【正文】 小姐就會在窗口上露出臉，不斷地招呼客人，直到客人掉頭回來。而國內(nèi)的企業(yè)都把客戶稱為上帝，最流行的一句話是“客戶是上帝”，嘴巴雖然也常常這樣說，但沒有幾個能真正落實到行動的。這就是敏銳性?！景咐啃前涂藳]有到上海之前，上海人也喝咖啡。它在上海經(jīng)營非常成功，一下子開了十幾家連鎖店。它采用很多種方法來吸引消費者。這種多元化的策略里，尤其反射在星巴克的文化上。在落日時坐在酒吧里，一邊品著咖啡，一邊欣賞著落日時的繁華熱鬧和華燈初上的迷人景色。最重要的是星巴克提出的第三空間理論：“人有兩個空間，第一個是辦公室，第二個是家，如果你厭倦了你的辦公室，煩透了你的家，快請到星巴克第三空間，去享受你的生活”。想想，一個人如果不是呆在辦公室，也不是呆在家里，而時常呆在星巴克，它要賺多少錢！這就表示它的第三空間策略打得很好，這就是所謂的第三空間文化。在國內(nèi)最近搞家電價格賽，風起云涌，大家都在爭相揮淚降價。盡管產(chǎn)品銷售已困難到不得不降價的地步，但對業(yè)務(wù)員而言，出去跟客戶談生意，也絕對不能一開始就談價錢。他只有了解了產(chǎn)品的價值，才會接受你的價格，否則他在跟你談價格時就會對你的產(chǎn)品感到無所謂，把它當做不重要的產(chǎn)品，當成不值錢的地攤貨一樣地殺價。【案例】摩托羅拉的彈性經(jīng)營。摩托羅拉從不殺價，因為它知道一殺價就要變成老三老四或老五老六了，甚至最后要被淘汰出局，所以摩托羅拉自己舉辦了另外一個活動“七天試用，不滿意退還”。結(jié)果摩托羅拉手機銷售火爆。其實摩托羅拉自己已經(jīng)試過了，7天以后來退的不是沒有，這個百分比很小，他大膽做下去了，結(jié)果銷售火爆，每個人的腰上都掛了一部摩托羅拉手機，成功了！所以什么東西都是彈性的，不是靠殺價。最近又卷土重來，重新設(shè)計出一個新口味，這是它的秘密武器。這是它的彈性計劃。想來想去它終于想出一招，叫做移動生產(chǎn)線。在生產(chǎn)管理學(xué)里，每次一講到飛機和輪船，都稱為固定位置，都是固定在一個點上，人家來將就它。波音公司究竟能不能因此舉而降低成本，現(xiàn)在也無法預(yù)知，但至少我們知道他們經(jīng)過一個測試，認為這件事情值得做，他們做下去了。但是現(xiàn)在的教育方式卻大大抹殺了中國人的創(chuàng)造性，原因是發(fā)明出來以后沒有繼續(xù)進行改革，繼續(xù)創(chuàng)新。圖1－5 世界上的三種公司形態(tài)從改革開放到現(xiàn)在，不到20年的時間，真正生存下來的企業(yè)有幾家？很難說。都是剛剛成立的股份有限公司，真正能生存下去的，要看以后。自己能領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新，能制造突破，那才叫做領(lǐng)導(dǎo)者?！景咐勘本┖蜕虾６际菄H化的大都市，都是高樓林立，但只要稍微注意一下，就會發(fā)現(xiàn)北京的建筑都是高高大大的，一塊一塊的，好像巨大的石灰?guī)r一樣，方方正正的。例如阿聯(lián)酋酒店，像帆船一樣，高321米，矗立在海濱，旁邊就是海，襯托出設(shè)計的美。超佳鞋盒做的樣子，不但有色彩，而且有條碼，還有環(huán)扣，不用時還可以折疊成一個平衡的形狀。