【正文】 目標(biāo)確定。（3） 對經(jīng)營者實(shí)行個人資產(chǎn)風(fēng)險抵押制。提取經(jīng)營者收入不能當(dāng)年全部領(lǐng)回，只能領(lǐng)取一半；另一半作為風(fēng)險基金存入企業(yè)的經(jīng)營者專戶，每年積存，一直到經(jīng)營者離位，屆時將風(fēng)險基金余額連同按銀行同檔利率歸還經(jīng)營者。當(dāng)風(fēng)險基金不足以支付補(bǔ)償數(shù)時，則在下半年度的基薪中繼續(xù)扣除，但每月扣除后基薪余額不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY線● 已核定贏利基數(shù)又發(fā)生虧損的，以及不能完成減虧低限指標(biāo)任務(wù)的虧損（國有）企業(yè)，經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)班子只能領(lǐng)取職工平均工資；連續(xù)兩年以上發(fā)生虧損或不能完成減虧指標(biāo)的經(jīng)營者主動辭職。目標(biāo)設(shè)置必須同時體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主。因此，引導(dǎo)性原則是激勵過程的內(nèi)在要求。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做；其二,公開。其三,直觀。直觀性與激勵影響的心理效應(yīng)成正比。激勵越及時,越有利于將人們的激情推向高潮,使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。所謂負(fù)激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。激勵的起點(diǎn)是滿足員工的需要,但員工的需要因人而異,因時而異,并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施,其效價才高,領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究,不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢,有針對性地采取激勵措施,才能收到實(shí)效。 開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧 美國哈佛大學(xué)的詹姆士（）教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%~30%的能力，如果收到充分激勵的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%~90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結(jié)果。如果把激勵制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。在三方面的貢獻(xiàn)中，對“未來的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就是來自激勵工作。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動力?！痹谶@里，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結(jié)果。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括饑、渴、衣、住、性的方面的要求。在這個意義上說，生理需要是推動人們行動的最強(qiáng)大的動力。（2） 安全上的需要。馬斯洛認(rèn)為，整個有機(jī)體是一個追求安全的機(jī)制，人的感受器官、效應(yīng)器官、智能和其他能量主要是尋求安全的工具，甚至可以把科學(xué)和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。（3） 感情上的需要。一是友愛的需要，即人人都需要伙伴之間、同事之間的關(guān)系融洽或保持友誼和忠誠；人人都希望得到愛情，希望愛別人，也渴望接受別人的愛。感情上的需要比生理上的需要來的細(xì)致，它和一個人的生理特性、經(jīng)理、教育、宗教信仰都有關(guān)系。人人都希望自己有穩(wěn)定的社會地位，要求個人的能力和成就得到社會的承認(rèn)。內(nèi)部尊重是指一個人希望在各種不同情境中有實(shí)力、能勝任、充滿信心、能獨(dú)立自主。外部尊重是指一個人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評價。（5） 自我實(shí)現(xiàn)的需要。也就是說，人必須干稱職的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。自我實(shí)現(xiàn)的需要是在努力實(shí)現(xiàn)自己的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物。