【正文】 化建設(shè)，而且移植過來的文化也沒有達(dá)到其應(yīng)有的作用。 企業(yè)文化的誕生需要一個環(huán)境，國內(nèi)家電企業(yè)文化誕生的環(huán)境就是中華民族的優(yōu)秀傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)。鴉片戰(zhàn)爭以來，中國人始終在中體西用與全盤西化的激烈爭鋒中尋求真正符合中華民族特點(diǎn)的發(fā)展模式。每次的“西”風(fēng)掃過之后，總會帶來一陣騷動，盲從。用洋文化來裝點(diǎn)企業(yè)，用洋理論來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，花大力氣打金錢引渡過來的文化最后卻水土不服，更沒有力氣為企業(yè)的發(fā)展出力了。而在中西文化進(jìn)一步交融的今天，文化融合并不是消滅差異，而是更多地顯示個性、發(fā)展獨(dú)立的文化系統(tǒng)。企業(yè)文化亦然，我們一貫主張中國本土企業(yè)必須在吸收消化西方管理思想的同時，堅(jiān)持我們博大精深文化命脈的精髓，以中國特色的管理思想為主體來吸納西方優(yōu)秀的管理制度。 文化建設(shè)的自然與人為 有人認(rèn)為文化建設(shè)應(yīng)該自然而成，企業(yè)文化、企業(yè)理念是企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中自然形成的，企業(yè)沒辦法、也不應(yīng)該進(jìn)行人為的設(shè)計(jì)；也有人認(rèn)為文化建設(shè)應(yīng)該人為的參與，企業(yè)文化、企業(yè)理念就是人為的設(shè)計(jì)。前者一切憑其自然發(fā)展，缺乏明確的理念指導(dǎo)；后者常常會導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)的空浮，企業(yè)可以一夜之間根據(jù)人的主觀意識設(shè)計(jì)出很響亮的理念、口號。這兩種觀點(diǎn)容易產(chǎn)生一個共同的結(jié)果：那就是企業(yè)文化的空白。 更好的方法是自然與人為的結(jié)合，企業(yè)文化的建設(shè)過程就是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程。也就是說，企業(yè)文化建設(shè)不能獨(dú)立于生產(chǎn)經(jīng)營活動之外獨(dú)立進(jìn)行。任何突擊式的企業(yè)文化建設(shè)都可能使企業(yè)文化獨(dú)立于生產(chǎn)經(jīng)營活動之外，效果自然不會好。但是，企業(yè)文化、企業(yè)理念需要有目的的設(shè)計(jì)和引導(dǎo)，更需要有目的的宣傳和培訓(xùn)。通過人為的主動提煉、設(shè)計(jì)和引導(dǎo)，能夠使自然形成的文化理念明晰化，使員工對企業(yè)文化、理念的理解深刻化，認(rèn)同徹底化。因此，正確處理文化、理念的自然沉淀和人為設(shè)計(jì)的關(guān)系，是企業(yè)文化建設(shè)方法中的關(guān)鍵問題?！　∫院枮槔?，一說“質(zhì)量零缺陷”，員工就會想到“砸冰箱事件”，一說“快速反應(yīng) 馬上行動”，員工就會想到“大地瓜洗衣機(jī)從獲得信息算起，三天設(shè)計(jì)出圖紙，15天產(chǎn)品上市”，一說“真誠到永遠(yuǎn)”，就想到“營銷員因送貨車故障，自己背著洗衣機(jī)走了3個小時給客戶送貨”的事；一說“客戶永遠(yuǎn)是對的”，就會想到，海爾把按照德國模式設(shè)計(jì)的電冰箱說明書按照中國消費(fèi)者的水平進(jìn)行修改的事件……正是這些感人的事件和具體的形象，使海爾的文化理念沒有停留在墻上、紙上，而是進(jìn)駐到每一位員工的心里，這是海爾文化管理成功的核心，是自然與人為的完美結(jié)合。 