【正文】 的限制。誠然，以上所述的確是企業(yè)文化的范疇，但絕不是文化的主旨。后來隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，尤其是成立PC事業(yè)部以后，聯(lián)想文化過渡到嚴格文化，強調(diào)認真、嚴格、主動、高效；2000年聯(lián)想公司又提出親情文化的建設(shè)，提倡平等、信任、欣賞、親情，用柳傳志的話來說聯(lián)想需要制造濕潤的空氣；現(xiàn)在，聯(lián)想收購了IBM的全球PC業(yè)務，在欣賞聯(lián)想“蛇吞象”的大手筆時，我們也在擔心，聯(lián)想能否成功完成兩者的文化整合，為新聯(lián)想的國際化掃平一切道路障礙。 不能等到需要某種文化的時候才來創(chuàng)造，而應該讓企業(yè)已開始就具有一種前瞻性，發(fā)展性，使之能夠很好的隨著企業(yè)的發(fā)展來自我調(diào)節(jié)。這并非未雨綢繆，因為企業(yè)文化不能跟上企業(yè)發(fā)展的步伐而最終阻礙或限制企業(yè)發(fā)展的案例不在少數(shù)。海爾是最早在企業(yè)里設(shè)置“企業(yè)文化中心”這一專門機構(gòu)的企業(yè)，對于文化這一地基的重視，便是海爾從虧損147萬元的一個小廠變成如今的家電行業(yè)知名品牌的一個重要因素。 企業(yè)文化，就是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，逐步形成的有本企業(yè)特色的價值觀念和思維方式，并以此為核心派生出企業(yè)不成文的行為規(guī)范、道德準則、風俗習慣和傳統(tǒng)等，：第一階段是經(jīng)驗管理階段（17691901年），最大的特點是人治，靠“一把手”的強勢領(lǐng)導來管理企業(yè)；第二階段是科學管理階段（19011980年），最大的特點是法治，靠制度來管理企業(yè)；第三階段是文化管理階段（1981至今），最大的特點就是文治，把企業(yè)文化作為企業(yè)管理的最重要的方面。如何走向規(guī)則，如何回歸本土品牌屬性，將是中國家電業(yè)致力于品牌國際化成長最為關(guān)鍵的DNA。而事實的檢驗證明，奧克斯之所以迅速崛起，依靠的不只是沾有洋味的品牌名稱，而是善于在價格戰(zhàn)風起云涌的市場中見風使舵，以此取勝的還不僅僅是奧克斯一家。 說到中國品牌的混血屬性，這大抵也是源遠流長的。一句“好空調(diào)，格力造”早已經(jīng)膾炙人口，而剛剛張榜的“品牌中國－2005走向世界的中國品牌”，格力榮獲“中國品牌國際市場競爭力獎”，也更加肯定了格力這個品牌在國內(nèi)甚至國際市場上的成功塑造。 目前，國內(nèi)的諸多家電企業(yè)如以價格戰(zhàn)迅速崛起的長虹、奧克斯等，都是在以價格戰(zhàn)為武器來滲透品牌理念的，其實滲透的僅僅是一個商標符號，而很難把品牌文化和品牌價值建構(gòu)，在一定程度上是以事件行銷來賺取眼球的。事實上，在市場經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)品牌導入階段，這樣的印象分還是很為關(guān)鍵的，每年的中央電視臺“標王”競選都成了企業(yè)未來良好發(fā)展的符號。盡管好多企業(yè)家甚至媒體都不承認這一點，但這肯定與中國家電業(yè)品牌的不規(guī)則發(fā)展有或多或少的牽連。海爾從1984年的不自主宣傳到塑造兩個會飛的《海爾兄弟》，通過212集動畫的表現(xiàn)手法訴求產(chǎn)業(yè)國際化無障礙的品牌屬性，就是在追求最大利益和最大用戶的基礎(chǔ)上通過不斷整合，訴求文化和價值的最大效應?？煞此紘鴥?nèi)的民族家電業(yè)，真正能成為擁有這6個方面含義的深度品牌的，大概也數(shù)不出十家，更多的家電業(yè)是遵循“白貓黑貓”的市場規(guī)則游戲，所以才出現(xiàn)國內(nèi)家電業(yè)眾多品牌“各領(lǐng)風騷不十年”的尷尬局面。 品牌是一個虛擬的“高帽”，戴好了會發(fā)光，戴不好只能是遮掩了光芒。 