【正文】 的限制。誠(chéng)然，以上所述的確是企業(yè)文化的范疇，但絕不是文化的主旨。后來(lái)隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，尤其是成立PC事業(yè)部以后，聯(lián)想文化過(guò)渡到嚴(yán)格文化，強(qiáng)調(diào)認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效；2000年聯(lián)想公司又提出親情文化的建設(shè)，提倡平等、信任、欣賞、親情，用柳傳志的話(huà)來(lái)說(shuō)聯(lián)想需要制造濕潤(rùn)的空氣；現(xiàn)在，聯(lián)想收購(gòu)了IBM的全球PC業(yè)務(wù)，在欣賞聯(lián)想“蛇吞象”的大手筆時(shí)，我們也在擔(dān)心，聯(lián)想能否成功完成兩者的文化整合，為新聯(lián)想的國(guó)際化掃平一切道路障礙。 不能等到需要某種文化的時(shí)候才來(lái)創(chuàng)造，而應(yīng)該讓企業(yè)已開(kāi)始就具有一種前瞻性，發(fā)展性，使之能夠很好的隨著企業(yè)的發(fā)展來(lái)自我調(diào)節(jié)。這并非未雨綢繆，因?yàn)槠髽I(yè)文化不能跟上企業(yè)發(fā)展的步伐而最終阻礙或限制企業(yè)發(fā)展的案例不在少數(shù)。海爾是最早在企業(yè)里設(shè)置“企業(yè)文化中心”這一專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)的企業(yè)，對(duì)于文化這一地基的重視，便是海爾從虧損147萬(wàn)元的一個(gè)小廠變成如今的家電行業(yè)知名品牌的一個(gè)重要因素。 企業(yè)文化，就是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，逐步形成的有本企業(yè)特色的價(jià)值觀念和思維方式，并以此為核心派生出企業(yè)不成文的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣和傳統(tǒng)等，：第一階段是經(jīng)驗(yàn)管理階段（17691901年），最大的特點(diǎn)是人治，靠“一把手”的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)管理企業(yè)；第二階段是科學(xué)管理階段（19011980年），最大的特點(diǎn)是法治，靠制度來(lái)管理企業(yè)；第三階段是文化管理階段（1981至今），最大的特點(diǎn)就是文治，把企業(yè)文化作為企業(yè)管理的最重要的方面。如何走向規(guī)則，如何回歸本土品牌屬性，將是中國(guó)家電業(yè)致力于品牌國(guó)際化成長(zhǎng)最為關(guān)鍵的DNA。而事實(shí)的檢驗(yàn)證明，奧克斯之所以迅速崛起，依靠的不只是沾有洋味的品牌名稱(chēng)，而是善于在價(jià)格戰(zhàn)風(fēng)起云涌的市場(chǎng)中見(jiàn)風(fēng)使舵，以此取勝的還不僅僅是奧克斯一家。 說(shuō)到中國(guó)品牌的混血屬性，這大抵也是源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的。一句“好空調(diào)，格力造”早已經(jīng)膾炙人口，而剛剛張榜的“品牌中國(guó)－2005走向世界的中國(guó)品牌”，格力榮獲“中國(guó)品牌國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力獎(jiǎng)”，也更加肯定了格力這個(gè)品牌在國(guó)內(nèi)甚至國(guó)際市場(chǎng)上的成功塑造。 