美國希爾頓總部開了一個世界會議，邀請全世界的希爾頓總經(jīng)理都到美國紐約總部開會。這就是創(chuàng)意美。21世紀的今天，對人才的要求，不但要有專業(yè)知識，還要有藝術(shù)感覺。正如鉆石，在化學(xué)里叫純碳，它的物理特性是用激光照如果能90度完全反射，那顆鉆石就是真的。可是賣鉆石卻不是這樣賣的。例如他會在模特身上掛一顆鉆石，這么一來就會光芒四射，吸引很多買者，這就是廣告的效果，也就是軟性思維。什么叫做連續(xù)裝卸呢？就是一種原料進來還沒落地就趕著上生產(chǎn)線、就變成半成品、就變成成品、就開始包裝、就開始發(fā)送、開始物流、開始上貨價、就開始送到消費者的手上，這就叫做連續(xù)裝卸。所謂的核心競爭力就是指這個。一家企業(yè)，每一個部門都要特別地改善，3＋3＋3＝9，如果大家合作一起密切地改善，叫做333＝27，這就是相乘和相加的概念。五種競爭動力模式上面提到核心競爭能力，又提到競爭優(yōu)勢和資源，談到了有形和無形資源。一般來講有五種競爭動力模式。1．直接競爭者直接競爭者就是現(xiàn)存的一些競爭者直接參與所產(chǎn)生的競爭。如中國銀行之間的競爭，叫做現(xiàn)有公司之間的競爭。又如中國移動、中國聯(lián)通、中國網(wǎng)通、中國電信，他們之間的競爭是現(xiàn)有公司之間的競爭，將來還有很多其它像日本的ＮＴＴ，美國的ＡＴＴ，想進來跟他們一起吃電信運營這塊大餅，這些都是潛在的加入者。3．供應(yīng)商除了面對現(xiàn)存競爭者以外，還要看看原料供應(yīng)商。上面的原料供應(yīng)不上，石化原料做不出來，底下的石化產(chǎn)品就沒有石化原料可用，這中間形成一種供應(yīng)之間的競爭，稱為供應(yīng)商競爭。企業(yè)運作時就該想想，自己有多少原料，半成品或者零組件是否掌握在別人的手上。【案例】國內(nèi)眾多的電子公司都心知肚明，很多電子零件都掌握在歐美和日本人的手上，這些東西如果總是捏在人家的手上就必然隨時都會對自己造成威脅。像手機就是一個典型的例子。在電子界里，可以說每一兩年就要替換，這種替代極為迅速。消費者的口味、偏好隨時都會轉(zhuǎn)換，所以采購者又給自己帶來一種壓力，至少在價錢上討價還價。【自檢】你如何理解核心競爭力？提示：書中提到的均為主觀因素，你能結(jié)合上下文和生活實際來談?wù)効陀^因素的核心競爭力表達嗎？如資源優(yōu)勢，歷史積累等?！颈局v小結(jié)】本講主要講了什么是資源、策略、企業(yè)的核心競爭力、資源優(yōu)勢等方面的內(nèi)容。簡言之，有形資源，就是人力、物力、財力；無形資源即技術(shù)、品牌、聲譽、人際關(guān)系。根據(jù)資源發(fā)展核心競爭力，展現(xiàn)出來的就是企業(yè)的競爭優(yōu)勢。作為商品是不可能沒有替代品的，除非你有永遠的專利技術(shù)。引言【本講重點】資源的利用市場競爭策略的選擇第2講 資源利用與競爭策略的選擇資源的利用第一，資源要集中在主打產(chǎn)品里；第二，市場要有效地區(qū)割；第三，要視情況而定。資源的集中利用資源不是無窮無盡的。1999年中國大陸首富排行第5名的吳秉新，還有第45名的劉曉慶；2001年中國大陸首富排名的楊賓，位居第3名的楊榮，最近都出了一些不太好的事情。這些人從成名到失敗都非常快。