（2） 一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動力。（3） 五種需要可以分為高級兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要是高級需要，他們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是無止境的。任何一種需要都不會因?yàn)楦邔哟涡枰陌l(fā)展而消失。（4） 馬斯洛和其他的行為科學(xué)家都認(rèn)為，一個國家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、科技發(fā)展水平、文化和人民受教育的程度直接相關(guān)的。在同一國家不同時期，人們的需要層次會隨著生產(chǎn)水平的變化而變化，戴維斯（）曾就美國的情況做過估計，如下表： 對需求層次理論的評價 馬斯洛的需求層次理論，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律。因此，需要層次理論對企業(yè)管理者如何有效的調(diào)動人的積極性有啟發(fā)作用。其理論基礎(chǔ)是存在主義的人本主義學(xué)說，即人的本質(zhì)是超越社會歷史的，抽象的“自然人”，由此得出的一些觀點(diǎn)就難以式和其他國家的情況。X理論對人性的假設(shè)是：（1） 一般人的天性是厭惡工作的，一有可能就逃避工作。（3） 一般人寧愿受到指揮，一心想逃避責(zé)任，相對來說沒有進(jìn)取心，要求安全高于一切。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、管理政策、措施和計劃都反映上述假設(shè)。 Y理論 麥格雷戈認(rèn)為傳統(tǒng)的指揮和控制的管理哲學(xué)已不再適用于激勵人，因此需要一種對人進(jìn)行管理的不同的理論。Y理論對人性的假設(shè)是：（1） 在工作中消耗體力和智力的努力象游戲或休息一樣自然。（2） 外部控制和懲罰的威脅不是使人們努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一手段。（3） 對目標(biāo)負(fù)有責(zé)任是與成績聯(lián)系在一起的報酬的函數(shù)。（4） 在適當(dāng)條件下，一般人是不僅能夠?qū)W會接受責(zé)任，而且能夠?qū)W會主動承擔(dān)責(zé)任。（5） 在解決組織問題方面，多數(shù)人而不是少數(shù)人具有發(fā)揮想到高的想象力，獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)造力的能力。麥格雷戈認(rèn)為，Y理論的假定表明了人的成長和發(fā)展的可能性，從Y理論派生出來的組織原則是一體化原則，即“創(chuàng)造一種條件，是組織成員通過努力爭取企業(yè)成功，以更好的實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)”。 Z理論 大內(nèi)（）在1981年出版的《Z理論》一書中，對以美國文化為代表的西方文化和以日本文化為代表的東方文化進(jìn)行了比較研究。組織文化是社會文化的亞文化，它對組織成員具有一定的激勵作用。大內(nèi)認(rèn)為，美國企業(yè)應(yīng)以美國的文化為背景，吸收日本式企業(yè)組織的長處，形成一種既能有高生產(chǎn)率，又能由高度職工滿意感的企業(yè)組織（大內(nèi)稱為Z型組織），以迎接日本企業(yè)在國際市場上對美國企業(yè)的挑戰(zhàn)。 超Y理論的假設(shè)是：（1）人們帶著各式各樣的需要和來到工作單位中，但主要的需要是取得勝任感。（3）如果任務(wù)和組織相適合，勝任感的動機(jī)極可能得到實(shí)現(xiàn)。超Y理論與復(fù)雜人假設(shè)的不同之處在于：超Y理論認(rèn)為對人性的認(rèn)識要因人而異，人和人不同。復(fù)雜人假設(shè)則強(qiáng)調(diào)一個人的需要在不同的年齡階段、不同時間和地點(diǎn)會有不同的表現(xiàn)。 成就需要理論 成就需要理論的基本含義成就需要理論是麥克利蘭（）于50年代在一系列文章中提出的。他對這三種需要，特別是成就需要做了深入的研究。具有較高權(quán)力欲望的人對影響和控制別人表現(xiàn)出很大的興趣，這種人總是追求領(lǐng)導(dǎo)者的地位。麥克利蘭還將組織中管理者的權(quán)利去分為兩種：一是個人權(quán)力。二是職位性權(quán)力。（2）友誼需要。麥克利蘭指出，注重友誼需要的管理者容易因?yàn)橹v究交情和義氣而違背或不重視管理工作原則，從而會導(dǎo)致組織效率下降。具有成就需要的人，對工作的勝任感和成功有強(qiáng)烈的要求，同樣也擔(dān)心失?。凰麄儤芬?，甚至熱衷于接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又不是高不可攀的目標(biāo)；他們敢于冒風(fēng)險，又能以顯示的態(tài)度對待冒險，絕不會以迷信和僥幸心理對待未來，而是要通過認(rèn)真的分析和估計；他們愿意承擔(dān)所作的工作的個人責(zé)任，并希望得到所從事工作的明確而又迅速的反饋。