【正文】 備沒有太大關(guān)聯(lián)，主要源于把原材料轉(zhuǎn)化成可銷售的商品的流程。通過此觀察學(xué)習(xí)之旅，他學(xué)會了繪制價值流程圖——從原材料轉(zhuǎn)化成顧客愿意付錢購買的最終產(chǎn)品。借鑒豐田審視你的企業(yè)流程你若進行類似于大野耐一之旅，審視你的企業(yè)流程，可以觀察到原材料、發(fā)票開立、服務(wù)支持、研發(fā)部門得出的原型部件等如何被轉(zhuǎn)化成顧客需要的東西，亦即你可以繪制出你的生產(chǎn)流程圖。沒有人喜歡在旅程中被改道，并長時間排隊等候，大野耐一認為，原材料也一樣缺乏這種耐性，為什么呢？若大批原材料生產(chǎn)出來后被堆放等候進入下一個生產(chǎn)流程；若服務(wù)支持在一旁等候；若研發(fā)部門收到原型部件，卻沒有時間進行測試，那么，這種堆放等修進入下一個生產(chǎn)流程的時間與空間就是浪費，會使你的內(nèi)部與外部顧客失去耐性。為什么企業(yè)往往誤以為自己已經(jīng)變得精益？一開始接觸與研究豐田生產(chǎn)方式時，我就傾心于“一個流”的效能。我了解到，精益生產(chǎn)所需要的所有工具，例如快速的設(shè)備切換、工作的標(biāo)準(zhǔn)化、拉式生產(chǎn)制度、錯誤的檢測等，全都是創(chuàng)造無間斷操作流程所不可或缺的。當(dāng)他們提及這些時，我不斷點頭，自以為已經(jīng)了解他們所言之真義，我還是繼續(xù)研究如何計算看板（kanban）數(shù)量及如何建立單件流程步驟。本書要闡釋的就是這些道理：豐田模式包含的不只是準(zhǔn)時生產(chǎn)之類的精益生產(chǎn)工具而已。你公司里的流程亂無章法，場所也亂糟糟，于是，你把它整頓一番，理出一個流程，所有作業(yè)開始加快，流程的管理變得更好，品質(zhì)也開始提升，這真是令人興奮的現(xiàn)象，于是，你開始照章整頓其他操作流程。不過，研究豐田公司20年后，在我看來，和豐田相較之下，這些企業(yè)只堪稱“業(yè)余者”。問題在于，多數(shù)公司誤把一套特定的精益生產(chǎn)工具當(dāng)成深層的精益思維。企業(yè)應(yīng)該從推動一兩個方案以激發(fā)全體員工的熱忱為著手點，本書的目的就是要解釋豐田的文化及其根本原則。豐田在美國設(shè)立豐田供貨商支持中心（Toyota Supplier Support Center，以下簡稱TSSC）以向美國企業(yè)傳授豐田生產(chǎn)方式，該中心領(lǐng)導(dǎo)人大庭一（Hajime Ohba，豐田生產(chǎn)方式發(fā)明者大野耐一的信徒）仿照日本的豐田咨詢機構(gòu)來設(shè)計與塑造TSSC。它使用豐田生產(chǎn)方式工具與方法，在6～9個月期間，使某公司的某條生產(chǎn)線得到了改進。豐田主動對此公司提供協(xié)助，這是件令人感到奇怪的事，因為X精益公司已經(jīng)被廣泛認為為實施精益生產(chǎn)的最佳典范。在X精益公司同意和TSSC合作的當(dāng)時，該公司已經(jīng)采取的世界一流制造方法包括：l 解決問題的員工團隊。l 為員工設(shè)立學(xué)習(xí)資源中心。TSSC之所以想和X精益公司合作，主要是為了互相學(xué)習(xí)，因為X精益公司被認為是美國企業(yè)界中精益生產(chǎn)實務(wù)的最佳典范。結(jié)果，在9個月計劃結(jié)束時，這條生產(chǎn)線幾乎和先前“世界一流”的情況判若兩極，其“精益”的程度，連X精益公司本身都無法想像到。l 在制品存貨期（workinprocess inventory）縮短83%（）。l 加班時間減少50%（從平均每人每周10小時減少為5小時）?！