他說：“為什么中國企業(yè)就不能兼并價值54億美元的外國企業(yè)？這條消息如果把它放到網(wǎng)上，我相信會有很多外國企業(yè)來問。只要魏先生想買，我想有很多人愿意賣。你買了一家不該買的公司，或兼并了一家不該兼并的企業(yè)，都勢必會帶來很大的麻煩。一旦買下來以后，它的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)比例到底平不平衡，這是一個問題，它的產(chǎn)品市場值不值得收購，是更重要的問題。全美國十大企業(yè)中就只有通用這么一家是多元化發(fā)展的企業(yè)。要做好企業(yè)首先應(yīng)做一個一句話就能說得清楚的企業(yè)，如果一句話說不清楚，這家企業(yè)就有點兒問題了，就表示多元化發(fā)展得太夸張。蓋茨，問他既然能把電腦軟件做得這么成功，為什么不開始做電腦呢？比爾”比爾其實微軟如果做電腦，即使從軟件跳到硬件也還能稱之為都是做電腦，他卻還說軟的和硬的差太多了，可見電腦不能輕意地隨便做?！景咐俊按蠛Ｏ旅娉錆M了暗礁和暗流”，這是海爾總裁張瑞敏先生在接受《中國企業(yè)家》雜志采訪時講過的一句話?，F(xiàn)在外界對海爾有些不明白，是不是可以說，你現(xiàn)在正在畫一個更大的圖，就像變戲法只變到一半。海爾現(xiàn)在的產(chǎn)品越做越多，越來越說不明白了。張瑞敏先生曾說，如果不談物流，將來就無路可流，這就證明他已經(jīng)敏感地意識到物流的重要，可是他沒有想到海爾電腦的困境就出在它的物流上面，他們自己的原物料供應(yīng)不上，北京海爾3Ｃ連鎖有限公司2002年3月22日在海淀工商分局注銷，這就表示海爾做電腦碰到了困境。而買手機的顧客有幾個敢認海爾手機？這證明海爾手機不太成功，所以海爾應(yīng)集中資源，做它最拿手的質(zhì)量最過硬的產(chǎn)品。海爾電腦和手機除了沒有掌握它的核心競爭力和核心技術(shù)以外，最重要的是它的物流市場也沒有完全打開，不管怎么講，這兩個產(chǎn)品可以稱之為是做是不太成功。世界上像通用這樣的多元化企業(yè)其實并不多，能夠開發(fā)得非常成功，確實屈指可數(shù)。中國郵電分家以后，中國移動跟中國聯(lián)通本來就是移動市場的一對競爭者，在固定電話里也同樣是一對競爭者，這中間同質(zhì)性非常高，要嚴格地把它們區(qū)割確實不太容易。據(jù)調(diào)查，中國聯(lián)通在移動市場中所占的份額是25%，中國移動所占的份額是75%。ＧＳＭ是現(xiàn)代的一個主力產(chǎn)品，ＣＤＭＡ是未來的一個主力產(chǎn)品，面臨不利局面的聯(lián)通是要繼續(xù)開展ＣＤＭＡ，還是放棄ＣＤＭＡ去走ＧＰＲＳ？魚和熊掌不可兼得，ＣＤＭＡ與ＧＰＲＳ的沖突，對聯(lián)通和移動來講，都稱為市場重疊，它們兩個的同質(zhì)性既然很高，想要嚴格地區(qū)割就不太容易。沒想到它的伙伴澳洲電信，2002年放棄了ＣＤＭＡ，開始改做ＧＰＲＳ，甚至在歐洲很多國家也開始大力發(fā)展ＧＰＲＳ，并不做ＣＤＭＡ，這對聯(lián)通來說是個壓力。那么，彈性利用指的是資源是有限的，一切人力、物力、財力都要視情況而定，什么地方應(yīng)多分一點兒，什么地方應(yīng)少分一點兒，要視狀況而定?！景咐刻﹪恼蠹瘓F，很早就進到中國市場，近來它在上海的前景不妙：正大廣場股權(quán)去向未卜。