企業(yè)，是一個“人”的組合體，企業(yè)文化來之于人，也作用于人。家電業(yè)天龍八部之三管理阿修羅，特別的神道，權(quán)利極大，疑心極大。中國家電業(yè)的管理，為什么曾被中國人民最為看好市場化程度最高的家電企業(yè)卻日益上演一場“勝利大逃亡”？也許，最終的管理內(nèi)功缺失也許是最好的注腳。 一。品牌，得來不易失去難 自從品牌管理的概念傳入我國后，國內(nèi)企業(yè)家就一直將其掛在嘴邊，捧在手心。在家電業(yè)掀起一陣陣品牌管理狂風(fēng)。品牌包容了一個企業(yè)的所有：產(chǎn)品，技術(shù)，創(chuàng)新，服務(wù)，文化……一個優(yōu)秀的品牌的確有很大的無形價值，實(shí)際“品牌”不過是一個產(chǎn)品的名稱，一件產(chǎn)品的名稱如果賦予了消費(fèi)者需求的滿足，那么， 這件產(chǎn)品的品牌才有了價值，像飛利浦、索尼、松下等家電品牌，在消費(fèi)者心中就是技術(shù)與創(chuàng)新的代表，這就是它們的品牌價值。而這將直接影響消費(fèi)者的產(chǎn)品選擇。 國內(nèi)家電企業(yè)在品牌管理方面也有很多后起之秀，像海爾品牌，“要做就做到最好，要做就做到第一”已經(jīng)成為海爾品牌的精髓所在，讓海爾成為國內(nèi)甚至國外的知名品牌。 品牌就像一個生命個體，需要其不斷地維護(hù)和增值，這才是品牌管理的重點(diǎn)所在，縱觀國內(nèi)家電企業(yè)，似乎沒有認(rèn)識到這一點(diǎn)：拿海爾來說，在海爾取得了冰箱，冰柜，空調(diào)，洗衣機(jī)的絕對市場之后，海爾并沒有珍惜打拼來的珍貴資源，之后，海爾進(jìn)入到保健品、餐飲、電視、電腦、手機(jī)、軟件、物流、金融等十多個領(lǐng)域，而很多領(lǐng)域均是虧損，并沒有像進(jìn)入冰柜，空調(diào)，洗衣機(jī)那樣順利。海爾品牌開始由家電名牌走向泛化品牌，好不容易建立起來的品牌信念遭到破壞。與之對比的是格力，格力是家電行業(yè)中為數(shù)不多堅(jiān)持走專一路線的品牌，也因此成就了格力空調(diào)這個國內(nèi)外響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放疲缃?，面對空調(diào)日漸縮小的市場、微薄的利潤，格力也收回了之前放手的小家電，格力小家電是否也能如同格力空調(diào)一樣成為格力電器的驕傲？我們拭目以待。 二。擴(kuò)張，吃下了還要消化 談到擴(kuò)張，就忍不住提起古羅馬跟它的凱撒大帝，在今天的家電行業(yè)，眾商家也紛紛爭做凱撒大帝。擴(kuò)張，魅力不減當(dāng)年。古代便有孫子兵法來保證戰(zhàn)爭的勝利，家電企業(yè)擴(kuò)張之戰(zhàn)的“孫子兵法”又在哪里呢？優(yōu)秀的企業(yè)總是能在擴(kuò)張之路的管理中，尋覓到一本適合自己的兵法. 集中火力猛攻,稍許的犧牲換來更大的勝利。擴(kuò)張之迅猛，應(yīng)該首推格蘭仕，由微波爐中國第一，到微波爐全球第一，格蘭仕一路擴(kuò)張順利，現(xiàn)在又滿懷信心的展開第三輪擴(kuò)張：全球最大的家電制造中心。格蘭仕的擴(kuò)張速度無人能比。當(dāng)初格蘭仕為了在微波爐領(lǐng)域的擴(kuò)張，將支撐了格蘭仕十幾年發(fā)展的傳統(tǒng)項(xiàng)目都砍掉了，包括羽絨和毛紡產(chǎn)業(yè)等，就是為了集中所有資源發(fā)展一個產(chǎn)品。