蔽覇枺骸斑@些改進是小的、遞增的、持續(xù)的改進嗎？”當(dāng)然不是，這些都是非常顯著的改進。這個例子（甚至我在2003年也看到類似的例子）的含義是明確，且令人困惑不安的：l 所謂的“精益工廠”，盡管在美國被視為楷模，但以豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)來看，連“精益”的邊都還沾不著。l 來參訪此工廠的人相信，他們看到的是“世界一流”的制造流程與方法，顯見他們根本不知道世界一流的制造是什么模樣。l 絕大多數(shù)企業(yè)對豐田生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)的了解程度，遠遠不及豐田公司。我也拜訪過許多家曾經(jīng)有幸接受TSSC輔導(dǎo)的美國工廠（TSSC持續(xù)不斷地幫助許多公司實現(xiàn)像X精益公司那種程度的改進），不幸的是，我看到的是一個一直存在的現(xiàn)象——這些公司并未能確實實施豐田生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)，歷經(jīng)時日，TSSC幫助它們建立的精益生產(chǎn)線非但未能獲得改進，反而水準(zhǔn)降低，豐田教導(dǎo)它們的東西最終并未擴展至其他欠缺效率的生產(chǎn)線與工廠單位。我認為，問題在于美國的企業(yè)運用了精益生產(chǎn)的工具，但并不了解該如何在某系統(tǒng)中使其發(fā)揮效能。但是，它們并不了解豐田生產(chǎn)方式背后真正的力量：必須在追求持續(xù)改進的文化才可支撐住豐田模式。若不實施其他3個P，則只是淺嘗豐田生產(chǎn)方式而已，因為它們所實施的改進將缺乏心與智慧的支撐，無法推廣至整個公司。本章一開始引述豐田汽車公司總裁張富士夫所說的話，并不是浮華的辭令，上自高層主管，下至工廠實際執(zhí)行創(chuàng)造價值工作的基層員工，豐田公司鼓勵全體人員以他們的主動進取與創(chuàng)造力去嘗試和學(xué)習(xí)。同理，豐田的銷售、工程、服務(wù)零件、會計、人力資源等所有部門的員工都是經(jīng)過精挑細選，公司要求他們設(shè)法改進他們的操作流程，找出滿足他們的顧客的創(chuàng)新方法。運用豐田模式以追求長期成功評論家經(jīng)常把豐田公司形容為“單調(diào)”的公司，但這正是我喜歡的：從年頭到年尾都維持高品質(zhì)，銷售業(yè)績穩(wěn)定增長，穩(wěn)定的獲利力，龐大的庫存現(xiàn)金。除了操作流程高效率外，企業(yè)還需要持續(xù)不斷進行改進與創(chuàng)新，方能在競爭中保持領(lǐng)先，不被淘汰。不過，盡管豐田公司以全球最佳制造業(yè)者聞名于世，迄今未有（用英語撰寫的）商業(yè)書籍向一般商業(yè)讀者解釋，窨是什么獨特的企業(yè)原則與理念使豐田/凌志品牌與優(yōu)良品質(zhì)和可信賴劃上等號的。l 尋找低成本但可靠的方法以替代昂貴的新技術(shù)。l 建立追求持續(xù)改進的企業(yè)文化。許多人認為豐田的管理哲學(xué)不容易在日本以外的地區(qū)應(yīng)用，但事實上，豐田公司本身已經(jīng)在這么做了，它在全世界許多國家建立了學(xué)習(xí)型組織，以傳授豐田模式。本書是豐田公司管理哲學(xué)的藍圖，內(nèi)容中提供的特殊工具與方法可以幫助你的公司蛻變?yōu)樗鶎佼a(chǎn)業(yè)中在成本、品質(zhì)與服務(wù)等方面表現(xiàn)最杰出者。——豐田汽車公司創(chuàng)辦人豐田喜一郎，1938年在豐田公司追求卓越的路上，最引人注目的產(chǎn)物是其制造理念，一般稱之為豐田生產(chǎn)方式。