【正文】 不沛，即有生存危機(jī)。至2001年底，其集團(tuán)研發(fā)人員達(dá)500人，每年新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)高達(dá)108種，平均兩三天研發(fā)出一個新產(chǎn)品。因此，ODM的毛利率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于OEM，達(dá)到35%以上。如今，ODM業(yè)務(wù)已經(jīng)占廈門燦坤全部業(yè)務(wù)的70%以上，而OEM僅剩余不足5%。公司與世界知名設(shè)計(jì)師及設(shè)計(jì)公司簽訂合約，為公司提供最新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，形成了穩(wěn)定的合作關(guān)系，有的甚至沒有與菲利普等著名品牌公司合作，而唯認(rèn)燦坤。 品牌戰(zhàn)略的改弦更張1999年前后記者的筆下，吳燦坤被描繪為未來華人品牌創(chuàng)造的明日之星。這些文字一再渲染吳燦坤的豪言壯語：企業(yè)可以利用OEM、ODM擴(kuò)大規(guī)模和練兵，但“只有自創(chuàng)品牌，企業(yè)才可能永續(xù)經(jīng)營”，“燦坤的品牌價值有一天會超過任何人的想象”。近年來，燦坤公司自創(chuàng)品牌的產(chǎn)品市場占有率逐年增長，如果包含專銷美國市場的“SWIFT”品牌產(chǎn)品，%，發(fā)展為1998年的24%?！癊UPA燦坤電器”電熨斗在由中國消費(fèi)者協(xié)會舉辦的“全國品質(zhì)第一”產(chǎn)品評價中，奪得熨斗類全國品質(zhì)第一的榮譽(yù)，使?fàn)N坤電器的品牌形象在廣大消費(fèi)者的心目中，又向前跨出了一大步。1990年?duì)N坤即收購了一家名為“NOVATREND”在小公司，更名美國燦坤，成立美國銷售的前鋒崗。1998年，燦坤用當(dāng)時在美國與阿里齊名的當(dāng)紅拳王喬治福爾曼”牛排機(jī)，熱銷美國近500萬臺，成為全美十年來最暢銷的家庭用品。當(dāng)年，燦坤的牛排機(jī)在美國市場上的占有率即達(dá)80%，形成壟斷之勢。然而，可能會令這些記者失望的是，吳燦坤并沒有在自己創(chuàng)造的奇跡中頭腦過熱，他在冷靜反思之后，對一度強(qiáng)調(diào)的品牌戰(zhàn)略作了現(xiàn)實(shí)的調(diào)整。韓國大集團(tuán)不惜以低利潤為代價與西方品牌相抗衡，結(jié)果紛紛陷入困境，前車殷鑒不遠(yuǎn)。而現(xiàn)實(shí)利益的獲取，在今日全球化時代，必須在全球產(chǎn)業(yè)鏈中尋求比較優(yōu)勢與最佳定位。對于燦坤而言，品牌經(jīng)營在短期不能也無法成為其業(yè)務(wù)核心。目前，廈門燦坤已成為包括飛利浦、松下、東芝、三洋等全球前11名的家電生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)計(jì)廠商。由燦坤3C（計(jì)算機(jī)、通訊、家電產(chǎn)品）、日本燦坤和中國市場總部組成了流通事業(yè)群，產(chǎn)業(yè)分工可見下圖。通過流通事業(yè)部門，生產(chǎn)部門可以更了解熟悉市場需求，生產(chǎn)設(shè)計(jì)出市場認(rèn)可的產(chǎn)品——“末端通路可以決定品牌”。通過銷售，迅速及時地把握世界市場的變化，及時反饋，改進(jìn)設(shè)計(jì)。雙本位的發(fā)展戰(zhàn)略，相輔相成，彼此配套，燦坤充分把握世界地區(qū)分工與專業(yè)分工，從全球產(chǎn)業(yè)鏈中確立了能夠發(fā)揮自身競爭力的定位，成為全球化浪潮中的弄潮兒。這為廈門燦坤的發(fā)展曾起了相當(dāng)重要的作用。因此，公司及時調(diào)整了企業(yè)組織形式，改為采用垂直等級（hierarchical）架構(gòu)。