為了能夠迅速擴(kuò)大市場容量，格蘭仕采取低價銷售策略，在市場擴(kuò)容以后，開始擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，成本降低，成本降下來后，又可以降價，就這樣進(jìn)入了高速發(fā)展的循環(huán)狀態(tài)。 擴(kuò)張一定要占領(lǐng)嗎？格蘭仕的“和平”擴(kuò)張策略也許值得有些企業(yè)借鑒。格蘭仕進(jìn)軍空調(diào)業(yè)，直接采用拿來主義，搬來美、日、歐等國家和地區(qū)一流的空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)線、裝備等，繼續(xù)大規(guī)模進(jìn)行專業(yè)生產(chǎn)、超常規(guī)大發(fā)展和薄利多銷戰(zhàn)略。 在企業(yè)的擴(kuò)張里，有著“大魚吃小魚”的說法，其實(shí)吃什么魚無所謂，關(guān)鍵是吃了能夠消化，轉(zhuǎn)化成營養(yǎng)。去年，TCL在同熊貓的角逐中勝出，將阿爾卡特收歸麾下，合資的TCL阿爾卡特公司一直虧損嚴(yán)重；而收購湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)之后，TCL湯姆遜公司在北美市場與歐洲市場持續(xù)巨虧……由此可見，魚雖大，消化不了反而有被卡住的危險。 三。人事管理，是喜是憂？ 在企業(yè)的諸多管理中，應(yīng)該說對人的管理才是根本。人才管理上各家自有各家家法，利弊得失，也許只有企業(yè)自己才清楚。 頻繁人事調(diào)動，是否合適？ 和價格殺手的稱號類似，國美人事變動之頻繁同樣聞名于業(yè)界。最近被議論紛紛的是國美收購好易家之后，是否會接受從國美跳到易好家的總經(jīng)理何炬一群人。恐怕是就算國美愿意，何炬也不見得會重回國美。當(dāng)年黃裕光的得力干將之一何炬就是因?yàn)椴粷M其頻繁的人事調(diào)動，而跳槽易好家，可以其和老東家國美之間的感情怕是難以復(fù)合的。 不單單是個別高管人員的變動，整個管理層被撤換的事情在國美也是時常有之?！耙扇瞬挥茫萌瞬灰伞憋@然不會進(jìn)入國美和其管理者的思想。也許這樣類似中央集權(quán)的人事管理可以防范一些風(fēng)險，但是同時，它也會帶來另外的風(fēng)險。在國美發(fā)展初期，企業(yè)在頻繁的攻城掠地的戰(zhàn)爭中形成了現(xiàn)有文化中的殺斗之氣，血腥之味，這種勇猛對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)是有益的，但是對于做到一定規(guī)模的國美企業(yè)，它的可持續(xù)發(fā)展更需要一種人性化的管理。 掌門能掌幾代？ 的確有很多優(yōu)秀的企業(yè)家，讓企業(yè)起死回生，創(chuàng)造了不少業(yè)內(nèi)神話。像海爾的張瑞敏，聯(lián)想的柳傳志，長虹的倪潤峰，他們在企業(yè)所取得的成就中當(dāng)局首功。然而企業(yè)的決策幾乎只能完全依靠某位領(lǐng)導(dǎo)人的個人才能，一旦缺少了這位領(lǐng)導(dǎo)人物，企業(yè)將陷入嚴(yán)重的人事危機(jī)。國內(nèi)太多企業(yè)有這樣的“中國特色”，集權(quán)，沒有健康的決策制度。長虹的倪潤峰重出江湖，很多程度上就是這方面的原因。這也是國內(nèi)很多優(yōu)秀的企業(yè)都只是名噪一時不能長久的原因。一個企業(yè)如果因?yàn)槟硞€人離開而倒臺，那它就不能稱之為一個合格的企業(yè)。企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該是長遠(yuǎn)打算，首先應(yīng)在在人事管理上下功夫。 