福特發(fā)明的大規(guī)模生產(chǎn)方式后，第二次改進企業(yè)流程效率的重大變革，它被詳細記載、分析，并傳遞至全世界各產(chǎn)業(yè)公司。不過，這兩本書的作者非常明確地強調(diào)，他們對于精益生產(chǎn)的研究，是以豐田生產(chǎn)方式及豐田公司對此方式的發(fā)展為基礎(chǔ)。為了解豐田生產(chǎn)方式與豐田模式，以及該公司如何發(fā)展成為全世界最優(yōu)秀的制造業(yè)者，我們首先應(yīng)該了解創(chuàng)辦該公司的家族成員的歷史與個性，因為豐田家族對豐田公司文化留下了持久的影響。豐田模式中所有原則的根源皆可追溯至該公司創(chuàng)始之初，豐田的每一位領(lǐng)導(dǎo)者，不論是不是豐田家庭成員，都融入了豐田模式的DNA。福特相仿，成長于19世紀(jì)末期日本名古屋郊外一個偏僻的農(nóng)村。豐田佐吉從小就跟著父親學(xué)習(xí)木工，后來，他把這項技藝應(yīng)用到設(shè)計與建造織布機上。豐田佐吉對他改良的織布機感到滿意，但是，看到母親、祖母和他們的朋友們?nèi)匀槐仨毞浅Ｐ量嗟剞D(zhuǎn)動織布機，令他感到難過。在那個年代，發(fā)明家必須凡事自己來，沒有大型的研究部門可以代勞。在當(dāng)時，最普遍的電力來源是蒸氣引擎，豐田佐吉買了一部蒸氣引擎，用以試驗發(fā)動他的織布機，他通過反反復(fù)復(fù)的實驗，從錯誤中學(xué)會了如何使他的動力織布機運轉(zhuǎn)，這種從實驗與錯誤中學(xué)習(xí)的方法成為豐田模式的基礎(chǔ)之一——現(xiàn)地現(xiàn)物（genchi genbutsu）。豐田佐吉孜孜不倦地修補、發(fā)明，終于制造出精巧的自動織布機。在豐田佐吉的眾多發(fā)明中，有一項是當(dāng)紡線斷掉時，織布機會自動停止運轉(zhuǎn)的特殊裝置，這項發(fā)明后來逐漸演進成更廣泛應(yīng)用的方法，也就是豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱之一——自動化（jidoka）。豐田佐吉一生都是優(yōu)秀的工程師，后來被稱為日本的“發(fā)明大王”。值得一提的是，他的這個理念（最終變成豐田模式的主要理念），主要是受到一本書的影響，此書是最早于1859年在英國出版，由塞繆爾此書宣揚勤勉、節(jié)約、自我改善等美德，并列舉一些偉大發(fā)明家的故事，例如發(fā)明蒸氣引擎的瓦特。閱讀斯邁爾斯的這本書，我可以了解它對豐田佐吉的影響。其次，此書記述那些靠著自發(fā)與好奇心而提出偉大發(fā)明、改變?nèi)祟惿a(chǎn)的發(fā)明家的故事，例如，斯邁爾斯認為，瓦特的成功與影響并非源自他的天賦，而是靠他的勤奮、堅持不懈及紀(jì)律，這些正是豐田佐吉在設(shè)法使用蒸氣引擎以運轉(zhuǎn)其動力織布機時所展現(xiàn)的特性。豐田汽車公司：做對世界有所貢獻的事豐田佐吉發(fā)明的防止錯誤的織布機成為最受歡迎的織布機型。1930年，豐田喜一郎以這筆資本開始籌建豐田汽車公司。當(dāng)豐田佐吉派他的兒子負責(zé)創(chuàng)辦汽車公司時，其目的并非為了增加家族的財富，若只是為了賺錢，他大可以把家族的織布機事業(yè)交給喜一郎。此外，豐田佐吉本身已經(jīng)以織布機在全球產(chǎn)業(yè)界揚名立萬，他希望他的兒子有機會對世界作出貢獻。豐田喜一郎的父親送他到日本最高學(xué)府東京帝國大學(xué)（Tokyo Imperial University）就讀機械工程系，喜一郎本人選擇專攻引擎技術(shù)。