同時，作為燦坤集團(tuán)的下屬公司，廈門燦坤的研發(fā)、財(cái)務(wù)、人事等部在擁有一定自主權(quán)的同時，都要接受臺灣總公司的領(lǐng)導(dǎo)，尤其是財(cái)務(wù)部門，只對臺灣總公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)。這種垂直的企業(yè)架構(gòu)，使得燦坤對企業(yè)的控制緊湊而有力，減少了任務(wù)指令從下達(dá)到執(zhí)行的時間延遲，同時提高了各部門的工作效率，降低了管理成本，使得燦坤在激烈的市場競爭中具有極強(qiáng)的應(yīng)變能力。集團(tuán)僅在總部設(shè)一名總經(jīng)理，世界各地的子公司最高負(fù)責(zé)人都是副總經(jīng)理。例如，公司財(cái)務(wù)高度集中，各子公司2萬元以上的資金支配均需董事長、總經(jīng)理兩人簽字才能生效。研發(fā)部是新產(chǎn)品的最終確定部門。因?yàn)闋N坤家電是銷往世界各地，因此必須適應(yīng)全球不同的市場特點(diǎn)，這樣就決定了貿(mào)易部的重要地位。但是它并沒有表現(xiàn)出死板和僵化。因此燦坤在市場應(yīng)變與競爭當(dāng)中，能夠展現(xiàn)它的快速反應(yīng)能力。因此，雖然與當(dāng)今分權(quán)經(jīng)營、子公司自主化的潮流相背，但對燦坤而言，具有其特色。燦坤的研發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)置，更與其公司的垂直整合多少有些不兼容。各環(huán)節(jié)研發(fā)人員時常出現(xiàn)沖突，意見相左，外觀設(shè)計(jì)很好，機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)無法實(shí)現(xiàn)其意圖。此外，員工管理方面，公司也實(shí)行嚴(yán)格的統(tǒng)一管理。因?yàn)楣と硕紒碜赞r(nóng)村，從自由散漫的農(nóng)民到紀(jì)律、規(guī)定約束嚴(yán)格的工人，嚴(yán)格管理是必需的。臺干也實(shí)行準(zhǔn)軍事管理。與其它許多臺灣企業(yè)一樣，燦坤早期也具有濃厚的家族色彩。除了吳氏家族外，還有其太太所在的蔡氏家族。其實(shí)家族企業(yè)有其優(yōu)點(diǎn)，因?yàn)樗袡?quán)屬于家族內(nèi)成員所共有，成員間多具有血緣，對于企業(yè)的奉獻(xiàn)成了一種無形的義務(wù)，即使工作超過負(fù)荷，仍能夠毫無怨言，更不會有罷工抗議的情勢發(fā)生，對于公司整體而言，不管是財(cái)務(wù)或是人事，全部都掌控在家族成員之中，難以發(fā)生侵吞公款或是倒帳的情形，無形中并凝聚成員彼此的向心力，共同為營造全體利益而奮斗。但隨著燦坤生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，家族成員越來越不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。近代西方企業(yè)興起后，多數(shù)都采行所有權(quán)及經(jīng)營權(quán)分離的制度，企業(yè)所有者透過股權(quán)的擁有，分享企業(yè)成長的利益；專業(yè)經(jīng)理人則可以透過專業(yè)素養(yǎng)，將自身推向領(lǐng)導(dǎo)的顛峰，并創(chuàng)造更多財(cái)富，使得企業(yè)透過不斷的創(chuàng)新，得以達(dá)成永續(xù)經(jīng)營的目標(biāo)。G等，舉例來說，如奇異公司，眾所周知的這家公司創(chuàng)辦人，正是發(fā)明大王愛迪生，但是后續(xù)的許多位執(zhí)行長，包括大家熟知的杰克?威爾許(Jack Welch)，卻創(chuàng)造出奇異長期持續(xù)成為優(yōu)質(zhì)企業(yè)的成績，而這些優(yōu)秀的執(zhí)行官，卻都是企業(yè)內(nèi)部長期培養(yǎng)出來的人才，而不是愛迪生家族的成員。作為臺灣執(zhí)行“公司治理”的首例，董事長吳燦坤也要做臺灣的“奇異威爾許”，去處企業(yè)的家族色彩。