如今，四億美元的貸款期限到了，卻拿不出錢來還，于是它不得不開始對外招資。這三家企業(yè)都擠在上海浦東陸家嘴一帶。正大廣場這幾年來在中國的發(fā)展效益情況并不理想，在中國做了10年，它幾乎都是長線出擊，資金統(tǒng)統(tǒng)被扣住，資金一旦被凍結(jié)，想要再多拿點兒錢來做，正大廣場心有余而力不足，它開始對外面招資。世界上是沒有哪一家企業(yè)敢說自己的錢永遠用不完的，這就表示資源要有效地利用?！咀詸z】請舉出你所在的公司在資源利用上的弊端？提示：如果有，請指出并說明理由；沒有，請與文中講述對應(yīng)。一家企業(yè)的優(yōu)勢就是主打產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，也就是說，應(yīng)把自己的拳頭產(chǎn)品拿出去和別人競爭，自己的優(yōu)勢在什么地方，哪一點兒跟別人不同，也就是什么是主力產(chǎn)品。新產(chǎn)品失敗的兩處致命傷是：①沒有很好地分析市場；②產(chǎn)品本身有問題。那么，應(yīng)如何設(shè)計產(chǎn)品，使它具備很強的競爭性呢？要實現(xiàn)這一目標則必須做到以下兩點：①要差異化；②成本領(lǐng)導(dǎo)，如果企業(yè)的產(chǎn)品和別人完全一樣，那么企業(yè)可以降低價格。自己的產(chǎn)品跟別人明明不一樣，顧客說一樣，那就是輸了。什么叫成本領(lǐng)導(dǎo)？就是想盡辦法把成本降低，把價格降低。在成本領(lǐng)導(dǎo)里也有一句話：一旦喪失了成本領(lǐng)導(dǎo)的地位，那很快也隨之就失去了產(chǎn)品的優(yōu)勢?！景咐靠煽诳蓸泛桶偈驴蓸泛绕饋淼目谖毒烤褂惺裁床煌坑袔讉€人能真正區(qū)分得出來？沒幾個?？煽诳蓸匪芰掀康墓?yīng)商——紫江公司的總經(jīng)理曾說，可口可樂公司的老板總是把他找去，讓他再便宜點兒，把塑料瓶的價格降低，他們希望是以前價格的一半。但是星巴克照樣備受人們的青睞，原因是有差異。中國的麥當勞的價錢其實不便宜，跟美國的麥當勞的價錢一樣，但還是人滿為患，原因也是差異化，都認為那是美國文化，就進去吃了。有兩個因素可能會使企業(yè)的競爭優(yōu)勢削弱：①企業(yè)的產(chǎn)品只要被別人模仿得維妙維肖，那企業(yè)就失去了競爭優(yōu)勢；②企業(yè)的成本如果被別人追上，或是別人的成本比企業(yè)還便宜，那企業(yè)就失去了競爭優(yōu)勢?！景咐咳毡旧降吕【朴芯鋸V告：“山德利啤酒采用純天然礦泉水釀制。后來山德利就把這則廣告又改成“山德利啤酒，用現(xiàn)代化的釀酒工藝，而且采取全面質(zhì)量管理體系ＴＱＮ”，好像比第一次的廣告詞稍微有點差異了，但是實質(zhì)上兩者的差別仍然不大，因為哪一個賣啤酒的會說自己的釀酒設(shè)備很原始，很古老呢？都是在講現(xiàn)代化呀。以后只把發(fā)酵槽的照片放上去，還把開啤酒的機器給它做上去，其實別人也是這樣做的。于是他們又收回了這個廣告，又做了一個新的廣告，這一次差異稍微多一點兒、明顯一點兒了：“山德利啤酒選用進口的優(yōu)質(zhì)麥芽，德國原產(chǎn)的12制啤酒花，和日本空運的新鮮酵母”，這誰有呀，全中國這么多做啤酒的，用加拿大進口的麥芽，用德國的啤酒花，還有日本空運的新鮮酵母，就只有它山德利。