不過，盡管接受正規(guī)工程教育，豐田喜一郎仍然跟隨其父的腳步，從幫中學(xué)習(xí)，他的兒子豐田章一郎（Shoichiro Toyoda）描述其父親為“百分之百名副其實的工程師”：……他對任何問題都非常認真地思考，而不是憑直覺，他總是喜歡收集與累積事實，在決定制造一部汽車引擎前，他會先制造一部小引擎。豐田喜一郎的學(xué)習(xí)與創(chuàng)造的方法正是以其父親為榜樣。”他以他父親的理念與管理方法為基礎(chǔ)，創(chuàng)立了豐田汽車公司，但加入了自己的創(chuàng)新。豐田喜一郎曾經(jīng)觀摩位于密歇根州的福特工廠，也走訪過美國的超級市場，觀察它們在顧客購買的同時及時補充貨架的情形。我們將在第十一章看到，豐田喜一郎的遠見根基是看板制度，這正是仿效超級市場所實行的方法。在創(chuàng)立汽車公司的過程中，二次大戰(zhàn)爆發(fā)，日本戰(zhàn)敗。但事實剛好相反，美方認為需要卡車以幫助重建戰(zhàn)后的日本，因此，美國甚至幫助豐田公司重新開始生產(chǎn)卡車。但是，嚴(yán)重的通貨膨脹使貨幣日貶三巡，向顧客收賬也變得十分困難，造成該公司的現(xiàn)金流量情況危急，甚至在1948年一度出現(xiàn)負債為總資本額8倍的窘境。最終，減薪也不足以挽救危機，迫使豐田喜一郎不得不要求1600名員工自愿“退休”，導(dǎo)致了員工罷工與公開示威，這在當(dāng)時的日本是相當(dāng)普遍的現(xiàn)象。他們總是把公司的失敗歸咎于他人。他個人的犧牲使員工的不滿得以平息，于是更多員工自愿離開了豐田，員工也恢復(fù)了平靜。豐田公司的每個人都知道他的所作所為及理由，迄今，豐田的理念是超越個人利益，為公司的長遠利益著想，并為問題負起責(zé)任。豐田家族成員保持類似理念，他們從做中學(xué)習(xí)，他們學(xué)習(xí)創(chuàng)新精神，他們了解企業(yè)貢獻于社會的重要性，同時，他們?nèi)紤延袆?chuàng)立一個有長遠未來的公司的愿景。豐田英二同樣于1933年進入東京帝國大學(xué)研讀機械工程。豐田喜一郎所謂的“汽車旅館”，指的是大型停車庫，這類大型停車庫系由豐田和其他公司共同擁有，為的是鼓勵那些買得起車的少數(shù)有錢人購買自己的汽車。他的第一個任務(wù)是研究機械工具，而他對此一無所知；他也檢查有缺陷的車子，因為“汽車旅館”的角色之一是為豐田的產(chǎn)品提供服務(wù)。因此，豐田英二和他的伯伯與堂兄一樣，一路走來始終相信，成事的惟一之道是自己親自動手，勤奮努力，當(dāng)挑戰(zhàn)來臨時，解決方法就是嘗試——從做中學(xué)習(xí)。豐田公司的價值觀決定了該公司每一代領(lǐng)導(dǎo)人的發(fā)展與挑選。豐田英二在挑選與授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)人方面扮演了重要角色，因為他們將主持豐田的銷售、制造、產(chǎn)品發(fā)展等部門，以及最重要的豐田生產(chǎn)方式。不過，由于今天的領(lǐng)導(dǎo)者并未歷經(jīng)從無到有地創(chuàng)辦公司的艱辛之苦，豐田總是不斷地思考該如何繼承與強化促使公司分明辦人親自動手、從做中學(xué)習(xí)、根據(jù)事實深入思考問題及創(chuàng)新的價值觀，這是豐田家族的珍貴遺產(chǎn)。在初期，豐田公司以最原始基本的技術(shù)（例如在原木上敲釘車體拼板）生產(chǎn)品質(zhì)不佳的交通工具，結(jié)果并不怎么成功。福特于1926年的著作《今日與明日》（Today and Tomorrow）。即使在二次大戰(zhàn)之前，豐田也已經(jīng)認識到日本市場太小，需求太雜，無法采取像美國那樣的大規(guī)模生產(chǎn)的戰(zhàn)略。