說起中國家電業(yè)的品牌化建設(shè)，不得不首先提到海爾。與商品的區(qū)別是，品牌存在于消費者內(nèi)心，是用價值來衡量的；商品則存在于展場，是用價格來衡量的。 帝釋,也稱“帝釋夭”，佛教護法神，是天神的領(lǐng)袖，品牌作為家電業(yè)的“帽子”，是昭示家電業(yè)發(fā)展的主導因素，擁有絕對的話語權(quán)。中國家電業(yè)之“天龍八部”——家電企業(yè)發(fā)展寶笈作者：魏玉祺 喻蓉中國的家電業(yè)可謂是目前經(jīng)濟市場最火熱的戰(zhàn)場，硝煙彌漫，龍蛇混雜，雖各路諸侯或挾品牌，或挾市場，或挾技術(shù)，不一而足，漸顯優(yōu)勢，在地域上雖有三國鼎立之勢，但混戰(zhàn)之情形，宛如天龍八部。家電業(yè)之品牌就是家電企業(yè)在把黑白家電產(chǎn)品展示給消費者的同時，展示的一種文化和價值。盡管海爾在家電業(yè)的各個方面都算是佼佼者，但相比較之下，筆者還是更看重海爾的品牌價值，因為品牌的支撐得宜于全方位的戰(zhàn)略管理。這就好比修佛，要想佛光普照，是需要通過不懈的修煉的，品牌化建設(shè)的過程就是一個完整的修煉過程。事實上，科特勒的品牌真正含義，屬性和個性是品牌CI設(shè)計系統(tǒng)中別于其它品牌的視覺感受，利益用戶和文化價值才是企業(yè)真正修煉的根本。 中國家電業(yè)的品牌化之戰(zhàn)，有兩個不得不說的想法，一個是中國本土品牌的不規(guī)則發(fā)展，一個是本土品牌的混血屬性。按照品牌化發(fā)展的規(guī)則，品牌在從商標注冊（屬性），到品牌與產(chǎn)品實質(zhì)鏈接，創(chuàng)造市場知名度（利益），再到感性認知美譽度（價值、文化），再訴求個性化差異便于識別并追求最大用戶忠誠度（用戶）。愛多就是最好的例子?，F(xiàn)在市場經(jīng)濟發(fā)展到一定程度，已經(jīng)遠遠不是“電視廣告=名牌”的媒體轟炸時代，品牌訴求的還有質(zhì)量、性能、價值、文化和服務等等。80年代改革開放以來，似乎是沿襲了滿清以來崇洋媚外的習性，也加上“外國的月亮確實比中國圓”，所以但凡沾了丁點的洋味都是吃香的，再加上中國家電產(chǎn)業(yè)的技術(shù)相對空白，好多東西都是通過為洋人做嫁衣而偷學的一點技術(shù)。此外，在以O(shè)EM制造為主的家電企業(yè)，創(chuàng)造自己品牌時總有著與洋品牌混合的基因，國外品牌的“本土化反擊”就是通過收購本土品牌進而滲透的，格蘭仕就是這一行業(yè)的杰出代表。家電業(yè)天龍八部之二文化緊那羅，在佛語中是“人非人”之意，善于歌舞，是帝釋的樂神。 借用柳志傳比喻：如果企業(yè)是一棟房屋，那么企業(yè)文化和企業(yè)制度就是地基。海爾的文化地基有多厚？海爾有一本90多頁的企業(yè)文化手冊，對海爾的企業(yè)文化進行了全面詳盡的描述，并在每一個理念之后配上一個海爾自己的小案例。 文化是地基還好理解，又何以成為樓頂呢？地基托著樓房，但是樓頂卻可以封堵樓房的發(fā)展。就算是現(xiàn)在還沒有“樓頂”之危的企業(yè)也不能高興的太早。 企業(yè)文化，豈是形式？ 在家電領(lǐng)域里，企業(yè)都在喊著文化口號，這點毋庸置疑。真正的文化強調(diào)的是內(nèi)涵，是精神，不是形式。我們講的有形的企業(yè)文化，不管是規(guī)章制度，是文化冊子，標語，口號.....因為是寄托在人或物的身上，一旦人或物消失，它們也不復存在；而無形的文化就像思想，不僅現(xiàn)在受用，以后還可代代相傳，永不流失，而且一旦成為思想，便會通過神經(jīng)影響行動，直接帶來我們想要得文化效果。 企業(yè)文化本應該強調(diào)個性，由于各企業(yè)所處的行業(yè)、社區(qū)環(huán)境，歷史傳統(tǒng)及經(jīng)營特點的不同，就形成了不同的企業(yè)文化。 企業(yè)文化的誕生需要一個環(huán)境，國內(nèi)家電企業(yè)文化誕生的環(huán)境就是中華民族的優(yōu)秀傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)。