【正文】 系統(tǒng)企業(yè)法人共同出資組建、以集體資產(chǎn)為主體的混合所有制企業(yè)。可充分利用其帶來的人才、資金、技術(shù)、業(yè)務(wù)和信息等方面的優(yōu)勢(shì)，整合各種有效資源，加快體制和機(jī)制創(chuàng)新、管理和技術(shù)創(chuàng)新體系的建設(shè)，最終形成真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。故而在一定區(qū)域內(nèi)，通過“電”鋪開的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)是非常寬廣的，奠定了集團(tuán)公司在“電”方面的資源與能力優(yōu)勢(shì)。2004年6月，集團(tuán)和億力科技通過股權(quán)收購(gòu)分別獲得上市公司陽(yáng)光發(fā)展（000671）%%的法人股,成為其第二和第三大股東，開始借助證券市場(chǎng)進(jìn)行資本運(yùn)作，更為集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展打造了全新的運(yùn)作平臺(tái)。構(gòu)建了較為規(guī)范的決策機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和議事規(guī)則，集團(tuán)化管理模式基本形成。初步建立了以項(xiàng)目經(jīng)理制為主體，強(qiáng)化以經(jīng)營(yíng)指標(biāo)考核為基礎(chǔ)，責(zé)、權(quán)、利合理配置，層層落實(shí)生產(chǎn)安全、經(jīng)濟(jì)安全和政治安全三項(xiàng)責(zé)任制為目標(biāo)的項(xiàng)目管理制度。同時(shí)，公司自創(chuàng)立以來，高度重視內(nèi)部管理與運(yùn)作機(jī)制的建設(shè)，先后制訂出臺(tái)一系列內(nèi)控制度，規(guī)范了戰(zhàn)略規(guī)劃、投資發(fā)展與項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)管理與資本運(yùn)作、人力資源與行政事務(wù)、黨群工作等各方面管理。222 相對(duì)劣勢(shì)（1）投資規(guī)?？傮w偏小，投資效益尚未完全體現(xiàn)，風(fēng)險(xiǎn)控制能力有待加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)外投資項(xiàng)目因?qū)嵤r(shí)間短，尚未形成良好的回報(bào)；與同行業(yè)大型企業(yè)相比，難以形成規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在主客觀條件不完備的情況下，若大規(guī)模進(jìn)入陌生產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，存在較大的投資風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)新開發(fā)的大電源點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目需要34年的建設(shè)周期，取得投資回報(bào)更會(huì)有一定的滯后。集團(tuán)目前僅有3億元的注冊(cè)資本金，而協(xié)議投資金額已超過100億元。集團(tuán)必須面對(duì)短期資金來源與長(zhǎng)期投資回收之間的矛盾，考慮提高現(xiàn)有資金的周轉(zhuǎn)使用效率；考慮通過省電力公司支持、引進(jìn)新的戰(zhàn)略投資者等方式增加集團(tuán)實(shí)收資本金；考慮利用股票市場(chǎng)直接融資、申請(qǐng)發(fā)行企業(yè)債券、爭(zhēng)取銀行信用支持、開發(fā)新型信托投資產(chǎn)品等金融手段籌集項(xiàng)目建設(shè)資金和補(bǔ)充流動(dòng)資金等。公司目前人才儲(chǔ)備，尚不足以支持集團(tuán)在某個(gè)重點(diǎn)行業(yè)的發(fā)展，更無法支持集團(tuán)在多個(gè)領(lǐng)域全面出擊。（4）管理體制與運(yùn)行機(jī)制需要進(jìn)一步優(yōu)化集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和管理框架已經(jīng)基本成型，但是其科學(xué)性和合理性還有待實(shí)踐檢驗(yàn)。在快速擴(kuò)張過程中，集團(tuán)公司總部作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中心、指揮協(xié)調(diào)中心和資本運(yùn)營(yíng)中心，如何進(jìn)一步理順其對(duì)子公司的管理關(guān)系、強(qiáng)化企業(yè)執(zhí)行力，是當(dāng)前的迫切任務(wù)。