豐田公司的經(jīng)理人知道，他們?nèi)粝腴L期生存，就必須改變大規(guī)模生產(chǎn)的方法，以適應(yīng)日本市場。同時，豐田的汽車事業(yè)正處于萌芽時期，日本遭到兩顆原子彈的重創(chuàng)，大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都被摧毀，幾乎毫無供給基礎(chǔ)，消費者也沒什么錢。幾乎所有老板結(jié)束考察之旅返回后，都會交辦新工作，不是嗎？這項新工作是要設(shè)法改進豐田的制造流程，向福特汽車公司的生產(chǎn)力看齊。根據(jù)當(dāng)時的大規(guī)模生產(chǎn)方式，光是“規(guī)模經(jīng)濟”這一項，就不是小型的豐田公司可以做到的境界，這根本就像大衛(wèi)試圖挑戰(zhàn)歌利亞。這就是為何當(dāng)年的福特“T型車”（Model T）只生產(chǎn)與供應(yīng)黑色的緣故。豐田的情形不同，它必須使用相同的組裝線制造出低產(chǎn)量許多車款，因為日本市場的需求量太低無法以專門的不同生產(chǎn)線制造不同車款。福特公司擁有完整的供應(yīng)體系，而豐田沒有：福特公司的大規(guī)模生產(chǎn)方式可以實現(xiàn)高生產(chǎn)量與規(guī)模經(jīng)濟，而豐田沒有這么做的本錢。核心原則：“一個流”當(dāng)豐田英二和他的經(jīng)濟人于1950年到美國工廠進行為期12周的考察時，他們原本預(yù)期會對美國工廠制造流程與方法的進步感到驚嘆，但事實不然，他們驚訝地發(fā)現(xiàn)，大規(guī)模生產(chǎn)方式自30年代到當(dāng)時，根本沒有太大改變，而且事實上，這個生產(chǎn)制度本身存在許多缺點。他們看到這些間斷的流程步驟是以大規(guī)模生產(chǎn)為基礎(chǔ)，各步驟之間的中斷導(dǎo)致了大量材料變成等待輸送的存貨。他們也看到傳統(tǒng)的會計制度獎勵那些生產(chǎn)更多原材料與零部件，并使機器設(shè)備與員工不停忙于生產(chǎn)的經(jīng)理人，從而導(dǎo)致大規(guī)模生產(chǎn)過剩而非常不平均、無間斷的流程。這種工作場所缺乏組織與控管，到處可見大型的起貨機卡車搬運大批原材料，工廠看起來更像是倉庫。相反，他們看到了迎頭趕上的機會。不過，這也已經(jīng)是夠困難的工作了。福特的著作《今日與明日》。在當(dāng)時，最好的典范是福特的移動式組裝線。福特突破傳統(tǒng)的生產(chǎn)方法，設(shè)計出新的大規(guī)模生產(chǎn)模式以適應(yīng)20世紀(jì)早期的需要。福特也應(yīng)用泰勒首創(chuàng)的科學(xué)管理原則，他還高度倚重對時間的研究，非常專業(yè)化地對員工工作進行設(shè)計，并把工程師負責(zé)的規(guī)劃工作和員工的執(zhí)行工作區(qū)分開來。福特汽車生產(chǎn)了數(shù)百萬輛T型車，隨后，A型車使用相當(dāng)浪費的大規(guī)模生產(chǎn)的方法，在整條價值鏈上產(chǎn)生大量在制品存貨，這些在制品（即零部件與材料）又硬被推向下一個流程。不過，它可以應(yīng)用福特原始的無間斷原材料輸送流程概念（如同組裝線所展示的操作流程），發(fā)展出可以根據(jù)顧客需要而靈活變化，且同時又能提高效率的“一個流”。創(chuàng)造改變世界的制造方式大野耐一于20世紀(jì)50年代重返他最了解的地方——工廠，實地研究該如何改變游戲規(guī)則。他并未使用企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）制度，也沒有因特網(wǎng)可快速取得與傳送信息。在這些助