另一種立波啤酒，想了半天，也想不出自己的啤酒究竟比別人的有什么差異，他就想到他的瓶子跟別人的不一樣，于是推出了一個廣告：“立波啤酒，先挑好瓶，再釀好酒”，接下來的一句是：“立波啤酒，采用世界先進的空瓶驗瓶設(shè)備，經(jīng)得起衛(wèi)生和安全的層層考驗。不管怎么樣，這好歹也是一個差異，至少還說得出來。而這個差異不是自己說的，應(yīng)由消費者自己親自感受，他若能感受出來，那就成功了。如果消費者說：“啤酒都差不多，我特別重視啤酒瓶是否真正潔凈，千萬不要在里面看到一只小蟑螂。差異是由消費者決定的。做酒店的可以在顧客服務(wù)上表現(xiàn)出差異化；做貿(mào)易的可以在咨詢系統(tǒng)上表現(xiàn)出差異化；做大麥廠可以在采購出貨上面表現(xiàn)差異化；做室內(nèi)裝潢的可以體現(xiàn)設(shè)計的差異化；做機器、做汽車的可以在制造上體現(xiàn)差異化；做直銷的，像安利、雅芳、玫琳凱，統(tǒng)統(tǒng)表現(xiàn)在行銷上的差異化。世界有兩家最大的飛機制造公司：一個是美國的波音，另一個是歐洲的“空中客車”，“空客”是后起之秀，它能與美國波音抗衡，靠的是什么？是在技術(shù)方面？波音一定把空客的飛機分析過了，空客所擁有的技術(shù)波音全部都掌握了，在技術(shù)上都差不多時，剩下的就只有成本了?！景咐恐袊暮娇展荆€有美國的西北航空公司，都對“空客”非常感興趣，想采購空客的飛機。死了這么多，買飛機的人得知后怎能不嚇一跳。其實這是次要的，哪一種飛機沒出過事故？！最重要的是產(chǎn)品的價格。有人做過專訪，波音親口承認空客這一次賣的價錢比波音便宜，說穿了就是靠成本優(yōu)勢。試想如果空客失去這張訂單，就意味著空客將永遠和低成本市場無緣，空客的發(fā)貨量第一次跟波音平起平坐，憑的就是成本優(yōu)勢?？傊?，競爭優(yōu)勢應(yīng)分成哪幾塊？正確答案是分四個象限：①產(chǎn)品是現(xiàn)在的，市場是目前的，叫做現(xiàn)有商品對付現(xiàn)有市場，企業(yè)要發(fā)展的策略就只有不斷地滲透，可稱為滲透策略；②產(chǎn)品是現(xiàn)成的，市場是新的，就是不斷地開發(fā)新市場，稱為用現(xiàn)有產(chǎn)品對付新市場；③產(chǎn)品是新的，市場是現(xiàn)在的，那叫開發(fā)產(chǎn)品線，叫做用新產(chǎn)品對付現(xiàn)有市場；④產(chǎn)品是新的，市場也是新的，叫新產(chǎn)品對付新市場，稱為多樣化、多元化、多角化的策略。圖2－1 競爭優(yōu)勢示意圖他就開始后悔，因為那瓶礦泉水在酒店里的價錢高達40元一瓶。自從知道這件事以后，他心中多少可以釋懷，那40元錢沒有白花。這就是它的差異化。諾基亞手機所帶來的效應(yīng)可以養(yǎng)活芬蘭的人口，整個芬蘭國家就靠諾基亞手機，整個法國伊云小鎮(zhèn)就靠伊云礦泉水。那就只能乖乖地賣兩元、三元，最多五元，超過五元在超市就沒人摸了。1．策略聯(lián)盟的重要性盡管在策略中談到要把資源拿出來有效、集中或彈性地利用，但畢竟資源有限，有時不得不采取策略聯(lián)盟的做法。在自己的資源已經(jīng)盡可能地集中、有效和彈性地利用之后，仍然不夠。于是該廠只好找