【正文】 的家電企業(yè)需要考慮的。 有的企業(yè)是層次化的企業(yè)文化模式，有的是以人為本的企業(yè)文化模式，有的是客戶滿意戰(zhàn)略的文化模式等等，可以肯定的是，任何一種優(yōu)秀的企業(yè)文化模式都是根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和需要而量身定做的。 成功有效或成熟的企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)是值得學(xué)習(xí)和借鑒卻不是跟風(fēng)模仿。然而國內(nèi)家電行業(yè)，許多企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)卻同出一轍，企業(yè)間只知引用而忘了要跟自己的具體情況相結(jié)合，缺乏個(gè)性化建設(shè)，而且移植過來的文化也沒有達(dá)到其應(yīng)有的作用。 鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)以來，中國人始終在中體西用與全盤西化的激烈爭(zhēng)鋒中尋求真正符合中華民族特點(diǎn)的發(fā)展模式。用洋文化來裝點(diǎn)企業(yè)，用洋理論來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，花大力氣打金錢引渡過來的文化最后卻水土不服，更沒有力氣為企業(yè)的發(fā)展出力了。企業(yè)文化亦然，我們一貫主張中國本土企業(yè)必須在吸收消化西方管理思想的同時(shí)，堅(jiān)持我們博大精深文化命脈的精髓，以中國特色的管理思想為主體來吸納西方優(yōu)秀的管理制度。 前者一切憑其自然發(fā)展，缺乏明確的理念指導(dǎo)；后者常常會(huì)導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)的空浮，企業(yè)可以一夜之間根據(jù)人的主觀意識(shí)設(shè)計(jì)出很響亮的理念、口號(hào)。 更好的方法是自然與人為的結(jié)合，企業(yè)文化的建設(shè)過程就是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)全過程。任何突擊式的企業(yè)文化建設(shè)都可能使企業(yè)文化獨(dú)立于生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)之外，效果自然不會(huì)好。通過人為的主動(dòng)提煉、設(shè)計(jì)和引導(dǎo)，能夠使自然形成的文化理念明晰化，使員工對(duì)企業(yè)文化、理念的理解深刻化，認(rèn)同徹底化。 企業(yè)，是一個(gè)“人”的組合體，企業(yè)文化來之于人，也作用于人。中國家電業(yè)的管理，為什么曾被中國人民最為看好市場(chǎng)化程度最高的家電企業(yè)卻日益上演一場(chǎng)“勝利大逃亡”？也許，最終的管理內(nèi)功缺失也許是最好的注腳。品牌，得來不易失去難 自從品牌管理的概念傳入我國后，國內(nèi)企業(yè)家就一直將其掛在嘴邊，捧在手心。品牌包容了一個(gè)企業(yè)的所有：產(chǎn)品，技術(shù)，創(chuàng)新，服務(wù)，文化……一個(gè)優(yōu)秀的品牌的確有很大的無形價(jià)值，實(shí)際“品牌”不過是一個(gè)產(chǎn)品的名稱，一件產(chǎn)品的名稱如果賦予了消費(fèi)者需求的滿足，那么， 這件產(chǎn)品的品牌才有了價(jià)值，像飛利浦、索尼、松下等家電品牌，在消費(fèi)者心中就是技術(shù)與創(chuàng)新的代表，這就是它們的品牌價(jià)值。 國內(nèi)家電企業(yè)在品牌管理方面也有很多后起之秀，像海爾品牌，“要做就做到最好，要做就做到第一”已經(jīng)成為海爾品牌的精髓所在，讓海爾成為國內(nèi)甚至國外的知名品牌。海爾品牌開始由家電名牌走向泛化品牌，好不容易建立起來的品牌信念遭到破壞。 二。擴(kuò)張，魅力不減當(dāng)年。擴(kuò)張之迅猛，應(yīng)該首推格蘭仕，由微波爐中國第一，到微波爐全球第一，格蘭仕一路擴(kuò)張順利，現(xiàn)在又滿懷信心的展開第三輪擴(kuò)張：全球最大的家電制造中心。當(dāng)初格蘭仕為了在微波爐領(lǐng)域的擴(kuò)張，將支撐了格蘭仕十幾年發(fā)展的傳統(tǒng)項(xiàng)目都砍掉了，包括羽絨和毛紡產(chǎn)業(yè)等，就是為了集中所有資源發(fā)展一個(gè)產(chǎn)品。 