【正文】 教興國(guó)”戰(zhàn)略，為電力行業(yè)的技術(shù)革新創(chuàng)造了良好的宏觀環(huán)境。（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析《中華人民共和國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十個(gè)五年計(jì)劃綱要》中指出，“十五”期間，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度預(yù)期為年均7%左右，人均國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值達(dá)到9400元。福建和盛集團(tuán)有限公司發(fā)展戰(zhàn)略（征求意見稿）二○○四年九月26 / 27第一部分 集團(tuán)背景福建和盛集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱和盛集團(tuán)）前身為成立于2003年9月的福建和盛實(shí)業(yè)有限公司，2004年4月完成集團(tuán)化組建。同時(shí)，居民生活質(zhì)量將有較大提高，城鎮(zhèn)居民人均可支配收入和農(nóng)村居民人均純收入年均增長(zhǎng)5%左右。但從行業(yè)技術(shù)來看，我國(guó)的電力行業(yè)技術(shù)與國(guó)外先進(jìn)國(guó)家相比，仍有較大的差距。另外，地方電網(wǎng)輸配電能力“瓶頸”的存在，未來的電力建設(shè)也將逐步改變 “重發(fā)輕送”的做法，保持電源建設(shè)與電網(wǎng)建設(shè)同步。政企合一、發(fā)電市場(chǎng)逐步放開“主輔分離”、“主多分離”1949—1985年政企合一、國(guó)家壟斷經(jīng)營(yíng)1985—1997年1997—2002年政企分開、部分省市市場(chǎng)化改革試點(diǎn)2002年—未來逐步走向市場(chǎng)化我國(guó)電力改革大致已經(jīng)歷和正在經(jīng)歷的幾個(gè)階段如下：不難發(fā)現(xiàn)，我國(guó)電力改革的方向始終是向著市場(chǎng)化的方向去思考和實(shí)施的，對(duì)于正處于改革初期的電力多經(jīng)企業(yè)，雖然目前情況下，對(duì)于實(shí)現(xiàn)完全走向市場(chǎng)還有著的諸多阻礙因素，但從中長(zhǎng)期來看進(jìn)行完全市場(chǎng)化運(yùn)作將是必然，由此帶來對(duì)集團(tuán)的挑戰(zhàn)將不言而喻。集團(tuán)與電力企業(yè)的關(guān)聯(lián)關(guān)系，是集團(tuán)發(fā)展重要依托。集團(tuán)公司已完成了子公司管理方案、經(jīng)營(yíng)管理合同及其評(píng)價(jià)考核辦法的制訂。（2）資金短缺問題嚴(yán)重電力投資項(xiàng)目具有投資資金需求量大、建設(shè)周期長(zhǎng)的特點(diǎn)。如何充分利用、整合現(xiàn)有人力資源，如何做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃，如何使人才儲(chǔ)備與企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張相適應(yīng)等，都是有待研究的現(xiàn)實(shí)課題。未來幾年，和盛的發(fā)展環(huán)境將發(fā)生深刻的變化，和盛的產(chǎn)業(yè)發(fā)展面臨著機(jī)遇與挑戰(zhàn)的雙重抉擇。二是成長(zhǎng)性標(biāo)準(zhǔn)。三是贏利也投得起錢但沒有人才去做的也不能做。發(fā)展風(fēng)電：要加快福建風(fēng)力發(fā)電公司項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度，爭(zhēng)取使30%股權(quán)投資盡快取得穩(wěn)定回報(bào)。同時(shí)，要積極培育和優(yōu)化電力機(jī)械制造產(chǎn)業(yè)鏈，理順上下游企業(yè)與客戶的關(guān)系，建立科學(xué)的產(chǎn)供銷體系；強(qiáng)化內(nèi)部管理，注重生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)改造和工藝技術(shù)改造，節(jié)能降耗，增收節(jié)支，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化；加強(qiáng)集團(tuán)下屬電力機(jī)械制造企業(yè)之間的協(xié)同作用，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，與其他優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟。在完成輸變電設(shè)施投資與租賃實(shí)體的組建后，爭(zhēng)取2004年當(dāng)年取得一定的經(jīng)營(yíng)收益。