在2002年的股東大會，通過了新一屆的廈門燦坤的董事會人選，在7位董事中，兩大家族成員只保留了蔡淵松一人，這也是董事會中唯一的股東成員，另外四人均是職業(yè)經(jīng)理人，同時新增了兩位獨(dú)立董事。到目前為止，吳氏、蔡氏家族中，只有吳燦坤一人在集團(tuán)中任職。”吳燦坤稱，他本人今年內(nèi)將辭掉包括廈門燦坤董事長在內(nèi)的一切職務(wù)，退居二線，由專業(yè)經(jīng)理人接棒，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分開，徹底擺脫家族經(jīng)營的色彩。燦坤于2002年7月在漳州開土動工了計(jì)劃用地一百六十萬平方米的漳州燦坤工業(yè)園，計(jì)劃在五年內(nèi)投資六億美元，園內(nèi)主營小家電產(chǎn)品生產(chǎn)，旨在擴(kuò)大規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，提高競爭優(yōu)勢。這對專業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營管理提出了更高的要求。燦坤有賴專業(yè)經(jīng)理人來創(chuàng)造爆發(fā)性利潤。 “幕僚”一詞源于日本，意思是謀士，幕后出謀劃策的人。1990 年，廈門燦坤聘請了先前在海關(guān)任職的朱成德為幕僚長。但是經(jīng)過了十多年，幕僚長的職位依然。 幕僚長嚴(yán)格說來并不是一個行政級別，大體沒有實(shí)權(quán)，但由于他有最高層作后盾，對下級員工的言行有著同樣的約束力，但又具有其緩沖性。由于幕僚長并不是真正的上級，各個員工就會敢于把不同的意見、想法向他有所反映，而不用太顧及上下級的關(guān)系，以此幕僚長成為了燦坤當(dāng)中高層與中低層經(jīng)理人之間溝通的一座橋，特別是臺干與大陸員工之間的協(xié)調(diào)。這時，幕僚長作為大陸一方的高級管理者，又充當(dāng)了調(diào)節(jié)者的角色，一方面，維護(hù)大陸員工的利益，調(diào)動他們的工作熱情，另一方面，又切實(shí)有效地阻止了雙方的尖銳沖突，維護(hù)了企業(yè)的共同利益，也有利于兩種文化間的相互溝通與交流。除了協(xié)調(diào)性、緩沖性之外，幕僚長的特殊角色還應(yīng)該能夠成為企業(yè)清流派。如果是這樣，那么與西方企業(yè)所出現(xiàn)的一種新現(xiàn)象相吻合，那就是聘用具有參謀性、顧問性的專業(yè)人士，與管理者關(guān)系相對松散，在企業(yè)中具有相對獨(dú)立性，其彈性與潤滑作用，其獨(dú)立與協(xié)調(diào)作用，在一定程度上可以減緩垂直等級架構(gòu)造成的官僚作風(fēng)。小家電研發(fā)，技術(shù)突破空間已很小。由此，如何鍛造核心競爭力，在激烈的競爭中立于不敗之地，成為燦坤人不遺余力的追求。依靠成本領(lǐng)先，燦坤集團(tuán)以價格競爭力取勝；通過產(chǎn)品差異化，燦坤密切注視世界各地市場的特色與消費(fèi)者需求的變化，燦坤致力于占領(lǐng)市場前沿，并引領(lǐng)需求走向。 成本領(lǐng)先如果一個企業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，而成本又明顯低于行業(yè)平均值，那么無疑地，這個企業(yè)會獲得較高的利潤。這使得燦坤的集團(tuán)垂直整合實(shí)際上是充分利用經(jīng)濟(jì)全球化，使世界范圍內(nèi)的比較優(yōu)勢集于一身。燦坤的產(chǎn)品從最小的零部件起都是自己來生產(chǎn)，各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)整合到一起，產(chǎn)品的自制率極高，95%的生產(chǎn)與裝配在公司一體化完成。2） 擴(kuò)大規(guī)模效應(yīng)。銷售量是實(shí)現(xiàn)低成本的一個重要的先決條件。燦坤正是向著這個目標(biāo)努力。