而在中西文化進一步交融的今天，文化融合并不是消滅差異，而是更多地顯示個性、發(fā)展獨立的文化系統(tǒng)。這兩種觀點容易產(chǎn)生一個共同的結(jié)果：那就是企業(yè)文化的空白。但是，企業(yè)文化、企業(yè)理念需要有目的的設(shè)計和引導，更需要有目的的宣傳和培訓?！　∫院枮槔?，一說“質(zhì)量零缺陷”，員工就會想到“砸冰箱事件”，一說“快速反應 馬上行動”，員工就會想到“大地瓜洗衣機從獲得信息算起，三天設(shè)計出圖紙，15天產(chǎn)品上市”，一說“真誠到永遠”，就想到“營銷員因送貨車故障，自己背著洗衣機走了3個小時給客戶送貨”的事；一說“客戶永遠是對的”，就會想到，海爾把按照德國模式設(shè)計的電冰箱說明書按照中國消費者的水平進行修改的事件……正是這些感人的事件和具體的形象，使海爾的文化理念沒有停留在墻上、紙上，而是進駐到每一位員工的心里，這是海爾文化管理成功的核心，是自然與人為的完美結(jié)合。 一。 在家電業(yè)掀起一陣陣品牌管理狂風。 品牌就像一個生命個體，需要其不斷地維護和增值，這才是品牌管理的重點所在，縱觀國內(nèi)家電企業(yè)，似乎沒有認識到這一點：拿海爾來說，在海爾取得了冰箱，冰柜，空調(diào)，洗衣機的絕對市場之后，海爾并沒有珍惜打拼來的珍貴資源，之后，海爾進入到保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟件、物流、金融等十多個領(lǐng)域，而很多領(lǐng)域均是虧損，并沒有像進入冰柜，空調(diào)，洗衣機那樣順利。擴張，吃下了還要消化 談到擴張，就忍不住提起古羅馬跟它的凱撒大帝，在今天的家電行業(yè)，眾商家也紛紛爭做凱撒大帝。格蘭仕的擴張速度無人能比。格蘭仕進軍空調(diào)業(yè)，直接采用拿來主義，搬來美、日、歐等國家和地區(qū)一流的空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)線、裝備等，繼續(xù)大規(guī)模進行專業(yè)生產(chǎn)、超常規(guī)大發(fā)展和薄利多銷戰(zhàn)略。人事管理，是喜是憂？ 在企業(yè)的諸多管理中，應該說對人的管理才是根本?？峙率蔷退銍涝敢?，何炬也不見得會重回國美。也許這樣類似中央集權(quán)的人事管理可以防范一些風險，但是同時，它也會帶來另外的風險。然而企業(yè)的決策幾乎只能完全依靠某位領(lǐng)導人的個人才能，一旦缺少了這位領(lǐng)導人物，企業(yè)將陷入嚴重的人事危機。一個企業(yè)如果因為某個人離開而倒臺，那它就不能稱之為一個合格的企業(yè)。但由于管理和決策的失誤，１９９６年開始，Ｗ公司的經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)急劇下滑的趨勢。 類似Ｗ公司的現(xiàn)象，近年來表現(xiàn)頗為頻繁和普遍，一些企業(yè)剛剛在某一方面取得一點成績，便夸下?？谝尚袠I(yè)領(lǐng)頭羊；一些企業(yè)僅有三五百員工，便掛起了集團公司的招牌，拉開大企業(yè)的架勢；更有一些企業(yè)連主業(yè)都未穩(wěn)定，便到處收購，要進行大手筆的資本運營。家電業(yè)天龍八部之四——營銷迦樓羅，傳說也為“大鵬金翅雕”，鳴聲苦悲，以龍為食。2000年似乎是價格戰(zhàn)和價值戰(zhàn)的“分水嶺”，此前一直致力于維護品牌化發(fā)展的非價格競爭的趨勢，是在這一世紀更迭之際來分道的。 長虹是中國彩電業(yè)以價格戰(zhàn)來搶奪日本等國際化品牌的先鋒。這個“世界微波爐加工廠”通過OEM的方式，不僅為自己攢夠了必須的原始積累，還偷學到了必要的生產(chǎn)技術(shù)。 此外，經(jīng)銷商也是推動價格戰(zhàn)的真正操刀手，國美當年獨揮價格大刀一舉擊垮彩電聯(lián)盟威震江湖就是一個眾所周知的事實。