目前，國(guó)內(nèi)的諸多家電企業(yè)如以?xún)r(jià)格戰(zhàn)迅速崛起的長(zhǎng)虹、奧克斯等，都是在以?xún)r(jià)格戰(zhàn)為武器來(lái)滲透品牌理念的，其實(shí)滲透的僅僅是一個(gè)商標(biāo)符號(hào)，而很難把品牌文化和品牌價(jià)值建構(gòu)，在一定程度上是以事件行銷(xiāo)來(lái)賺取眼球的。事實(shí)上，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)品牌導(dǎo)入階段，這樣的印象分還是很為關(guān)鍵的，每年的中央電視臺(tái)“標(biāo)王”競(jìng)選都成了企業(yè)未來(lái)良好發(fā)展的符號(hào)。盡管好多企業(yè)家甚至媒體都不承認(rèn)這一點(diǎn)，但這肯定與中國(guó)家電業(yè)品牌的不規(guī)則發(fā)展有或多或少的牽連。海爾從1984年的不自主宣傳到塑造兩個(gè)會(huì)飛的《海爾兄弟》，通過(guò)212集動(dòng)畫(huà)的表現(xiàn)手法訴求產(chǎn)業(yè)國(guó)際化無(wú)障礙的品牌屬性，就是在追求最大利益和最大用戶(hù)的基礎(chǔ)上通過(guò)不斷整合，訴求文化和價(jià)值的最大效應(yīng)?？煞此紘?guó)內(nèi)的民族家電業(yè)，真正能成為擁有這6個(gè)方面含義的深度品牌的，大概也數(shù)不出十家，更多的家電業(yè)是遵循“白貓黑貓”的市場(chǎng)規(guī)則游戲，所以才出現(xiàn)國(guó)內(nèi)家電業(yè)眾多品牌“各領(lǐng)風(fēng)騷不十年”的尷尬局面。 品牌是一個(gè)虛擬的“高帽”，戴好了會(huì)發(fā)光，戴不好只能是遮掩了光芒。 說(shuō)起中國(guó)家電業(yè)的品牌化建設(shè)，不得不首先提到海爾。與商品的區(qū)別是，品牌存在于消費(fèi)者內(nèi)心，是用價(jià)值來(lái)衡量的；商品則存在于展場(chǎng)，是用價(jià)格來(lái)衡量的。 帝釋,也稱(chēng)“帝釋夭”，佛教護(hù)法神，是天神的領(lǐng)袖，品牌作為家電業(yè)的“帽子”，是昭示家電業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)因素，擁有絕對(duì)的話(huà)語(yǔ)權(quán)。中國(guó)家電業(yè)之“天龍八部”——家電企業(yè)發(fā)展寶笈作者：魏玉祺 喻蓉中國(guó)的家電業(yè)可謂是目前經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)最火熱的戰(zhàn)場(chǎng)，硝煙彌漫，龍蛇混雜，雖各路諸侯或挾品牌，或挾市場(chǎng)，或挾技術(shù)，不一而足，漸顯優(yōu)勢(shì)，在地域上雖有三國(guó)鼎立之勢(shì)，但混戰(zhàn)之情形，宛如天龍八部。家電業(yè)之品牌就是家電企業(yè)在把黑白家電產(chǎn)品展示給消費(fèi)者的同時(shí)，展示的一種文化和價(jià)值。盡管海爾在家電業(yè)的各個(gè)方面都算是佼佼者，但相比較之下，筆者還是更看重海爾的品牌價(jià)值，因?yàn)槠放频闹蔚靡擞谌轿坏膽?zhàn)略管理。這就好比修佛，要想佛光普照，是需要通過(guò)不懈的修煉的，品牌化建設(shè)的過(guò)程就是一個(gè)完整的修煉過(guò)程。事實(shí)上，科特勒的品牌真正含義，屬性和個(gè)性是品牌CI設(shè)計(jì)系統(tǒng)中別于其它品牌的視覺(jué)感受，利益用戶(hù)和文化價(jià)值才是企業(yè)真正修煉的根本。 中國(guó)家電業(yè)的品牌化之戰(zhàn)，有兩個(gè)不得不說(shuō)的想法，一個(gè)是中國(guó)本土品牌的不規(guī)則發(fā)展，一個(gè)是本土品牌的混血屬性。