四，多少僧分多少粥——管理與規(guī)模配套 不少公司的管理者對企業(yè)規(guī)模和現(xiàn)狀認(rèn)識的模糊性，以及公司管理者超常規(guī)、跳躍式發(fā)展的思想觀念的膨脹，無視企業(yè)發(fā)展階段的實(shí)際，進(jìn)行超越企業(yè)承載能力的決策與變革，結(jié)果使企業(yè)不堪重負(fù)。 Ｗ公司是一個員工不到３００人、管理人員不超過２０人的中小型企業(yè)，雖然起步時間較早，也曾經(jīng)在行業(yè)內(nèi)有過輝煌的過去。但由于管理和決策的失誤，１９９６年開始，Ｗ公司的經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)急劇下滑的趨勢。為此，Ｗ公司的管理層決定對公司進(jìn)行大力度的變革。Ｗ公司采用的是進(jìn)行“事業(yè)部”制的變革方式，即根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品種類設(shè)置不同的事業(yè)部，如熱水器事業(yè)部、消毒柜事業(yè)部等，企業(yè)的建制在短時間內(nèi)迅速膨脹，管理人員增長到近８０人，是原先的４倍。一段時間后，Ｗ公司的管理者發(fā)現(xiàn)，自己在管理上已經(jīng)力不從心，各事業(yè)部的負(fù)責(zé)人也各唱各的調(diào)，處于一片混亂之中。 類似Ｗ公司的現(xiàn)象，近年來表現(xiàn)頗為頻繁和普遍，一些企業(yè)剛剛在某一方面取得一點(diǎn)成績，便夸下?？谝尚袠I(yè)領(lǐng)頭羊；一些企業(yè)僅有三五百員工，便掛起了集團(tuán)公司的招牌，拉開大企業(yè)的架勢；更有一些企業(yè)連主業(yè)都未穩(wěn)定，便到處收購，要進(jìn)行大手筆的資本運(yùn)營。筆者曾到過一家這樣的企業(yè)，公司的品牌還處在新創(chuàng)的時期，老板便神龍見首不見尾，到處進(jìn)行并購談判，總想使自己在一夜間成為大型的多元化集團(tuán)公司。這一現(xiàn)象的出現(xiàn)，其原因有如下幾個方面：一是對自身的能力和資源認(rèn)識不清，總是用放大鏡找優(yōu)點(diǎn)，有一點(diǎn)成績便認(rèn)為自己已經(jīng)無所不能，常常對自己的企業(yè)進(jìn)行“拔苗助長”；二是對市場競爭的形勢認(rèn)識不清，對嚴(yán)酷的競爭現(xiàn)實(shí)視而不見，全憑主觀認(rèn)識來判斷形勢，導(dǎo)致決策的拔高；三是盲目地模仿或“崇洋”，認(rèn)為別人能行自己也一定能行，跟風(fēng)趕幫，使自己陷入誤區(qū)；四是急于求成的心態(tài)在作怪，守不住孤獨(dú)，忍不住寂寞等等。 在企業(yè)管理實(shí)踐中，一定要依據(jù)企業(yè)的規(guī)模、資源及優(yōu)勢來進(jìn)行經(jīng)營策略選擇，其基本的原則是企業(yè)能做的、經(jīng)過努力可以達(dá)到的，或者自身雖不足但有外部資源支持的，一句話，就是要依據(jù)企業(yè)的實(shí)際選擇經(jīng)營管理的策略。 管理是一個廣泛的話題，除了上述談到幾點(diǎn)外，在企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)管理錯位、忽視細(xì)節(jié)管理等等問題，我國家電行業(yè)內(nèi)有不少優(yōu)秀的企業(yè)的成功管理經(jīng)驗(yàn)值得學(xué)習(xí)和借鑒，家家有本難念的經(jīng)，希望國內(nèi)家電企業(yè)能夠家家念好這本難念的管理經(jīng)。家電業(yè)天龍八部之四——營銷迦樓羅，傳說也為“大鵬金翅雕”，鳴聲苦悲，以龍為食。營銷就是家電業(yè)尋求市場化的關(guān)鍵手段，苦悲辛酸，弱肉強(qiáng)食，誰能突圍，誰就能修成正果。 