當是真有抗起“價值戰(zhàn)”大旗的能力，盡管后來許多企業(yè)和媒體多有海爾“暗渡陳倉”的質(zhì)疑，但價值戰(zhàn)的旗幟還是獵獵飄揚?！边@時，要弄清楚的是商品降價并不是用戶的最終需求，而現(xiàn)在的廠家卻是因為庫存太大，而頻繁展開價格戰(zhàn)，從而顛倒了生產(chǎn)的目的。據(jù)了解，方太在涉足的油煙機、灶具、消毒柜等方面均比同類平均價高出50%—80%左右，雖然方太每年的利潤都很高，但銷售業(yè)績一直很難拔高。格力較高的價格定位仍然給它帶來蒸蒸日上的銷售業(yè)績和利潤，不能不說是格力一直堅持價值戰(zhàn)而非價格戰(zhàn)的結(jié)果。“我們除了降價以換取微弱的優(yōu)勢外，還有什么辦法？”這是一家電制造商無奈的嘆息。 有不少營銷專家認為，2004年是空調(diào)價格戰(zhàn)的最后期限，要么死亡，要么強大，不少輿論已開始有空調(diào)全面抬價的流言。格蘭仕、樂華、奧克斯等價格戰(zhàn)的積極推行者，高喊價格戰(zhàn)的呼聲越來越弱，尋求新的營銷出路將是他們面臨的最大問題。 海爾CEO張瑞敏說，海爾為了隨時保持自己的競爭力，做出了三位一體的要求：速度、差錯率、用戶滿意度。 路漫漫其修遠兮！中國家電業(yè)的營銷之路，還需要更多的實踐和探索。一位常年負責某家電渠道有著家電行業(yè)近二十年的的負責人告訴筆者，渠道就像人的神經(jīng)和血管，血液一旦停止了流動，人體還能活嗎？此話斯然！ 當這一點被越來越多的企業(yè)家關(guān)注的時候，渠道卻仍然像是一門讀不完的課，一本看不懂的書，一把解不開的結(jié)，讓眾多的中國家電企業(yè)，視渠道為“象雨象霧又像風”，認渠道為“洪水猛獸”。 渠是寬的，流便是寬的，緩的；渠是窄的，流便是窄的，擠的。 直銷渠道，流直且猛。在直銷店里，長虹通過統(tǒng)一定價、宣傳、促銷等，能把握住定價的主動權(quán)，可以防止惡性價格競爭對正常價格體系的沖擊；與此同時，由于長虹直銷店開辟出了新的銷售通道，使長虹在營銷規(guī)模上與對手拉大了差距。對于分銷渠道有“恨”的渠道不少，完全丟棄之的企業(yè)卻甚少。分銷渠道本身也嚴重分化，如今家電企業(yè)自建渠道、家電連鎖企業(yè)、百貨公司以及家電經(jīng)銷商等等分銷渠道令人眼花繚亂。 一是整合帶來希望。渠道需要滿足客戶多樣化、個性化需求，提供更快更有效率的增值服務，這些借助電子商務手段可以更好的實現(xiàn)。 在家電銷售渠道上，越來越多的跨國家電企業(yè)實施渠道剝離，將銷售業(yè)務轉(zhuǎn)包或委托給國內(nèi)具有渠道優(yōu)勢的企業(yè)經(jīng)營，如飛利浦曾將部分銷售業(yè)務委托給ＴＣＬ；二是國內(nèi)家電企業(yè)將對現(xiàn)有渠道實施革新，最終將傳統(tǒng)銷售渠道改造成獨立的、第三方利潤中心，即將之改造成家電連鎖銷售企業(yè)，如國美?；陔p方間的優(yōu)劣勢，合作成為不錯的選擇，但是仍感覺有些無奈的成分。 如今中國家電類的綜合型的連鎖門店，比如象國美、蘇寧、永樂等等的發(fā)展是超速的。 廠商之間的“定價權(quán)之爭”，究其根底是“利潤分割之爭”。 在當前普遍買方市場的大環(huán)境下，各行業(yè)產(chǎn)品都已經(jīng)生產(chǎn)過剩，廠家如何才能創(chuàng)造出自身的賣方市場的小環(huán)境呢？一言以蔽之，擁有渠道就意味著擁有市場。而廠家對渠道特別是主流渠道的依賴非常嚴重的，甚至是別無其他選擇的。并且，渠道商對品牌制造商的產(chǎn)品的優(yōu)缺點知根知底，更容易有的放矢，競拼、搶奪市場。企業(yè)家總是習慣了從下游抽取不多余的水分，但目前，隨著利潤空間的日漸萎縮，向上游爭取更大的空間是必然的趨勢，奧克斯等家電把進軍上游零配件的生產(chǎn)就是最好的力證。無論是家族企業(yè)本身還是不是家族企業(yè)，但從采購及其它產(chǎn)業(yè)鏈條上，我們捕捉到的更多是家族的DNA，而且裝進口袋的東西總是讓人感覺最塌實。去年，格力電器成功收購珠海凌達壓縮機有限公司、珠海格力電工有限公司、珠