相同的：工程概況、施工進(jìn)度計劃、施工準(zhǔn)備與資源配置計劃具體的：安排、方法、工藝l 施工組織編制原則：堅持科學(xué)的施工程序和合理的施工順序，采用流水施工和網(wǎng)絡(luò)計劃方法編制；施工組織設(shè)計由項目負(fù)責(zé)人，主持編制施工組織總設(shè)計由總承包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人審批單位工程施工組織設(shè)計或規(guī)模較大的分部分項工程及專項工程由施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人或技術(shù)負(fù)責(zé)人授權(quán)的技術(shù)人員審批重點、難點分部（分項）工程及專項工程編制專項施工方案由施工單位技術(shù)部門組織相關(guān)專家評審，施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)施工方案由項目技術(shù)負(fù)責(zé)人審批專業(yè)承包分部（分項）工程及專項工程編制施工方案由專業(yè)承包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人審批有總承包單位的專業(yè)承包分部（分項）工程及專項工程編制施工方案由總承包單位項目技術(shù)負(fù)責(zé)人核準(zhǔn)備案l 達(dá)到一定規(guī)模危險性較大的分部（分項）工程及專項工程編制專項施工方案，并附具安全驗收結(jié)果，經(jīng)施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人、總監(jiān)理工程師簽字后實施。l 施工組織總設(shè)計的編制程序：以下順序不可逆轉(zhuǎn)：擬定施工方案后才可以編制施工總進(jìn)度計劃；編制施工總進(jìn)度計劃后才可編制資源配置計劃。l 施工組織設(shè)計的編制依據(jù)( 1 )與工程建設(shè)有關(guān)的法律、法規(guī)和文件；( 2 )國家現(xiàn)行有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；( 3 )工程所在地區(qū)行政主管部門的批準(zhǔn)文件，建設(shè)單位對施工的要求；( 4 )工程施工合同和招標(biāo)投標(biāo)文件；( 5 )工程設(shè)計文件；( 6 )工程施工范圍內(nèi)的現(xiàn)場條件、工程地質(zhì)及水文地質(zhì)、氣象等自然條件；( 7 )與工程有關(guān)的資源供應(yīng)情況；( 8 )施工企業(yè)的生產(chǎn)能力、機(jī)具設(shè)備狀況、技術(shù)水平等。( 2 )施工組織總設(shè)計應(yīng)由總承包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人審批；單位工程施工組織設(shè)計應(yīng)由施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人或技術(shù)負(fù)責(zé)人授權(quán)的技術(shù)人員審批，施工方案應(yīng)由項目技術(shù)負(fù)責(zé)人審批；重點、難點分部（分項）工程和專項工程施工方案應(yīng)由施工單位技術(shù)部門組織相關(guān)專家評審，施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)。以上所列工程中涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的專項施工方案，施工單位還應(yīng)當(dāng)組織專家進(jìn)行論證、審查。( 3 )由專業(yè)承包單位施工的分部（分項）工程或?qū)ｍ椆こ痰氖┕し桨?，?yīng)由專業(yè)承包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人或技術(shù)負(fù)責(zé)人授權(quán)的技術(shù)人員審批；有總承包單位時，應(yīng)由總承包單位項目技術(shù)負(fù)責(zé)人核準(zhǔn)備案。施工組織設(shè)計的動態(tài)管理( 1 )項目施工過程中，發(fā)生以下情況之一時，施工組織設(shè)計應(yīng)及肘進(jìn)行修改或補充。2 )有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)實施、修訂和廢止說明：當(dāng)有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)開始實施或發(fā)生變更，并涉及工程的實施、檢査或驗收時，施工組織設(shè)計需要進(jìn)行修改或補充。4) 主要施工資源配置有重大調(diào)整說明：當(dāng)施工資源的配置有重大變更，并且影響到施工方法的變化或?qū)κ┕みM(jìn)度、質(zhì)量、安全、環(huán)境、造價等造成潛在的重大影響，需對施工組織設(shè)計進(jìn)行修改或補充。需對施工組織設(shè)計進(jìn)行修改或補充。( 3 )項目施工前應(yīng)進(jìn)行施工組織設(shè)計逐級交底，項目施工過程中，應(yīng)對施工組織設(shè)計的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、分析并適時調(diào)整。l 項目目標(biāo)動態(tài)控制糾偏措施：組織措施、技術(shù)措施、管理措施（包括合同措施）、經(jīng)濟(jì)措施l 組織措施：（與人、分工、流程有關(guān)）調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整任務(wù)分工、調(diào)整管理職能分工、調(diào)整工作流程組織、調(diào)整項目管理班子人員l 管理措施：（與管理方法、手段有關(guān)）調(diào)整進(jìn)度管理的方法和手段、改變施工管理、強化合同管理（使用信息技術(shù)屬于管理措施）l 技術(shù)措施：（直接與設(shè)計技術(shù)、施工技術(shù)有關(guān)）調(diào)整設(shè)計、改變施工方案、改進(jìn)施工方法、改變施工機(jī)具、改變施工用材料l 經(jīng)濟(jì)措施：（與資金有關(guān)）落實加快工程施工進(jìn)度所需的資金l 例：修改合同管理流程（重點詞不是合同，是流程，屬于組織措施）；更換不同軟件編制施工進(jìn)度計劃（使用信息技術(shù)屬于管理措施，非直接與設(shè)計技術(shù)、施工技術(shù)有關(guān)）；改進(jìn)施工方法（不是有方法就是管理措施，它直接與施工技術(shù)有關(guān)）；改變施工方案（主要直接與施工技術(shù)有關(guān)）；調(diào)整進(jìn)度管理（管理范疇，組織與技術(shù)都不沾邊）l 項目目標(biāo)動態(tài)控制的核心：項