擴(kuò)張一定要占領(lǐng)嗎？格蘭仕的“和平”擴(kuò)張策略也許值得有些企業(yè)借鑒。 在企業(yè)的擴(kuò)張里，有著“大魚吃小魚”的說法，其實(shí)吃什么魚無所謂，關(guān)鍵是吃了能夠消化，轉(zhuǎn)化成營養(yǎng)。 三。人才管理上各家自有各家家法，利弊得失，也許只有企業(yè)自己才清楚。最近被議論紛紛的是國美收購好易家之后，是否會(huì)接受從國美跳到易好家的總經(jīng)理何炬一群人。當(dāng)年黃裕光的得力干將之一何炬就是因?yàn)椴粷M其頻繁的人事調(diào)動(dòng)，而跳槽易好家，可以其和老東家國美之間的感情怕是難以復(fù)合的?！耙扇瞬挥茫萌瞬灰伞憋@然不會(huì)進(jìn)入國美和其管理者的思想。在國美發(fā)展初期，企業(yè)在頻繁的攻城掠地的戰(zhàn)爭(zhēng)中形成了現(xiàn)有文化中的殺斗之氣，血腥之味，這種勇猛對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)是有益的，但是對(duì)于做到一定規(guī)模的國美企業(yè)，它的可持續(xù)發(fā)展更需要一種人性化的管理。像海爾的張瑞敏，聯(lián)想的柳傳志，長(zhǎng)虹的倪潤峰，他們?cè)谄髽I(yè)所取得的成就中當(dāng)局首功。國內(nèi)太多企業(yè)有這樣的“中國特色”，集權(quán)，沒有健康的決策制度。這也是國內(nèi)很多優(yōu)秀的企業(yè)都只是名噪一時(shí)不能長(zhǎng)久的原因。企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該是長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，首先應(yīng)在在人事管理上下功夫。 Ｗ公司是一個(gè)員工不到３００人、管理人員不超過２０人的中小型企業(yè)，雖然起步時(shí)間較早，也曾經(jīng)在行業(yè)內(nèi)有過輝煌的過去。為此，Ｗ公司的管理層決定對(duì)公司進(jìn)行大力度的變革。一段時(shí)間后，Ｗ公司的管理者發(fā)現(xiàn)，自己在管理上已經(jīng)力不從心，各事業(yè)部的負(fù)責(zé)人也各唱各的調(diào)，處于一片混亂之中。筆者曾到過一家這樣的企業(yè)，公司的品牌還處在新創(chuàng)的時(shí)期，老板便神龍見首不見尾，到處進(jìn)行并購談判，總想使自己在一夜間成為大型的多元化集團(tuán)公司。 在企業(yè)管理實(shí)踐中，一定要依據(jù)企業(yè)的規(guī)模、資源及優(yōu)勢(shì)來進(jìn)行經(jīng)營策略選擇，其基本的原則是企業(yè)能做的、經(jīng)過努力可以達(dá)到的，或者自身雖不足但有外部資源支持的，一句話，就是要依據(jù)企業(yè)的實(shí)際選擇經(jīng)營管理的策略。營銷就是家電業(yè)尋求市場(chǎng)化的關(guān)鍵手段，苦悲辛酸，弱肉強(qiáng)食，誰能突圍，誰就能修成正果。 打起價(jià)格戰(zhàn)和價(jià)值戰(zhàn)兩個(gè)壁壘大致是在二十世紀(jì)九十年代中后期，當(dāng)以彩電業(yè)為龍頭的中國家電業(yè)在應(yīng)對(duì)國際化品牌的非價(jià)格因素（即后來的主導(dǎo)價(jià)值戰(zhàn)）時(shí)，提出了以價(jià)格戰(zhàn)來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)化的發(fā)展思路。表現(xiàn)最為明顯的是：彩電、VCD、空調(diào)、微波爐、洗衣機(jī)等傳統(tǒng)家電，并蔓延及電腦、MP3等數(shù)碼家電行業(yè)。讓我們先分析一下價(jià)格戰(zhàn)和價(jià)值戰(zhàn)兩者的市場(chǎng)屬性。價(jià)格戰(zhàn)的“野心” 說價(jià)格戰(zhàn)的野心，其實(shí)是在為發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)的商家們定義，定義他們的價(jià)格戰(zhàn)本身屬性。 