按照品牌化發(fā)展的規(guī)則，品牌在從商標(biāo)注冊(cè)（屬性），到品牌與產(chǎn)品實(shí)質(zhì)鏈接，創(chuàng)造市場(chǎng)知名度（利益），再到感性認(rèn)知美譽(yù)度（價(jià)值、文化），再訴求個(gè)性化差異便于識(shí)別并追求最大用戶(hù)忠誠(chéng)度（用戶(hù)）。愛(ài)多就是最好的例子?，F(xiàn)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是“電視廣告=名牌”的媒體轟炸時(shí)代，品牌訴求的還有質(zhì)量、性能、價(jià)值、文化和服務(wù)等等。80年代改革開(kāi)放以來(lái)，似乎是沿襲了滿(mǎn)清以來(lái)崇洋媚外的習(xí)性，也加上“外國(guó)的月亮確實(shí)比中國(guó)圓”，所以但凡沾了丁點(diǎn)的洋味都是吃香的，再加上中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)的技術(shù)相對(duì)空白，好多東西都是通過(guò)為洋人做嫁衣而偷學(xué)的一點(diǎn)技術(shù)。此外，在以O(shè)EM制造為主的家電企業(yè)，創(chuàng)造自己品牌時(shí)總有著與洋品牌混合的基因，國(guó)外品牌的“本土化反擊”就是通過(guò)收購(gòu)本土品牌進(jìn)而滲透的，格蘭仕就是這一行業(yè)的杰出代表。家電業(yè)天龍八部之二文化緊那羅，在佛語(yǔ)中是“人非人”之意，善于歌舞，是帝釋的樂(lè)神。 借用柳志傳比喻：如果企業(yè)是一棟房屋，那么企業(yè)文化和企業(yè)制度就是地基。海爾的文化地基有多厚？海爾有一本90多頁(yè)的企業(yè)文化手冊(cè)，對(duì)海爾的企業(yè)文化進(jìn)行了全面詳盡的描述，并在每一個(gè)理念之后配上一個(gè)海爾自己的小案例。 文化是地基還好理解，又何以成為樓頂呢？地基托著樓房，但是樓頂卻可以封堵樓房的發(fā)展。就算是現(xiàn)在還沒(méi)有“樓頂”之危的企業(yè)也不能高興的太早。 企業(yè)文化，豈是形式？ 在家電領(lǐng)域里，企業(yè)都在喊著文化口號(hào)，這點(diǎn)毋庸置疑。真正的文化強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)涵，是精神，不是形式。我們講的有形的企業(yè)文化，不管是規(guī)章制度，是文化冊(cè)子，標(biāo)語(yǔ)，口號(hào).....因?yàn)槭羌耐性谌嘶蛭锏纳砩?，一旦人或物消失，它們也不?fù)存在；而無(wú)形的文化就像思想，不僅現(xiàn)在受用，以后還可代代相傳，永不流失，而且一旦成為思想，便會(huì)通過(guò)神經(jīng)影響行動(dòng)，直接帶來(lái)我們想要得文化效果。 企業(yè)文化本應(yīng)該強(qiáng)調(diào)個(gè)性，由于各企業(yè)所處的行業(yè)、社區(qū)環(huán)境，歷史傳統(tǒng)及經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的不同，就形成了不同的企業(yè)文化。 企業(yè)文化的誕生需要一個(gè)環(huán)境，國(guó)內(nèi)家電企業(yè)文化誕生的環(huán)境就是中華民族的優(yōu)秀傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)。而在中西文化進(jìn)一步交融的今天，文化融合并不是消滅差異，而是更多地顯示個(gè)性、發(fā)展獨(dú)立的文化系統(tǒng)。這兩種觀點(diǎn)容易產(chǎn)生一個(gè)共同的結(jié)果：那就是企業(yè)文化的空白。但是，企業(yè)文化、企業(yè)理念需要有目的的設(shè)計(jì)和引導(dǎo)，更需要有目的的宣傳和培訓(xùn)。　　