到2006年底，基本完成廈門科技研發(fā)中心和泉州德和工業(yè)園區(qū)兩大科研基地的建設(shè)，并在電力系統(tǒng)自動(dòng)化技術(shù)研究、電力高新技術(shù)產(chǎn)品的開發(fā)生產(chǎn)等方面，取得重大突破。第六部分 戰(zhàn)略步驟和盛的戰(zhàn)略部署應(yīng)該堅(jiān)持“系統(tǒng)規(guī)劃、分步實(shí)施、重點(diǎn)推進(jìn)、協(xié)同發(fā)展”的原則，穩(wěn)步推進(jìn)和盛的戰(zhàn)略步驟，使企業(yè)成長(zhǎng)為現(xiàn)代化的大型企業(yè)集團(tuán)。71 精心打造“三項(xiàng)工程”711 堅(jiān)持以人為本，打造人才工程人才是最寶貴的資源。二是采取措施促使人才合理流動(dòng)。因此，不斷提高企業(yè)的融資能力，打通企業(yè)財(cái)務(wù)源頭，是和盛實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要手段。二是大力發(fā)展直接融資方式，增大直接融資所占比重在高度重視企業(yè)自身積累的同時(shí)，和盛集團(tuán)還應(yīng)繼續(xù)大力發(fā)展各種直接融資。集團(tuán)已于2004年4月申請(qǐng)注冊(cè)了“和盛”商標(biāo)。三是提升和盛品牌的忠誠(chéng)度。具體而言，和盛集團(tuán)主要應(yīng)抓好以下幾個(gè)方面的工作：一是規(guī)范企業(yè)的管理制度和行為，創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境，使員工對(duì)企業(yè)具有信任感和安全感，產(chǎn)生親和力；二是大力宣傳公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓公司的每一個(gè)員工都明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，并通過目標(biāo)分解，使員工擁有主人翁意識(shí)，同時(shí)充分賦予員工完成目標(biāo)工作的權(quán)力，積極引導(dǎo)企業(yè)員工參與企業(yè)建設(shè)；三是充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的示范效應(yīng)，特別是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)要堅(jiān)定不移地朝著公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)，并通過各種方式向員工傳遞公司的理念和必勝的信心，引導(dǎo)和推動(dòng)企業(yè)核心價(jià)值觀的形成；四是建立多種渠道，著力開展有針對(duì)性的員工培訓(xùn)和繼續(xù)教育，提高對(duì)企業(yè)價(jià)值理念的理解和認(rèn)同能力，使企業(yè)理念成為員工的自覺行為。完善公司法人治理結(jié)構(gòu)是建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容，是國(guó)有企業(yè)深化改革和轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團(tuán)可以通過在國(guó)外設(shè)立全資子公司、建立國(guó)際合資企業(yè)、國(guó)際特許經(jīng)營(yíng)、BOT模式、海外生產(chǎn)等方式，參與國(guó)際分工，實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，使集團(tuán)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更多地來源于其在全球范圍內(nèi)的資源整合。因此，和盛集團(tuán)要逐步建立和完善包括行政管理制度、財(cái)務(wù)管理制度、投資管理制度、戰(zhàn)略管理制度、人事管理制度等關(guān)鍵制度在內(nèi)的系統(tǒng)的制度體系。充分利用市場(chǎng)信息資源能夠促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)觀點(diǎn)、管理手段的及時(shí)更新，推動(dòng)企業(yè)進(jìn)一步優(yōu)化整合資源和業(yè)務(wù)流程，使組織更具有合理性、計(jì)劃性、靈活性，快速響應(yīng)客戶需求，提高企業(yè)的應(yīng)變能力。因此，打造學(xué)習(xí)型企業(yè)，鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)，更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，最大限度地發(fā)揮員工和組織的智力，是和盛參與競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇，也是在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟并贏得勝利的重要保證。三是加大研究和開發(fā)的投入。