家電業(yè)刮價(jià)格戰(zhàn)風(fēng)暴的，最為典型的當(dāng)數(shù)長(zhǎng)虹、格蘭仕和奧克斯，他們不僅是以價(jià)格戰(zhàn)來挑戰(zhàn)彩電、微波爐和空調(diào)三大家電主市場(chǎng)，以弱勢(shì)品牌躋身強(qiáng)勢(shì)品牌的代表，而且也是引起行業(yè)爭(zhēng)議最多、并給中國家電市場(chǎng)教訓(xùn)最多的典型。當(dāng)年，長(zhǎng)虹就是憑借“價(jià)格戰(zhàn)”走到了中國普通彩電的“王者”地位。格蘭仕也是中國家電業(yè)尋求世界化和品牌化迅速崛起的典范。有了這些必然的條件，格蘭仕從1996年就開始掀起以價(jià)格戰(zhàn)為手段的“降價(jià)風(fēng)暴”。 奧克斯是一個(gè)空調(diào)業(yè)出了名的“壞小子”，有專家將其不斷出秀的價(jià)格戰(zhàn)行銷稱為“大跳脫衣舞”，這個(gè)以市場(chǎng)為王的“壞小子”同樣是把價(jià)格戰(zhàn)作為最有效的武器，通過幾次大幅度的降價(jià)行為，打擊和排擠空調(diào)行業(yè)的第一集團(tuán)軍和第二集團(tuán)軍，從而使自己從一個(gè)寂寂無名的攪局者躋身到空調(diào)行業(yè)的前三甲。2002年，中國彩電巨頭們厭倦了連年價(jià)格戰(zhàn)，樹起價(jià)格聯(lián)盟大旗，彩電限價(jià)峰會(huì)，設(shè)立了最低限價(jià)，信誓旦旦揚(yáng)言絕不降價(jià)。 不難看出，以挑戰(zhàn)主流品牌為目標(biāo)，渴望躋身主流才是這些價(jià)格戰(zhàn)的主謀們發(fā)動(dòng)的真正野心，但躋身主流品牌后，是否還應(yīng)以價(jià)格戰(zhàn)來保守市場(chǎng)？首先提出“價(jià)值戰(zhàn)”口號(hào)的我們不得而知，但聲音最響亮的大概當(dāng)數(shù)海爾，有著雄厚資金、技術(shù)、人才和品牌優(yōu)勢(shì)的海爾。 張瑞敏認(rèn)為，家電競(jìng)爭(zhēng)的殘酷不在表面，而在企業(yè)的內(nèi)部，有些企業(yè)一瞬間就爆發(fā)出不可收拾的局面?！八^價(jià)格戰(zhàn)的真正內(nèi)涵，就是在用錢來買市場(chǎng)，企業(yè)不知道需求，不知道該為用戶找什么樣的商品。結(jié)果企業(yè)不是為了用戶制造產(chǎn)品，而是為了庫存來進(jìn)行生產(chǎn)。 持有相同觀點(diǎn)的，還有以號(hào)稱做廚房專家的方太公司，這家一直倡導(dǎo)文化營銷的小家電企業(yè)，在面對(duì)油煙機(jī)、消毒柜等小家電在價(jià)格戰(zhàn)中風(fēng)雨飄搖時(shí)，還是打起了價(jià)值戰(zhàn)的旗幟。 而專著空調(diào)領(lǐng)域的格力，一直以來更是價(jià)格戰(zhàn)的反對(duì)者，價(jià)值戰(zhàn)擁護(hù)者。格力為了維護(hù)自己的價(jià)格體系，而敢去摸“老虎的屁股”，其反對(duì)價(jià)格戰(zhàn)的決心可見一斑。 不少專家認(rèn)為，作為以技術(shù)和品牌為核心的高端產(chǎn)品，是推演價(jià)值戰(zhàn)的主力，但當(dāng)產(chǎn)品的技術(shù)差異化不明顯，品牌選擇多元化的時(shí)候，價(jià)值戰(zhàn)還能否堅(jiān)守自己的壁壘，還需要市場(chǎng)的檢驗(yàn)！技術(shù)和營銷都相對(duì)成熟的國外家電企業(yè)大舉搶灘中國，使本來就激烈的價(jià)格戰(zhàn)更趨于白熱化。而且，正當(dāng)中國家電廠商內(nèi)外交困，疲于奔命的時(shí)候，又遭到國美、蘇寧、沃爾瑪?shù)燃译娏闶凵痰膬r(jià)格伏擊?！皰妒袌?chǎng)以令廠家”，逼得好多家電企業(yè)幾乎山窮水盡。那么，一方面中小品牌需要迅速成長(zhǎng)，不得不應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)的困擾，一方面大品牌需要武器來保守市場(chǎng)，卻苦于缺乏技術(shù)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)新來拉開差異化。研制并生產(chǎn)的長(zhǎng)虹精顯背投已經(jīng)比肩ＬＧ、三星等企業(yè)，國內(nèi)市場(chǎng)占有率節(jié)節(jié)攀升，打破了洋品牌在彩電高端市場(chǎng)一統(tǒng)天下的局面。 方太的價(jià)值戰(zhàn)也是值得借鑒的。