一般來說，他們喜歡表現(xiàn)自己。對成就需要理論的評價 成就需要理論對于我們把握管理人員的高層次需要具有積極的參考意義。 復(fù)雜人假設(shè) 薛恩（）認(rèn)為人性是復(fù)雜的，不僅是人們的需要與潛在的欲望是多種多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡和發(fā)展階段的變遷，隨著所扮演的角色的變化，隨著隨處境遇及人際關(guān)系的演變而不斷變化的。這些需要與動機(jī)對每一個人會各具變化不定的重要程度，形成一定的等級層系，可是這種層系本身也是變化的，會因人而異、因情境而異、因時間而異的。（3） 職工們可以通過他們在組織中的經(jīng)歷，學(xué)得新的動機(jī)。（4） 每個人在不同的組織中或是在統(tǒng)一組織內(nèi)不同的下屬部門中，可能會表現(xiàn)出不同的需要來；一個在正式組織中受到冷遇的人，可能在工會中或非正式工作群體中，找到自己的社交需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。（6） 職工們能夠?qū)Χ喾N互補(bǔ)相同的管理策略做出反應(yīng)，這要取決于他們自己的動機(jī)和能力，也決定于工作任務(wù)的性質(zhì)。 經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 。關(guān)于人性是理性和經(jīng)濟(jì)性的說法，歸根到底，是從享樂主義哲學(xué)那兒衍生出來的。隨著組織對工人們的期望的增多，他們也就不得不重新審查自己對工人們所做的假設(shè)了。要點(diǎn)包括：（1） 理性是有限的。也就是或，由于環(huán)境的約束和人類自身能力的限制，他們不可能知道關(guān)于未來行動的全部備選方案和有關(guān)外生事件的不確定性，也無力計算出所有備選方案的實(shí)施后果。心理學(xué)研究表明，個人的欲望水平不是固定不變的，它可以隨著體驗(yàn)的變化而升降。因此，決策者對于應(yīng)當(dāng)尋找一個好的什么程度的方案，就會視具體情況定位在一定的欲望水平；當(dāng)他一旦發(fā)現(xiàn)了符合其欲望水平的備選方案，變結(jié)束搜索，選定該方案。（3） 組織是一個“誘因和貢獻(xiàn)”平衡系統(tǒng)。只有當(dāng)貢獻(xiàn)小于或等于誘因時，組織成員才愿意協(xié)作，組織才能得以存續(xù)和發(fā)展。歸納為以下四點(diǎn)：（1） 社交需要使人類行為的基本激勵因素，而人際關(guān)系是形成人們身份感的基本因素；（2） 從工業(yè)革命中延續(xù)過來的機(jī)械化，其結(jié)果是使工作喪失了許多內(nèi)在的意義，這些喪失的意義現(xiàn)在必須從工作的社交關(guān)系里尋找回來。社會人假設(shè)所帶來的主要后果之一，就是出現(xiàn)了“人際關(guān)系運(yùn)動”，這是為了訓(xùn)練管理人員能更多的意識到職工們的社交需要而做的努力。 ERG理論 ERG理論的基本內(nèi)容ERG理論是阿爾德弗（）于1969年提出的一種與馬斯洛需求層次理論密切相關(guān)但有些不同的理論。（1） 存在需要。包括衣、食、住以及工作組織為使其得到這些因素而提供的手段。（2） 關(guān)系需要。這種需要通過工作中的或工作以外與其他人的接觸和交往得到滿足。（3） 成長需要。這種需要通過發(fā)展個人的潛力和才能，才能得到滿足。 對ERG理論的評價 阿爾德弗的ERG理論在需要的分類上并不比馬斯洛的理論更完善，對需要的解釋也并未超出馬斯洛需要理論的范圍。ERG理論的特點(diǎn)有：（1）ERG理論并不強(qiáng)調(diào)需要層次的順序，認(rèn)為某種需要在一定時間內(nèi)對行為起作用，而當(dāng)這種需要的得到滿足后，可能去追求更高層次的需要，也可能沒有這種上升趨勢。（3）ERG理論還認(rèn)為，某種需要在得到基本滿足后，其強(qiáng)烈程度不僅不會減弱，還可能會增強(qiáng)，這就與馬斯洛的觀點(diǎn)不一致了（如下圖）。激勵機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個方面的要素。對誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在隊員個人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有的獎酬資源的時期情況設(shè)計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內(nèi)在性獎酬（通過工作設(shè)計來達(dá)到）。 行為導(dǎo)向制度 它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價值觀的規(guī)定。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導(dǎo)價值觀。