四是推動(dòng)集團(tuán)核心層、緊密層、半緊密層、協(xié)作層企業(yè)進(jìn)行有計(jì)劃、有步驟的技術(shù)改造，提高現(xiàn)有技術(shù)裝備水平。集團(tuán)應(yīng)敏銳地把握這一趨勢(shì)，迅速組建集團(tuán)科技研發(fā)中心，建立技術(shù)創(chuàng)新體系，完善技術(shù)創(chuàng)新激勵(lì)和考核機(jī)制，加快集團(tuán)的技術(shù)創(chuàng)新步伐，通過技術(shù)含量的不斷提高，提升集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)層次。四是加快信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)管理手段現(xiàn)代化。二是理順母子公司關(guān)系，打造科學(xué)管理模式。通過上述工作，推動(dòng)集團(tuán)市場(chǎng)化運(yùn)作機(jī)制的建立，全面提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。明確股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層的責(zé)權(quán)體系，從而建立科學(xué)的決策機(jī)制和權(quán)利制衡機(jī)制，提高公司效率，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。從和盛的實(shí)際來看，體制創(chuàng)新主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)主體多元化和企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的變革；二是進(jìn)一步完善公司法人治理結(jié)構(gòu)。品牌最吸引客戶的是它的預(yù)期價(jià)值，客戶對(duì)品牌的忠誠(chéng)度提高是使和盛品牌增值的重要手段。集團(tuán)公司各關(guān)聯(lián)企業(yè)應(yīng)牢固樹立品牌意識(shí)，積極向“和盛”品牌集聚，迅速向外輻射，最大限度地?cái)U(kuò)大品牌內(nèi)涵，發(fā)揮品牌效應(yīng)，增加產(chǎn)品附加值，提高品牌知名度和美譽(yù)度。采用直接融資方式籌集資金對(duì)和盛集團(tuán)具有重要的意義。所謂資本結(jié)構(gòu)是指企業(yè)長(zhǎng)期資金各項(xiàng)來源的組合及其相互關(guān)系。三是積極開展多種形式培訓(xùn)活動(dòng)。誰大量占有、優(yōu)化配置、充分使用了人才，誰就能牢牢把握競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。（如下圖所示）戰(zhàn)略騰飛期戰(zhàn)略培育期戰(zhàn)略整合期時(shí)間企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r2006年2010年戰(zhàn)略培育期：20042006年，立足本省，面向全國(guó)，做大做強(qiáng)能源開發(fā)、機(jī)械制造、電力工程融資建設(shè)和租賃、電力高科技產(chǎn)品開發(fā)四大核心業(yè)務(wù)；研究開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)，通過產(chǎn)業(yè)化和市場(chǎng)化運(yùn)作，迅速提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，凈資產(chǎn)超十億元、年創(chuàng)利超億元，躋身于福建省五十強(qiáng)企業(yè)。我國(guó)的電力配網(wǎng)企業(yè)將面臨著空前的發(fā)展機(jī)遇。2006年以前以福建電網(wǎng)為業(yè)務(wù)重點(diǎn)，積極拓展華東電網(wǎng)其他地區(qū)電力工程建設(shè)和租賃業(yè)務(wù)；2007年后逐步走向全國(guó)，條件成熟時(shí)涉足國(guó)際領(lǐng)域。加強(qiáng)對(duì)新能源、新材料、環(huán)保、基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)及資源型產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域相關(guān)政策，技術(shù)及經(jīng)營(yíng)管理的研究，為公司的可持續(xù)發(fā)展奠定穩(wěn)固的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，提供戰(zhàn)略性項(xiàng)目?jī)?chǔ)備。此外，近期應(yīng)加強(qiáng)同電力類上市公司的談判，爭(zhēng)取收購(gòu)一家電力類上市公司。53 核心業(yè)務(wù)選擇基于上述投資策略和三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)和思想，和盛應(yīng)該對(duì)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)的梳理和明確定位，具體如下：53