中國家電業(yè)的營銷是中國市場近二十年來最值得探討的關(guān)鍵術(shù)語，如品牌營銷、廣告營銷、文化營銷等等，拋開一大堆學(xué)者們的滔滔宏論，最值得我們注意的應(yīng)該還是家電業(yè)的價格戰(zhàn)和價值戰(zhàn)之爭。 打起價格戰(zhàn)和價值戰(zhàn)兩個壁壘大致是在二十世紀(jì)九十年代中后期，當(dāng)以彩電業(yè)為龍頭的中國家電業(yè)在應(yīng)對國際化品牌的非價格因素（即后來的主導(dǎo)價值戰(zhàn)）時，提出了以價格戰(zhàn)來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)市場化的發(fā)展思路。2000年似乎是價格戰(zhàn)和價值戰(zhàn)的“分水嶺”，此前一直致力于維護(hù)品牌化發(fā)展的非價格競爭的趨勢，是在這一世紀(jì)更迭之際來分道的。表現(xiàn)最為明顯的是：彩電、VCD、空調(diào)、微波爐、洗衣機(jī)等傳統(tǒng)家電，并蔓延及電腦、MP3等數(shù)碼家電行業(yè)。 無論是價格戰(zhàn)還是價值戰(zhàn)，都是商家手握的一把利器，有人把價格戰(zhàn)稱為家電營銷中的“依天劍”，把價值戰(zhàn)稱為家電營銷中的“屠龍刀”，“依天劍”厲害還是“屠龍刀”厲害，是沒有固定的定論，這要看環(huán)境對誰更有利，也要看利器握在什么樣的人手里。讓我們先分析一下價格戰(zhàn)和價值戰(zhàn)兩者的市場屬性。價格戰(zhàn)的“野心” 說價格戰(zhàn)的野心，其實(shí)是在為發(fā)起價格戰(zhàn)的商家們定義，定義他們的價格戰(zhàn)本身屬性。在國內(nèi)，價格戰(zhàn)就象是營銷界的一場風(fēng)暴，讓生產(chǎn)商、制造商、經(jīng)銷商以及營銷專家都有些始料不及，但卻不得已而為之，許多把持品牌和技術(shù)為重心的品牌廠家，也都是被價格戰(zhàn)拖下水的，畢竟市場才是商家賺錢的真正場所。 家電業(yè)刮價格戰(zhàn)風(fēng)暴的，最為典型的當(dāng)數(shù)長虹、格蘭仕和奧克斯，他們不僅是以價格戰(zhàn)來挑戰(zhàn)彩電、微波爐和空調(diào)三大家電主市場，以弱勢品牌躋身強(qiáng)勢品牌的代表，而且也是引起行業(yè)爭議最多、并給中國家電市場教訓(xùn)最多的典型。 長虹是中國彩電業(yè)以價格戰(zhàn)來搶奪日本等國際化品牌的先鋒。當(dāng)年，長虹就是憑借“價格戰(zhàn)”走到了中國普通彩電的“王者”地位。后來幾次價格戰(zhàn)終以失敗告罄，甚至戴上傾銷的帽子。格蘭仕也是中國家電業(yè)尋求世界化和品牌化迅速崛起的典范。這個“世界微波爐加工廠”通過OEM的方式，不僅為自己攢夠了必須的原始積累，還偷學(xué)到了必要的生產(chǎn)技術(shù)。有了這些必然的條件，格蘭仕從1996年就開始掀起以價格戰(zhàn)為手段的“降價風(fēng)暴”。經(jīng)過短短的幾年時間，就使得格蘭仕不僅成為微波爐行業(yè)名副其實(shí)的“大哥大”，還擁有了進(jìn)軍空調(diào)等產(chǎn)業(yè)的雄厚資本。 奧克斯是一個空調(diào)業(yè)出了名的“壞小子”，有專家將其不斷出秀的價格戰(zhàn)行銷稱為“大跳脫衣舞”，這個以市場為王的“壞小子”同樣是把價格戰(zhàn)作為最有效的武器，通過幾次大幅度的降價行為，打擊和排擠空調(diào)行業(yè)的第一集團(tuán)軍和第二集團(tuán)軍，從而使自己從一個寂寂無名的攪局者躋身到空調(diào)行業(yè)的前三甲。 此外，經(jīng)銷商也是推動價格戰(zhàn)的真正操刀手，國美當(dāng)年獨(dú)揮價格大刀一舉擊垮彩電聯(lián)盟威震江湖就是一個眾所周知的事實(shí)