方太針對(duì)國內(nèi)廚衛(wèi)市場(chǎng)高端品牌的空白，尋求技術(shù)和品牌化差異，通過以文化營銷為代表來占領(lǐng)高端市場(chǎng)。他認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的成功，假若放在國際化范疇中，就顯得非常微小，只有不斷創(chuàng)新和突破才能謀求企業(yè)更大的發(fā)展，海爾在創(chuàng)造“海爾，中國造”的國際化品牌時(shí)，就是致力于全球市場(chǎng)的。上個(gè)世紀(jì)90年代初，在國內(nèi)紛繁蕪雜的文具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，1000余家的文具廠家在國內(nèi)市場(chǎng)拼得你死我活，無序競(jìng)爭(zhēng)使得大多的企業(yè)都無利可賺，在沒有技術(shù)優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)的情況下，一些文具廠家迅速轉(zhuǎn)移市場(chǎng)，轉(zhuǎn)戰(zhàn)出口國際市場(chǎng)，并通過迪斯尼、家樂福等零售大鱷的營銷渠道，繼而殺個(gè)“回馬槍”進(jìn)入國內(nèi)市場(chǎng)，成為高端品牌。家電業(yè)天龍八部之五渠道沙竭羅龍王，八歲聽佛于靈鷲山前，轉(zhuǎn)為男身，現(xiàn)佛之相。作為家電業(yè)的渠道，更是成為決定企業(yè)和品牌競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵性因素。 渠道是中國家電業(yè)關(guān)注度略次于價(jià)格甚至在某種程度上更高于價(jià)格的一個(gè)主題元素?？梢哉f，一部家電史可謂是家電渠道史。 在新形勢(shì)和新業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型中，企業(yè)一旦不與時(shí)俱進(jìn)，就會(huì)在渠道上一小心開始漸漸陷入了自己所挖定的“墳?zāi)埂爸小?什么樣的渠載什么樣的流便是這個(gè)道理。 兩周內(nèi)，長(zhǎng)虹集團(tuán)以迅雷不及掩耳的速度，在四川全省范圍內(nèi)開了120家“長(zhǎng)虹空調(diào)倉儲(chǔ)直銷中心”，長(zhǎng)虹空調(diào)在四川的市場(chǎng)占有率由1個(gè)月前的30％迅速飚升至60％～70％，完全打亂了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的陣腳。據(jù)了解，成都人民商場(chǎng)已在當(dāng)?shù)剡B開3家“長(zhǎng)虹直銷店”，華聯(lián)商場(chǎng)更將戰(zhàn)火直接燃到老對(duì)手國美的門前，連開了兩家店。對(duì)商家而言，不用在旺季占用自己的資金，只要用自己的場(chǎng)地就可以直接獲得提成。 分銷渠道，流細(xì)且多。當(dāng)年，青島澳柯瑪集團(tuán)與小分銷商之間曠日持久、曲折離奇的一系列官司，把澳柯瑪集團(tuán)拖得筋疲力盡。因?yàn)榉咒N渠道還是有它自身的魅力和市場(chǎng)。而是采取了多渠并進(jìn)的策略。 渠道常修常新 渠道會(huì)有損壞會(huì)有堵塞，需要時(shí)常的整修。作為市場(chǎng)化程度最高、發(fā)展最成熟的行業(yè)，國內(nèi)家電業(yè)在世紀(jì)之交面臨著營銷渠道重新整合的問題。 二是電子商務(wù)的出現(xiàn)，給傳統(tǒng)渠道銷售的模式帶來了革命性的變化，信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展，為傳統(tǒng)渠道型企業(yè)跨過零售環(huán)節(jié)直接面向最終用戶提供了切實(shí)可行的手段。此外，電子商務(wù)還可以徹底克服傳統(tǒng)營銷方式下的低利潤和高成本“痼疾”，實(shí)現(xiàn)營銷過程實(shí)時(shí)監(jiān)控，營銷過程透明化、規(guī)范化。 依靠渠道拼市場(chǎng)，是無奈還是幸運(yùn)？國內(nèi)的外資家電企業(yè)也不少，但似乎在渠道的戰(zhàn)壕里你爭(zhēng)我奪的總是國內(nèi)企業(yè)，而通過透過市場(chǎng)看結(jié)果，贏家卻往往不是我們。 