勒波夫（）博士在《怎樣激勵員工》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎勵；受到獎勵的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個人都會干得更漂亮。（2）獎勵冒險，而不是躲避風(fēng)險。（4）獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。（6）獎勵簡單化，反對不必要的復(fù)雜化。（8）獎勵高質(zhì)量的工作，而不是草率的行動。（10）獎勵合作，反對內(nèi)訌。 行為幅度制度 它是指對由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關(guān)聯(lián)性，會對員工行為帶來不同的影響。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)，以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關(guān)聯(lián)的時間限制，員工與一定的工作相結(jié)合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。 行為歸化制度 行為歸化是指對成員進(jìn)行組織同化和對違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處罰和教育。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機(jī)能等方面的教育，使他們成為符合組織風(fēng)格和習(xí)慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。若違反行為規(guī)范和達(dá)不到要求的行為實(shí)際發(fā)生了，在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時，還要加強(qiáng)教育，教育的目的是提高當(dāng)事人對行為規(guī)范的認(rèn)識和行為能力，即再一次的組織同化。以上五個方面的制度和規(guī)定都是激勵機(jī)制的構(gòu)成要素，激勵機(jī)制是五個方面構(gòu)成要素的總和。一個健全的激勵機(jī)制應(yīng)是完整的包括以上五個方面、兩種性質(zhì)的制度。 員工激勵機(jī)制 一、 激勵理論模型1. 需求層次理論（美國心理學(xué)家A?H?Maslow）各需求包括：● 生理的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財產(chǎn)● 社交的需求。如自尊（有實(shí)力、有成就、能勝任、有信心、獨(dú)立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識、受到重視和高度評價）● 自我實(shí)現(xiàn)的需求。在不同時期，需求結(jié)構(gòu)在動態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。挫折下行機(jī)制： 高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。保健因素為不滿意因素，沒有它會產(chǎn)生意見和消極行為。（1） 當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時，當(dāng)事人感到公平；（2） 當(dāng)以上公式左側(cè)大于（〉）右側(cè)時，當(dāng)事人感到占了便宜，行為有：當(dāng)事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。（3） 當(dāng)以上公式左側(cè)小于（〈）右側(cè)時，當(dāng)事人感到吃了虧，行為有：當(dāng)事人爭取更多的獎酬、待遇。當(dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎酬待遇拉下來。參照者心理上調(diào)節(jié)對這些變量的認(rèn)識（類似于用阿Q精神），使之平衡。在企業(yè)沒法達(dá)到公平感覺時，當(dāng)事人辭職，另謀高就。在現(xiàn)實(shí)中，人們常常高估自己的投入貢獻(xiàn)，低估別人的投入貢獻(xiàn)，從而造成觀察問題的系統(tǒng)偏差。平臺方案2： 示范激勵通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。平臺方案4： 參與激勵建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。平臺方案6： 關(guān)心激勵對員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工的困難和慰問或贈送小禮物。平臺方案8： 物質(zhì)激勵增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。平臺方案10： 文化激勵包括自我賞識、自我表揚(yáng)、自我祝賀。平臺方案1