32 戰(zhàn)略路徑外延式擴(kuò)張——內(nèi)涵式擴(kuò)張——外延式擴(kuò)張與內(nèi)涵式擴(kuò)張相結(jié)合戰(zhàn)略培育期（2004年2006年）：由于資金的優(yōu)勢(shì)比較明顯，和盛主要通過“資本輸出”的方式實(shí)現(xiàn)外延式擴(kuò)張；戰(zhàn)略整合期（2007年2010年）：隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和自我積累，和盛的發(fā)展將以挖掘企業(yè)內(nèi)部資源為主，通過內(nèi)部資源的整合實(shí)現(xiàn)內(nèi)涵式發(fā)展；戰(zhàn)略騰飛期（2010年以后）：隨著企業(yè)自身能力的提升和品牌知名度的建立，該階段，和盛的發(fā)展將充分結(jié)合外延式擴(kuò)張與內(nèi)涵式擴(kuò)張兩種方式，通過“品牌輸出”和“管理輸出”實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。市場(chǎng)化：和盛的業(yè)務(wù)來源實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化現(xiàn)代化：和盛的管理水平實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化國(guó)際化：和盛的發(fā)展區(qū)域?qū)崿F(xiàn)國(guó)際化42 目標(biāo)分解421 財(cái)務(wù)目標(biāo)總資產(chǎn)達(dá)到100億元凈資產(chǎn)達(dá)到10億元凈利潤(rùn)達(dá)到1億元凈利潤(rùn)保持10 %的增長(zhǎng)率凈利潤(rùn)保持15%的增長(zhǎng)率戰(zhàn)略培育期戰(zhàn)略整合期戰(zhàn)略騰飛期422 品牌目標(biāo)成為福建省內(nèi)知名度較高的大型企業(yè)集團(tuán)成為全國(guó)范圍內(nèi)知名度較高的大型企業(yè)集團(tuán)成為具有一定知名度的大型跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略培育期戰(zhàn)略整合期戰(zhàn)略騰飛期423 管理目標(biāo)戰(zhàn)略騰飛期戰(zhàn)略整合期戰(zhàn)略培育期完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)決策體系建立定位明確分工合理的企業(yè)組織架構(gòu)建立現(xiàn)代化的集團(tuán)管理模式第五部分 產(chǎn)業(yè)定位能否正確選擇企業(yè)的產(chǎn)業(yè)方向和事業(yè)領(lǐng)域，培育持續(xù)發(fā)展的核心經(jīng)營(yíng)能力，是關(guān)系到企業(yè)能否順利實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重大課題。因此，和盛必須充分認(rèn)識(shí)環(huán)境變化而誘發(fā)的企業(yè)產(chǎn)業(yè)格局可能的轉(zhuǎn)變，前瞻性地調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，合理制定產(chǎn)業(yè)發(fā)展的路徑，從而在新一輪的發(fā)展中搶占制高點(diǎn)。因此，和盛在產(chǎn)業(yè)選擇上要突出實(shí)施“有所為、有所不為”的投資策略。“有所不為”主要包含兩層含義：一是在和盛的發(fā)展過程中，要不斷對(duì)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行梳理，剝離不利于核心競(jìng)爭(zhēng)力培育和企業(yè)遠(yuǎn)期發(fā)展的產(chǎn)業(yè)；二是在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中不要過多發(fā)展不熟悉的行業(yè)。即和盛未來的產(chǎn)業(yè)選擇要與現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)和資源具有一定的關(guān)聯(lián)性，要能夠充分利用現(xiàn)有資源。即和盛未來的產(chǎn)業(yè)選擇要以企業(yè)的持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向，要能夠滿足和盛做大做強(qiáng)的遠(yuǎn)期愿望。即和盛未來的產(chǎn)業(yè)選擇要有較大的利潤(rùn)空間，要使得和盛投入新產(chǎn)業(yè)的回報(bào)不低于電力產(chǎn)業(yè)投資的回報(bào)。即和盛未來的產(chǎn)業(yè)選擇要回避投資回報(bào)較低的產(chǎn)業(yè)，不能為企業(yè)帶來穩(wěn)定收益的堅(jiān)決不做。即和盛未來的產(chǎn)業(yè)選擇不僅要能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來豐厚的利潤(rùn)，而且必須是企業(yè)能夠投得起的項(xiàng)目，不利于企業(yè)現(xiàn)金流平衡的堅(jiān)決不做。