跨國家電企業(yè)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)技術(shù)和品牌上，因此它們可以利用技術(shù)優(yōu)勢(shì)直接賺錢，不如技術(shù)轉(zhuǎn)讓等等；用品牌形成對(duì)市場(chǎng)的天然拉動(dòng)力。而不具備這兩大優(yōu)勢(shì)的國內(nèi)家電企業(yè)就只有通過擠渠道這條剩下的獨(dú)木橋來實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的占領(lǐng)。 那個(gè)時(shí)候真正的終端就是家電終端產(chǎn)生了。今年國美在全國的開店數(shù)目將達(dá)到500家，蘇寧將會(huì)達(dá)到150家左右，對(duì)家電生產(chǎn)廠家來說都是一個(gè)不可忽視的強(qiáng)大零售終端。中國的市場(chǎng)上，以前商業(yè)資本是很弱小的，長(zhǎng)虹、TCL、康佳等眾多的生產(chǎn)企業(yè)，其年生產(chǎn)量均在百億元以上，產(chǎn)品行銷全國?，F(xiàn)在，國美電器正在營建全國的零售連鎖網(wǎng)絡(luò)，采用現(xiàn)款進(jìn)貨等經(jīng)銷形式，商業(yè)企業(yè)有資格來與生產(chǎn)廠家討價(jià)還價(jià)了。廠商已經(jīng)經(jīng)常不得不看渠道商的眼色行事了，如果實(shí)力懸殊再進(jìn)一步加大的話，可以預(yù)料市場(chǎng)局面將會(huì)變得更加復(fù)雜。因?yàn)楦嗟臅r(shí)候，渠道商左右逢源，可以同時(shí)與多個(gè)廠家合作，進(jìn)可攻退可守。在市場(chǎng)產(chǎn)品越來越同質(zhì)化的今天，來自渠道的推薦及促銷的效應(yīng)，甚至已經(jīng)超過品牌產(chǎn)品自身賣點(diǎn)的誘惑。 大的渠道商都在推出或者即將推出自有品牌的產(chǎn)品，搶占其經(jīng)銷的品牌產(chǎn)品的市場(chǎng)，成為品牌商的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這已經(jīng)是一種必然的發(fā)展趨勢(shì)。強(qiáng)勢(shì)渠道已經(jīng)逐漸成為一種質(zhì)量和信譽(yù)的象征，所以家電企業(yè)制造商只有更好的做好品牌及產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，品牌優(yōu)勢(shì)，即在社會(huì)或者某一個(gè)區(qū)域里的知名度或者美譽(yù)度等，這本身就是一個(gè)優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)終端是有反映的；產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，技術(shù)含量在行業(yè)里是否具有領(lǐng)先的水平，產(chǎn)品的品質(zhì)是不是在行業(yè)里具有領(lǐng)先水平，這在終端優(yōu)勢(shì)里是兩個(gè)最根本的因素。 有渠哪得清如許，為有源頭活水來”,也許這句詩能夠讓我們對(duì)家電業(yè)營銷渠道作一番深思。采購作為家電產(chǎn)業(yè)鏈條的上游，決定著營銷、生產(chǎn)和產(chǎn)品等多種屬性，是最直接的成本源頭。 采購是中國家電業(yè)關(guān)注度最為低調(diào)的一個(gè)主題元素，但是作為家電產(chǎn)業(yè)鏈條的上游，采購正被秘密地執(zhí)行著，并決定營銷、品牌和市場(chǎng)等多元元素的健康發(fā)展。 當(dāng)這一點(diǎn)被越來越的企業(yè)家關(guān)注的時(shí)候，采購仍然是一門解讀不全的課，因?yàn)殂@研和解析其中竅門的專家大都屬于“保守派”，保守著自己既得的利益和關(guān)系，據(jù)說大部分的采購經(jīng)理的灰色收入遠(yuǎn)比一個(gè)營銷總監(jiān)高。在拋開各個(gè)企業(yè)所謂的公平合理的采購原則外，我們則不難看到一串串有著盤根錯(cuò)節(jié)的關(guān)系鏈條。 作為營銷界的朋友大概都知道，以王者之風(fēng)而稱霸的長(zhǎng)虹彩電，就是在各個(gè)廠家大舉實(shí)施價(jià)格戰(zhàn)的同時(shí)，有效把握并囤積了大量的彩管，才使得長(zhǎng)虹擁有了更多的話語權(quán)，繼而在以后的血淋淋的價(jià)格大戰(zhàn)中勝出，奠定了長(zhǎng)虹