以海爾為例，一說(shuō)“質(zhì)量零缺陷”，員工就會(huì)想到“砸冰箱事件”，一說(shuō)“快速反應(yīng) 馬上行動(dòng)”，員工就會(huì)想到“大地瓜洗衣機(jī)從獲得信息算起，三天設(shè)計(jì)出圖紙，15天產(chǎn)品上市”，一說(shuō)“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”，就想到“營(yíng)銷(xiāo)員因送貨車(chē)故障，自己背著洗衣機(jī)走了3個(gè)小時(shí)給客戶(hù)送貨”的事；一說(shuō)“客戶(hù)永遠(yuǎn)是對(duì)的”，就會(huì)想到，海爾把按照德國(guó)模式設(shè)計(jì)的電冰箱說(shuō)明書(shū)按照中國(guó)消費(fèi)者的水平進(jìn)行修改的事件……正是這些感人的事件和具體的形象，使海爾的文化理念沒(méi)有停留在墻上、紙上，而是進(jìn)駐到每一位員工的心里，這是海爾文化管理成功的核心，是自然與人為的完美結(jié)合。 一。 在家電業(yè)掀起一陣陣品牌管理狂風(fēng)。 品牌就像一個(gè)生命個(gè)體，需要其不斷地維護(hù)和增值，這才是品牌管理的重點(diǎn)所在，縱觀國(guó)內(nèi)家電企業(yè)，似乎沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)：拿海爾來(lái)說(shuō)，在海爾取得了冰箱，冰柜，空調(diào)，洗衣機(jī)的絕對(duì)市場(chǎng)之后，海爾并沒(méi)有珍惜打拼來(lái)的珍貴資源，之后，海爾進(jìn)入到保健品、餐飲、電視、電腦、手機(jī)、軟件、物流、金融等十多個(gè)領(lǐng)域，而很多領(lǐng)域均是虧損，并沒(méi)有像進(jìn)入冰柜，空調(diào)，洗衣機(jī)那樣順利。擴(kuò)張，吃下了還要消化 談到擴(kuò)張，就忍不住提起古羅馬跟它的凱撒大帝，在今天的家電行業(yè)，眾商家也紛紛爭(zhēng)做凱撒大帝。格蘭仕的擴(kuò)張速度無(wú)人能比。格蘭仕進(jìn)軍空調(diào)業(yè)，直接采用拿來(lái)主義，搬來(lái)美、日、歐等國(guó)家和地區(qū)一流的空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)線(xiàn)、裝備等，繼續(xù)大規(guī)模進(jìn)行專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)、超常規(guī)大發(fā)展和薄利多銷(xiāo)戰(zhàn)略。人事管理，是喜是憂(yōu)？ 在企業(yè)的諸多管理中，應(yīng)該說(shuō)對(duì)人的管理才是根本?？峙率蔷退銍?guó)美愿意，何炬也不見(jiàn)得會(huì)重回國(guó)美。也許這樣類(lèi)似中央集權(quán)的人事管理可以防范一些風(fēng)險(xiǎn)，但是同時(shí)，它也會(huì)帶來(lái)另外的風(fēng)險(xiǎn)。然而企業(yè)的決策幾乎只能完全依靠某位領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人才能，一旦缺少了這位領(lǐng)導(dǎo)人物，企業(yè)將陷入嚴(yán)重的人事危機(jī)。一個(gè)企業(yè)如果因?yàn)槟硞€(gè)人離開(kāi)而倒臺(tái)，那它就不能稱(chēng)之為一個(gè)合格的企業(yè)。但由于管理和決策的失誤，１９９６年開(kāi)始，Ｗ公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)出現(xiàn)急劇下滑的趨勢(shì)。 