人力資源管理診斷分析-在線瀏覽
2025-08-14 07:39本頁面
【正文】 、理想型、標準規(guī)格型的高材生型管理人員，僅僅取信于經(jīng)營者，論及他教育部屬的手法，就頗有令人不敢恭維的地方。 將個人以及人為判斷的余地減到最低限度，只以法則、規(guī)則、章程來推動部屬去工作的上司，叫做“官僚型”管理人員。因為一切都依照規(guī)程辦理，對一個只知明哲保身的消極、無能的管理人員來說，此事最為稱心。 （2）某一件事即使很有實用的價值，只要不合乎既有的制度，只好束之高閣，不聞不問。 例如，把部屬當作“傭人”，毫不客氣地為私利而役使，還認為那是理所當然?！被蛘哒f：“周末，我們家要大掃除。”當然，部屬之中也有馬屁精、巴結蟲，欣然前往幫忙者并非沒有，但是，絕大部分的部屬，都是“勉為其難”，心里卻大罵不停。 部屬犯了錯，就處罰他，以為這么做就是讓他負起了過失的責任。此類管理人員的特點是：部屬一犯了錯，腦里立刻浮現(xiàn)的念頭是：“我該如何處罰他？”換句話說，他認為：讓部屬負起過失之責，其方法就是處罰。這些不良管理人員，并不知他應該采取的方法。 （2）善后工作完成之后，管理人員本身負起監(jiān)督不周的責任，向上級自請?zhí)幏帧?（4）設法使那個部屬在來日將功補罪。例如： （1）自己不負起監(jiān)督不周之責。 無法把某些事的權限放給部屬的管理人員，也是不良管理人員之一。 （2）支配欲望異常強烈。 （4）個性急，認為交給部下做，不如親自做反而來得快，因此，經(jīng)常工作一大堆，做也做不完。 （2）事先不教部屬“怎樣的事不能做”，直到部屬做了才說“不該做這種事”而加以處罰。 （4）事先不明告“權限的范圍”，等到部屬越權就說“你做了超越權限的事”而加以處罰。 （6）當部屬申辯說：“這種事，事先我并不知道，您也沒教我。這種不良管理人員的特征是： （1）從來沒想到如何照顧部屬，只一意保住自己的地位。 （3）上班比一般員工要早，下班也比一般員工要慢，看似標準的上司。 有一種管理人員，只知處理日常定型的工作，始終激不出一丁點創(chuàng)意。 （2）對想出種種創(chuàng)意感到麻煩。 （4）為日常業(yè)務忙得團團轉，抽不出時間來思考種種創(chuàng)意。 四、選拔錄用模式的弊端 要做好人才選拔工作，不僅要堅持正確的選拔原則，而且還必須采取正確的途徑和方法。單憑用人者的感覺選人的方法，缺乏制度和法律的保證，難免出偏差，這種模式的主要弊端表現(xiàn)在以下幾個方面： (一)形式單一 各級管理人員幾乎清一色地自上而下實行委任，甚至連規(guī)定的民主程序也常被指定所取代，缺乏制度保證，容易滋長官僚主義，順從長官意志。 (三)錄用過程封閉 法律不明，程序不清，少數(shù)人包攬一切的做法增加了錄用工作的神秘感。 五、績效考核偏差 (一)考核方式的偏頗 一是重背靠背，輕面對面。偏聽偏信常常貽誤人才。有人本來德才平庸，但因為是“老實人”，“不得罪人”，靠好的人緣而被人稱道。 二是重領導者之言，輕群眾之議。搞民意測驗，也無非是擺擺樣子，走走過場，從而使那些與上司關系融洽者當選。 三是近因誤差。某人盡管一向默默無聞，只因做了一件大好事，便成了英雄，于是渾身閃光，破格重用。 (二)業(yè)績評核錯誤類型 “從前我以新進人員的身份進入公司的時候，那個脾氣不好的上司就拉長一張難看的臉，所以我就認為這個人也是一個脾氣不好的人。 我們遇到某種特殊情況就會引起特殊反應，還沒接觸過這人，就留下對這個人在特殊反應下的印象，這是一種普遍的習性?？墒茿這個人一回到工作場所，就像換了一個人似的不是殘酷地對待部屬，便是陰謀算計人，有時候竟會偷懶不做事。