2001年，累計(jì)生產(chǎn)煎烤器1700萬臺，電熨斗1000萬臺，咖啡壺300萬臺。3） 通過培訓(xùn)，快速移動經(jīng)驗(yàn)曲線實(shí)踐證明，反復(fù)做同一件事，從生疏到熟練可以發(fā)現(xiàn)更有效的生產(chǎn)方法，更有可能提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，這就是經(jīng)驗(yàn)曲線的效應(yīng)。 全廠推動Costdown活動，從采購－生產(chǎn)－管理全方位降低成本。廈門燦坤充分發(fā)揮全廠的技術(shù)力量，落實(shí)技術(shù)改造鼓勵措施，積極推進(jìn)新工藝技術(shù)改良。因此，僅燦坤下屬的鋁加工廠2001年所實(shí)施的“改善提案”就達(dá)8000多份。 低成本是如何造成競爭優(yōu)勢的呢？當(dāng)買方對價格有要求時，低成本者會贏得競爭，產(chǎn)生的利潤可進(jìn)行再投入，以提高產(chǎn)品質(zhì)量，與此同時價格仍舊保持同行業(yè)平均水平。同時，成本領(lǐng)先存在一些問題，1）.過分強(qiáng)調(diào)效率會導(dǎo)致企業(yè)失去與顧客需求變化的聯(lián)系，在此方面，燦坤通過其另一本業(yè)“世界通路”得以彌補(bǔ)。低價格是新興企業(yè)進(jìn)入小家電的重要算途徑，燦坤通過不遺力地降低成本，實(shí)際等于抬高了該行業(yè)的進(jìn)入門檻。因此，僅此還不夠，燦坤通過“差異化”來強(qiáng)固其核心競爭力。即使價格高些，顧客也會為這些特點(diǎn)付款；如果同時還有成本控制的話，就會獲得更高的利潤。典型的例子是燦坤針對美國市場設(shè)計(jì)的傾斜式牛排機(jī)，減少高脂肪的攝入，熱銷美國近500萬臺，成為全美十年來最暢銷的家庭用品。這是典型的差異化策略取勝的例子。燦坤現(xiàn)在擁有500名集團(tuán)研發(fā)人員，不惜高薪聘請國外著名設(shè)計(jì)師，研發(fā)經(jīng)費(fèi)占年?duì)I業(yè)額的5%以上。 燦坤通過集團(tuán)的“世界通路”，密切關(guān)注消費(fèi)者需求的變化，引領(lǐng)產(chǎn)品市場。燦坤每年重金投入5%的年?duì)I業(yè)額作為研發(fā)經(jīng)費(fèi)，2001年新產(chǎn)品帶來的經(jīng)濟(jì)效益約占全年度營業(yè)收入的30%。通過不斷的研發(fā)創(chuàng)新，燦坤以產(chǎn)品差異化創(chuàng)造了其核心競爭力。與此相對照，日本公司往往把新產(chǎn)品琢磨得很透，才推向市場，這面對變幻莫測的消費(fèi)者市場，應(yīng)對嫌慢。2001年，燦坤共推出108個新產(chǎn)品，平均每兩個工作日開發(fā)出一個新產(chǎn)品，如此快的產(chǎn)品上市周期和開發(fā)速度，令小家電同行業(yè)競爭對手望塵莫及。一切服從于核心競爭力燦坤集團(tuán)的縱向一體化組織結(jié)構(gòu)與集權(quán)化管理，是服務(wù)于其核心競爭力取向的，是為了通過集團(tuán)內(nèi)運(yùn)作最大限度地降低成本。小家電產(chǎn)業(yè)制造在中國起步相對較晚，燦坤獨(dú)得先機(jī)；與之相關(guān)的零部件的配套生產(chǎn)廠家有限，也使?fàn)N坤樂于“自給自足”。為了服務(wù)于提高核心競爭力，廈門燦坤將品保環(huán)節(jié)與生產(chǎn)密切結(jié)合起來。燦坤高度重視品保環(huán)節(jié)，提出僅靠抽樣檢驗(yàn)是達(dá)不到控制品質(zhì)的目的的。因此，燦坤提出將品保納入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，在生產(chǎn)車間執(zhí)行PQC（Process quality control）和FQC（Final quality control）制度。有效地提高了燦坤產(chǎn)品的質(zhì)量水平。燦坤集團(tuán)在高速成長期間，經(jīng)營戰(zhàn)略曾一度膨脹，從相關(guān)多元化走向非相關(guān)多元化。