類(lèi)似Ｗ公司的現(xiàn)象，近年來(lái)表現(xiàn)頗為頻繁和普遍，一些企業(yè)剛剛在某一方面取得一點(diǎn)成績(jī)，便夸下海口要成行業(yè)領(lǐng)頭羊；一些企業(yè)僅有三五百員工，便掛起了集團(tuán)公司的招牌，拉開(kāi)大企業(yè)的架勢(shì)；更有一些企業(yè)連主業(yè)都未穩(wěn)定，便到處收購(gòu)，要進(jìn)行大手筆的資本運(yùn)營(yíng)。家電業(yè)天龍八部之四——營(yíng)銷(xiāo)迦樓羅，傳說(shuō)也為“大鵬金翅雕”，鳴聲苦悲，以龍為食。2000年似乎是價(jià)格戰(zhàn)和價(jià)值戰(zhàn)的“分水嶺”，此前一直致力于維護(hù)品牌化發(fā)展的非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)，是在這一世紀(jì)更迭之際來(lái)分道的。 長(zhǎng)虹是中國(guó)彩電業(yè)以?xún)r(jià)格戰(zhàn)來(lái)?yè)寠Z日本等國(guó)際化品牌的先鋒。這個(gè)“世界微波爐加工廠”通過(guò)OEM的方式，不僅為自己攢夠了必須的原始積累，還偷學(xué)到了必要的生產(chǎn)技術(shù)。 此外，經(jīng)銷(xiāo)商也是推動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的真正操刀手，國(guó)美當(dāng)年獨(dú)揮價(jià)格大刀一舉擊垮彩電聯(lián)盟威震江湖就是一個(gè)眾所周知的事實(shí)。當(dāng)是真有抗起“價(jià)值戰(zhàn)”大旗的能力，盡管后來(lái)許多企業(yè)和媒體多有海爾“暗渡陳倉(cāng)”的質(zhì)疑，但價(jià)值戰(zhàn)的旗幟還是獵獵飄揚(yáng)?！边@時(shí)，要弄清楚的是商品降價(jià)并不是用戶(hù)的最終需求，而現(xiàn)在的廠家卻是因?yàn)閹?kù)存太大，而頻繁展開(kāi)價(jià)格戰(zhàn)，從而顛倒了生產(chǎn)的目的。據(jù)了解，方太在涉足的油煙機(jī)、灶具、消毒柜等方面均比同類(lèi)平均價(jià)高出50%—80%左右，雖然方太每年的利潤(rùn)都很高，但銷(xiāo)售業(yè)績(jī)一直很難拔高。格力較高的價(jià)格定位仍然給它帶來(lái)蒸蒸日上的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和利潤(rùn)，不能不說(shuō)是格力一直堅(jiān)持價(jià)值戰(zhàn)而非價(jià)格戰(zhàn)的結(jié)果?！拔覀兂私祪r(jià)以換取微弱的優(yōu)勢(shì)外，還有什么辦法？”這是一家電制造商無(wú)奈的嘆息。 有不少營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家認(rèn)為，2004年是空調(diào)價(jià)格戰(zhàn)的最后期限，要么死亡，要么強(qiáng)大，不少輿論已開(kāi)始有空調(diào)全面抬價(jià)的流言。格蘭仕、樂(lè)華、奧克斯等價(jià)格戰(zhàn)的積極推行者，高喊價(jià)格戰(zhàn)的呼聲越來(lái)越弱，尋求新的營(yíng)銷(xiāo)出路將是他們面臨的最大問(wèn)題。 海爾CEO張瑞敏說(shuō)，海爾為了隨時(shí)保持自己的競(jìng)爭(zhēng)力，做出了三位一體的要求：速度、差錯(cuò)率、用戶(hù)滿(mǎn)意度。 路漫漫其修遠(yuǎn)兮！中國(guó)家電業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)之路，還需要更多的實(shí)踐和探索。一位常年負(fù)責(zé)某家電渠道有著家電行業(yè)近二十年的的負(fù)責(zé)人告訴筆者，渠道就像人的神經(jīng)和血管，血液一旦停止了流動(dòng)，人體還能活嗎？此話(huà)斯然！ 