競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析論綱-在線瀏覽
2024-08-06 09:06本頁(yè)面
【正文】 手所處的市場(chǎng)環(huán)境，可以劃分為三個(gè)層次：宏觀、中觀和微觀。見圖5。 (1) 政治及國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)分析（Political and country risk analysis） 該方法用于評(píng)估企業(yè)在國(guó)外運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)類型（如：資產(chǎn)、營(yíng)運(yùn)、贏利能力、人員等）與風(fēng)險(xiǎn)程度。 (2) PEST分析 該方法用于分析企業(yè)外部環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)行為的影響。 2. 中觀市場(chǎng)環(huán)境的分析方法 任何一個(gè)企業(yè)都處在具體的行業(yè)之內(nèi)，因此中觀市場(chǎng)環(huán)境對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響是非常明顯和直接的。 (2) 產(chǎn)業(yè)細(xì)分化（Industry segmentation） 用于分析一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分立的各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)層面。 產(chǎn)業(yè)細(xì)分化是實(shí)施集聚戰(zhàn)略的要求。另外，也可以盡量把不具有吸引力的細(xì)分產(chǎn)業(yè)留給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 一個(gè)產(chǎn)業(yè)情景就是一種對(duì)未來(lái)情況的內(nèi)部連貫的看法。 (4) 戰(zhàn)略組分析（Strategic group analysis） 識(shí)別產(chǎn)業(yè)內(nèi)可劃分出的不同企業(yè)組群，每一戰(zhàn)略組內(nèi)的企業(yè)是同類的，表現(xiàn)為采用相似的戰(zhàn)略，有相似的管理系統(tǒng)；它們傾向于被相同的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)和外部事件所影響，以及對(duì)這些競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)和外部事件做出相近的反應(yīng)，而不同戰(zhàn)略組之間則是異類的。 (5) 技術(shù)評(píng)價(jià)（Technological assessment） 用于掌握行業(yè)中技術(shù)上的關(guān)聯(lián)及其變化。技術(shù)變革造就了許多當(dāng)今的大企業(yè)，特別是高技術(shù)企業(yè)。 (6) 專利情報(bào)分析(Patent analysis) 是指對(duì)來(lái)自專利說明書、專利公報(bào)中的大量的、零碎的專利信息進(jìn)行加工及組合，并利用統(tǒng)計(jì)方法和技術(shù)使這些信息成為具有總攬全局及預(yù)測(cè)的功能。因此，微觀市場(chǎng)的分析是不可或缺的。 (2) 客戶滿意度調(diào)查（Customer satisfaction） 用于評(píng)估一個(gè)企業(yè)滿足其客戶需求的程度以及怎樣才能改進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品及服務(wù)。 (3) 戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategic alliance） 指在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)間建立的長(zhǎng)期合作關(guān)系（如合資、供銷合同等）。戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠減少分割某一給定市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量，開發(fā)共同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品配置。市場(chǎng)信號(hào)主要包括以下幾種形式：行動(dòng)的提前宣告；在既成事實(shí)之后宣告行動(dòng)或結(jié)果；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)產(chǎn)業(yè)的公開討論；競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)自身行動(dòng)的討論和解釋；競(jìng)爭(zhēng)者宣告的策略與其可能采取的策略相比較；戰(zhàn)略變更的最初執(zhí)行方式；偏離過去的目標(biāo)；偏離產(chǎn)業(yè)慣例；交叉規(guī)避；戰(zhàn)斗品牌；秘密反托拉斯訴訟等。 (6) PIMS分析（PIMS） PIMS的全稱為Profit Impact of Market Strategy，即市場(chǎng)戰(zhàn)略對(duì)利潤(rùn)的影響，是由美國(guó)戰(zhàn)略規(guī)劃研究所收集的描述商業(yè)運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)者、產(chǎn)品及其客戶的數(shù)據(jù)，包括財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)擁有的2746個(gè)業(yè)務(wù)部門500個(gè)變量的數(shù)據(jù)，目標(biāo)是輔助所參與的企業(yè)制定計(jì)劃 [編輯]能力維的分析方法 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不僅來(lái)自于對(duì)外部環(huán)境的把握和應(yīng)對(duì)，而且更重要的來(lái)自于自身的資源和能力。這樣，資源差異性和公司利用這些資源的獨(dú)特方式就成為公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。 用于單一業(yè)務(wù)過程的分析方法，如定標(biāo)比超、價(jià)值鏈分析； 用于多元業(yè)務(wù)過程的分析方法，如投資組合分析。 用于單一業(yè)務(wù)過程的分析方法 用于單一業(yè)務(wù)過程的分析方法 ?。?）定標(biāo)比超（Benchmarking） 將任何本企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)（如售后服務(wù)）與從事該項(xiàng)活動(dòng)最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動(dòng)方案以彌補(bǔ)自身的不足。 競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)值鏈之間的差異是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)關(guān)鍵來(lái)源。 單一和多元業(yè)務(wù)過程都可用的分析方法 ?。?）核心競(jìng)爭(zhēng)力分析（Core petence analysis） 目的是確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獨(dú)具特色的某項(xiàng)價(jià)值鏈活動(dòng)，它既能夠?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造價(jià)值，又是可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。因此，核心競(jìng)爭(zhēng)力的分析就是要找到企業(yè)的核心技術(shù)或優(yōu)秀的業(yè)務(wù)流程。 ?。?）反求工程（Reverse engineering） 購(gòu)買和分解競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品，從而了解其設(shè)計(jì)及構(gòu)造原理，并估計(jì)出其成本及質(zhì)量。 ?。?）SWOT分析 用于識(shí)別企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)(Strength)、劣勢(shì)(Weakness)、機(jī)會(huì)(Opportunity)和威脅(Threat)，找出影響成功的關(guān)鍵因素，提供可選擇的戰(zhàn)略。 用于多元業(yè)務(wù)過程的分析方法 ?。?）投資組合分析(Portfolio analysis) 將總公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)按產(chǎn)業(yè)吸引力及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)排列以幫助管理人員作出資源配置決策，并評(píng)估未來(lái)現(xiàn)金流量和獲利前景。由波士頓咨詢集團(tuán)開發(fā)。 有形的收益一般是通過共享業(yè)務(wù)單元之間的價(jià)值鏈活動(dòng)實(shí)現(xiàn)的。無(wú)形的收益則是通過從一個(gè)業(yè)務(wù)單元向另一個(gè)業(yè)務(wù)單元轉(zhuǎn)讓基本技能或管理特定類型活動(dòng)的專有技術(shù)實(shí)現(xiàn)的 [編輯]時(shí)間維的分析方法 了解過去，把握現(xiàn)在，從而贏得未來(lái)是進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的根本目標(biāo)。把握現(xiàn)在，是競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)活動(dòng)關(guān)注的焦點(diǎn)。盡管無(wú)法搜集到對(duì)手未來(lái)戰(zhàn)略的全部?jī)?nèi)容，但是通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行為的長(zhǎng)期跟蹤和對(duì)其管理人員的性格、閱歷和目標(biāo)的研究，可以推測(cè)出對(duì)手的未來(lái)戰(zhàn)略。 ?。?）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手文檔(Competitor profile) 是對(duì)編輯、核實(shí)過的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手原始信息按一定的標(biāo)題組織成一種結(jié)構(gòu)化的列表的方法。
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