即和盛未來的產(chǎn)業(yè)選擇要有相應(yīng)的人才相匹配，沒有相匹配的人才的堅(jiān)決不做。因此，和盛在今后的發(fā)展中，要充分利用這一優(yōu)勢(shì)資源，積極介入電力能源的開發(fā)，并將其發(fā)展成為企業(yè)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)板塊。一則順應(yīng)國(guó)家電力結(jié)構(gòu)優(yōu)化政策，減少污染，利于環(huán)境；二可減少對(duì)燃料價(jià)格的依賴性，利于在未來電力市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)；三可掌握多種發(fā)電技術(shù)，形成掌握多種發(fā)電技術(shù)的專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍，有利于企業(yè)的再擴(kuò)大與再發(fā)展。在此基礎(chǔ)上，積極尋找其它效益有保障、風(fēng)險(xiǎn)不太高的火電建設(shè)項(xiàng)目。開發(fā)水電：和盛要采取“走出福建，面向全國(guó)”的戰(zhàn)略思想，積極開發(fā)小水電資源，根據(jù)公司的整體安排，加快小水電項(xiàng)目的洽談進(jìn)度，力爭(zhēng)在云南、江西等地區(qū)取得小水電項(xiàng)目的突破。通過上市公司的規(guī)范運(yùn)作，提高集團(tuán)的社會(huì)形象和管理能力，提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。532電力機(jī)械板塊隨著電源建設(shè)項(xiàng)目的陸續(xù)投產(chǎn)，亟需解決電網(wǎng)建設(shè)相對(duì)滯后的問題，電網(wǎng)建設(shè)將成為電力建設(shè)的主要方向，將帶動(dòng)電力設(shè)備需求高速增長(zhǎng)，電力機(jī)械制造產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了“黃金增長(zhǎng)時(shí)期”。從產(chǎn)品上講，和盛將重點(diǎn)從事鐵塔、水泥桿、電纜套管等電力設(shè)備的生產(chǎn)開發(fā)，并逐步占領(lǐng)福建市場(chǎng)，成為福建知名的電力設(shè)備供應(yīng)商。利用建設(shè)海峽西岸經(jīng)濟(jì)區(qū)制造業(yè)基地和福建與周邊省市制造業(yè)集聚、整合、提升的有利時(shí)機(jī)，加大電力相關(guān)產(chǎn)品制造企業(yè)的重組改造和整合力度，快速發(fā)展一批投資安全有保障、市場(chǎng)容量較大、發(fā)展前景較好的產(chǎn)品，以及通過一定程度的扶持、能快速取得較高效益及具有較大發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)業(yè)。533電力融資建設(shè)和租賃板塊電網(wǎng)結(jié)構(gòu)薄弱等一系列問題長(zhǎng)期制約了我國(guó)電力行業(yè)的發(fā)展，電網(wǎng)建設(shè)將成為電力建設(shè)的主要方向。集團(tuán)應(yīng)抓住機(jī)遇，按照省公司部署，積極參與工程融資建設(shè)和開拓租賃市場(chǎng)。在時(shí)機(jī)成熟后，可以積極向融資租賃的方向發(fā)展，通過融資租賃的方式逐步擴(kuò)大和盛在福建電力租賃市場(chǎng)的份額。在政策許可的條件下，適時(shí)介入配、售電業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)。534電力高科技產(chǎn)品板塊現(xiàn)代電網(wǎng)系統(tǒng)規(guī)模越來越大，自動(dòng)化水平越高。集團(tuán)研發(fā)生產(chǎn)的電力相關(guān)產(chǎn)品應(yīng)滿足電網(wǎng)改造升級(jí)的技術(shù)要求，不斷提升科技含量。通過產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作，促進(jìn)科研成果向現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化，培育科技型企業(yè)；采取市場(chǎng)化的運(yùn)作方式，不斷充實(shí)研發(fā)、生產(chǎn)及營(yíng)銷力量，提高控股制造產(chǎn)業(yè)公司的生產(chǎn)技術(shù)能力和市場(chǎng)占有份額。534電力配網(wǎng)板塊從2000年開始，全國(guó)范圍內(nèi)的城市電網(wǎng)及農(nóng)網(wǎng)改造已經(jīng)鋪開。顯而易見的是，農(nóng)網(wǎng)的改造需要大量的資金，單純依靠縣級(jí)供電公司的實(shí)力是很難完成的。因此，和盛集團(tuán)應(yīng)緊緊抓住農(nóng)網(wǎng)改造和縣級(jí)供電公司改制的機(jī)遇，通過參與農(nóng)網(wǎng)改造