根據(jù)一個人頭銜去評論人，這是最明顯的例子。過度的尊重并拘泥于某一范疇，這就是過度范疇化。 例如因為他的腳長，就認為跑起來一定很快的誤解，這就是一種從機能的推論所滋生出來的錯誤。但是人的思考方法是會變化的。雖然是一個沒有出息的流浪漢，在繼承父親而做董事長時，就會有一種像董事長的派頭，性格雖然不會變化，多少會做出像董事長的舉動來?；谶@一效應，一個主管可能因滿意其屬下某一員工某一特質，例如品行好或私交深，他可能在考核此員工其他工作上的品質時，也會發(fā)生偏高的現(xiàn)象。 同一員工被兩個不同的經(jīng)理考績，可能得分完全不同，產(chǎn)生這種誤差的原因是由于兩位經(jīng)理考核的標準不同，而并非被考核者的行為表現(xiàn)不同。這種錯誤，減少了考核的價值。 即對被考核者的成績預先規(guī)定大致的分布率，例如五等級和三等級的分布率分別為優(yōu)10%、良20%、中40%、差20%、劣10%及優(yōu)30%、良40%、差30% 等。 考核者對被考核者的評價高于其實際水平的傾向。 (四)校正的方法 由上述分析可知，一員工實際考績的結果可能因各種情況的不同而發(fā)生極大的差異。一般考績的調(diào)整或校正的方法有二： 例如：當一種考核因考核者所采取的寬嚴標準不同而發(fā)生差異時，宜先求出全部的平均數(shù)，然后加減其差額，進行調(diào)整。 就是把所有考核者的評分都變?yōu)闃藴史謹?shù)，以消除其差異。Z分數(shù)是以每一分數(shù)與平均數(shù)的標準差為單位。 六、計劃失誤 人們在計劃工作中為什么會失誤，一個明顯的原因是計劃在今天要為不肯定的未來作出承諾，而事情的發(fā)展往往出乎我們的預料之外。我們將計劃工作失誤的一些最重要的原因大致歸納于下 : 雖然大家都承認計劃工作是很有意義的，但更常見的情況是各級主管人員（從最高一級到基層負責人）對計劃工作沒有真正承擔起責任來。幾乎沒有例外的是，大多數(shù)的人寧愿“火燒眉毛”、“臨渴而掘井”，也不去做計劃工作，因為那樣做似乎更重要，更有趣，似乎不加思索、急如心火的決策做起來更有意思。 在前幾章內(nèi)我們已指出，凡是一個計劃都包含有某種決策性的內(nèi)容，否則就稱不上是計劃。 我們在上一章就知道，策略是一種計劃，它為企業(yè)的計劃工作規(guī)定了統(tǒng)一的方向。此外，有了策略而無行動計劃去貫徹實施，那也僅僅是表明愿望和意向的一紙空文而已。各項具體目標，如同輔助計劃那樣，必須根據(jù)企業(yè)的長處和弱點，以及可能影響企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境因素來確定 為了使一個組織的計劃和決策能和諧一致，也就是說能彼此適應，就必須根據(jù)統(tǒng)一的、大家都了解的計劃工作前提條件來擬定。一個企業(yè)的計劃工作體系如果是完善的，就必須對上述諸種形式的計劃進行分析、決策，并付諸實施。它要求有明確的目標，對抉擇方案有清楚的了解，并有能力按照所要達到的目標、所掌握的信息資料和要求得到最好結局的愿望來分析各抉擇方案。原因很簡單，過去發(fā)生的事多半不適合未來的情況。主管人員必須找出情況問題中使問題的解決最不相同的那些限制因素，然后首先加以處置，因為在大多數(shù)問題場合下，存在著非常多的變量，以致很難全部加以解決。盡管如此，下屬人員在這方面還是能夠做些工作的。
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