當(dāng)這一點(diǎn)被越來(lái)越多的企業(yè)家關(guān)注的時(shí)候，渠道卻仍然像是一門(mén)讀不完的課，一本看不懂的書(shū)，一把解不開(kāi)的結(jié)，讓眾多的中國(guó)家電企業(yè)，視渠道為“象雨象霧又像風(fēng)”，認(rèn)渠道為“洪水猛獸”。 渠是寬的，流便是寬的，緩的；渠是窄的，流便是窄的，擠的。 直銷(xiāo)渠道，流直且猛。在直銷(xiāo)店里，長(zhǎng)虹通過(guò)統(tǒng)一定價(jià)、宣傳、促銷(xiāo)等，能把握住定價(jià)的主動(dòng)權(quán)，可以防止惡性?xún)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)對(duì)正常價(jià)格體系的沖擊；與此同時(shí)，由于長(zhǎng)虹直銷(xiāo)店開(kāi)辟出了新的銷(xiāo)售通道，使長(zhǎng)虹在營(yíng)銷(xiāo)規(guī)模上與對(duì)手拉大了差距。對(duì)于分銷(xiāo)渠道有“恨”的渠道不少，完全丟棄之的企業(yè)卻甚少。分銷(xiāo)渠道本身也嚴(yán)重分化，如今家電企業(yè)自建渠道、家電連鎖企業(yè)、百貨公司以及家電經(jīng)銷(xiāo)商等等分銷(xiāo)渠道令人眼花繚亂。 一是整合帶來(lái)希望。渠道需要滿(mǎn)足客戶(hù)多樣化、個(gè)性化需求，提供更快更有效率的增值服務(wù)，這些借助電子商務(wù)手段可以更好的實(shí)現(xiàn)。 在家電銷(xiāo)售渠道上，越來(lái)越多的跨國(guó)家電企業(yè)實(shí)施渠道剝離，將銷(xiāo)售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包或委托給國(guó)內(nèi)具有渠道優(yōu)勢(shì)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)，如飛利浦曾將部分銷(xiāo)售業(yè)務(wù)委托給ＴＣＬ；二是國(guó)內(nèi)家電企業(yè)將對(duì)現(xiàn)有渠道實(shí)施革新，最終將傳統(tǒng)銷(xiāo)售渠道改造成獨(dú)立的、第三方利潤(rùn)中心，即將之改造成家電連鎖銷(xiāo)售企業(yè)，如國(guó)美。基于雙方間的優(yōu)劣勢(shì)，合作成為不錯(cuò)的選擇，但是仍感覺(jué)有些無(wú)奈的成分。 如今中國(guó)家電類(lèi)的綜合型的連鎖門(mén)店，比如象國(guó)美、蘇寧、永樂(lè)等等的發(fā)展是超速的。 廠商之間的“定價(jià)權(quán)之爭(zhēng)”，究其根底是“利潤(rùn)分割之爭(zhēng)”。 在當(dāng)前普遍買(mǎi)方市場(chǎng)的大環(huán)境下，各行業(yè)產(chǎn)品都已經(jīng)生產(chǎn)過(guò)剩，廠家如何才能創(chuàng)造出自身的賣(mài)方市場(chǎng)的小環(huán)境呢？一言以蔽之，擁有渠道就意味著擁有市場(chǎng)。而廠家對(duì)渠道特別是主流渠道的依賴(lài)非常嚴(yán)重的，甚至是別無(wú)其他選擇的。并且，渠道商對(duì)品牌制造商的產(chǎn)品的優(yōu)缺點(diǎn)知根知底，更容易有的放矢，競(jìng)拼、搶奪市場(chǎng)。企業(yè)家總是習(xí)慣了從下游抽取不多余的水分，但目前，隨著利潤(rùn)空間的日漸萎縮，向上游爭(zhēng)取更大的空間是必然的趨勢(shì)，奧克斯等家電把進(jìn)軍上游零配件的生產(chǎn)就是最好的力證。無(wú)論是家族企業(yè)本身還是不是家族企業(yè)，但從采購(gòu)及其它產(chǎn)業(yè)鏈條上，我們捕捉到的更多是家族的DNA，而且裝進(jìn)口袋的東西總是讓人感覺(jué)最塌實(shí)。去年，格力電器成功收購(gòu)珠海凌達(dá)壓縮機(jī)有限公司、珠海格力電工有限公司、珠