在1990年代后期新經(jīng)濟(jì)膨脹的誘惑下，燦坤也像許多企業(yè)一樣，卷入IT業(yè)的浪潮之中。 如何尋求適當(dāng)?shù)某砷L途徑，結(jié)合企業(yè)情況，適時、適度、適向地拓展業(yè)務(wù)，是企業(yè)越來越值得深思的問題。集中有限的資源，重視Ｒamp。在建立核心競爭力的基礎(chǔ)上，再向與核心優(yōu)勢相關(guān)的行業(yè)發(fā)展，實(shí)行低度多角化經(jīng)營。燦坤集團(tuán)在這方面也走了彎路，所幸能夠及時改弦更張，確定了鍛造核心競爭力的基本方向，和與此緊密相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略。燦坤集團(tuán)屬于后者。任何具體的產(chǎn)品和項(xiàng)目經(jīng)過創(chuàng)新、普及、成熟之后都會轉(zhuǎn)入衰退，最后退出市場。一個行業(yè)之所以存在，不是因?yàn)樗芄?yīng)某些具體產(chǎn)品，而是因?yàn)樗軡M足特定的需要，滿足需要的方法則變化多樣，技術(shù)變革、時尚轉(zhuǎn)換、社會變遷都會引起特定產(chǎn)品的更新?lián)Q代。絕對成熟、以至毫無新機(jī)會的市場并不存在。因此，大企業(yè)在選擇投資領(lǐng)域時，不僅僅著眼于項(xiàng)目的短期利潤，而要考慮更多的長遠(yuǎn)因素。只有這樣才能發(fā)揮大企業(yè)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)上的巨大潛能。企業(yè)要獲得持久穩(wěn)定的優(yōu)勢，就必須注重核心能力的培養(yǎng)，改變原有只追求財(cái)務(wù)利潤的非相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。四、財(cái)務(wù)狀態(tài)與特征公司的財(cái)務(wù)狀態(tài)，即資金來源與運(yùn)用的情況是衡量一個企業(yè)當(dāng)前是否運(yùn)轉(zhuǎn)良好，以及在今后能否有更大作為的主要依據(jù)。燦坤從一個只有八十多人，營業(yè)額60萬美元的小廠發(fā)展到今天員工近萬人，營業(yè)額達(dá)到3億美元的跨國企業(yè)，它的財(cái)務(wù)情況良好性可以分以下幾個方面體現(xiàn)：1. 財(cái)會制度廈門燦坤的財(cái)務(wù)由兩個獨(dú)立的部門負(fù)責(zé)：會計(jì)部和財(cái)務(wù)部。獨(dú)立的財(cái)務(wù)及會計(jì)部門和獨(dú)立完整的會計(jì)體系和財(cái)務(wù)管理制度，避免了財(cái)務(wù)欺詐行為的發(fā)生，也便于及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。燦坤成立后，資金匱乏一直是巨大的路障。到1992年，急需資金建立一個5000平方米的廠房以應(yīng)付訂單。由此公司得到了下一步跳躍式發(fā)展的啟動資金。）大陸上市公司，是一種稀缺資源，不僅獲得了籌募資金的渠道，而且獲得一種頗具含金量的資格。2000年，燦坤實(shí)施了上市7年來首次增發(fā)5000萬股B股，為燦坤今后的發(fā)展奠定了雄厚的資金基礎(chǔ)。最近幾年，燦坤跨國集團(tuán)相繼在臺灣、香港及日本上市，籌資渠道從中國兩岸三地?cái)U(kuò)展到國際資本市場。可見上市對于燦坤發(fā)展是關(guān)鍵的一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)。盡管燦坤可以說是資金無憂了，但是并未放松對資金利用效率的控制。資金利用效率 特殊的收付款方式。這一生產(chǎn)制造的費(fèi)用及運(yùn)輸、流通所占用的流動資金是相當(dāng)大的。 接單生產(chǎn)，存貨周轉(zhuǎn)速度快。這主要是因?yàn)闋N坤大都為接單生產(chǎn)，事前不需要留有大量的存貨。平時只需要備有安全庫存即可。 成本控制不遺余力