【正文】 工工作績效。達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。公司整體工作績效的改進和提升。員工培訓。人事調(diào)整。將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何。（二）對主管來說幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系。了解下屬對其職責與目標任務的看法。提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。（三）對于員工來說加深了解自己的職責和目標。獲得說明困難和解釋誤會的機會。了解自己的發(fā)展前程。四、績效考評種類：年度考核平時考核專項考核五、績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評六、短期績效考評效果評估的主要指標有：考核完成率考核面談所確定的行動方案考核結(jié)果的書面報告的質(zhì)量上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認識。七、長期效果的評估的主要指標：組織的績效員工的素質(zhì)員工的離職率員工對企業(yè)認同率的增加。培訓與開發(fā)培訓與開發(fā)：組織通過學習、訓導的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度的使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配，進行促進員工的工作績效的提高。開發(fā)主要是指管理開發(fā)，指一切通過傳授知識、轉(zhuǎn)變觀念或提高技能來改善當前或未來管理工作績效的活動。增強組織或個人的應變和適應能力。三、企業(yè)培訓與開發(fā)工作的特性：培訓的經(jīng)常性培訓的超前性培訓效果的后延性四、培訓需求分析：長期目標與短期目標。其中：二、薪酬福利制度制訂的步驟：制定薪酬策略工作分析薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬分級和定薪薪酬制度的控制和管理三、薪酬結(jié)構(gòu)：是指一個企業(yè)的組織機構(gòu)中各項職位相對價值及其對應的實付薪酬間保持著什么樣的關(guān)系。（二）外部因素社會意識當?shù)厣钏絿艺叻ㄒ?guī)人力資源市場狀況。六、崗位評價的原則：系統(tǒng)原則實用性原則標準化原則能級對應原則優(yōu)化原則，七、崗位評價五要素：勞動責任勞動技能勞動心理勞動強度勞動環(huán)境八、崗位評價的指標及其分類：崗位評價共分24個指標，按照指標的性質(zhì)和評價方法的不同，可分為：評定指標，即勞動技能和勞動責任及勞動心理共14個指標測定指標，即勞動強度和勞動環(huán)境共10個指標。勞動關(guān)系一、定義：勞動者和用人單位（包括各類企業(yè)、個體工商戶、事業(yè)單位等）在勞動過程中建立的社會經(jīng)濟關(guān)系。三、勞動合同訂立的原則：平等自愿，協(xié)商一致。五、試用期的定義：是指用人單位和勞動者為互相了解、選擇而約定得不超過六個月的考察期。七、勞動合同期限的分類：有固定期限、無固定期限、以完成一定的工作為期限。未變更部分繼續(xù)有效。十、勞動合同的續(xù)訂：勞動合同期限屆滿，經(jīng)雙方協(xié)商一致，可以續(xù)訂勞動合同。十二、集體合同的定義：集體合同是工會(或職工代表)代表職工與企業(yè)就勞動報酬，工作條件等問題，經(jīng)協(xié)商談判訂立的書面協(xié)議。過渡性規(guī)定。（二）集體合同生效：勞動行政部門自收到勞動合同文本十五日內(nèi)未提出異議的，集體合同即生效。十三、勞動爭議的定義：是指勞動關(guān)系雙方當事人因?qū)嵭袆趧訖?quán)利和履行勞動義務而發(fā)生的糾紛。因執(zhí)行國家有關(guān)工資、社會保險和福利、培訓、勞動保護的規(guī)定而發(fā)生的爭議。國家機關(guān)、事業(yè)單位、社會團體與本單位建立勞動合同關(guān)系的職工之間、個體工商戶與幫工、學徒之間發(fā)生的爭議。（二）勞動爭議處理機構(gòu)有：企業(yè)勞動爭議調(diào)解委員會勞動仲裁委員會人民法院（三）勞動爭議調(diào)解委員會：是用人單位根據(jù)《勞動法》和《企業(yè)勞動爭議處理條例》的規(guī)定在本單位內(nèi)部設(shè)立的機構(gòu)，是專門處理與本單位勞動者之間的勞動爭議的群眾性組織。（五）勞動爭議仲裁委員會：是處理勞動爭議的專門機構(gòu)。3招聘配置編輯“引”和“用”的藝術(shù)人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。招聘合適的人才并把人才配置到合適的地方是才能算完成了一次有效的招聘。人員配置工作事實上應該在招聘需求分析之時予以考慮，這樣根據(jù)崗位“量身定做”一個標準，再根據(jù)這個標準招聘企業(yè)所需人才，配置工作將會簡化為一個程序性的環(huán)節(jié)?；驹瓌t人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。怎樣才能對企業(yè)人力資源進行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則：合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級位置。人的發(fā)展受先天素質(zhì)的影響，更受后天實踐的制約。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業(yè)特長及工作愛好。動態(tài)原則是指當人員或崗位要求發(fā)生變化的時候，要適時地對人員配備進行調(diào)整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利于人的成長。一般來說，企業(yè)在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。因此，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部建立起人才資源的開發(fā)機制，使用人才的激勵機制。從內(nèi)部培養(yǎng)人才，給有能力的人提供機會與挑戰(zhàn)，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發(fā)展的動力。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能“畫地為牢”，死死地扣住企業(yè)內(nèi)部。從實際表現(xiàn)來看，主要有以下三種人力資源配置形式：這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。就企業(yè)內(nèi)部來說，這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰（當企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)多于崗位數(shù)，或者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。這便是一種雙向選擇的配置方式）。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業(yè)內(nèi)的每個崗位人力資源的質(zhì)量。這是一種從員工相對企業(yè)崗位的流動進行配置的類型。這種配置的具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。要按照精干、高效的原則，把不適應生產(chǎn)一線工作的年老體弱人員調(diào)整出來，把身強力壯的人員充實到生產(chǎn)一線崗位上去，使生產(chǎn)一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態(tài)勢，以保證生產(chǎn)一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產(chǎn)任務。3．對地面和機關(guān)崗位的人員配置，要杜絕因人設(shè)崗現(xiàn)象的發(fā)生。4．要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。即：將上崗人員劃分為優(yōu)秀、合格、臨時三種上崗身份，并根據(jù)每個上崗人員的實際工作業(yè)績，定期實行三種身份相互轉(zhuǎn)換制度。，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。讓他們在實踐中發(fā)揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關(guān)崗位的技術(shù)進步。讓每個崗位的年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、體能結(jié)構(gòu)都符合優(yōu)化配置原則，使經(jīng)驗豐富、技術(shù)水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應，以確保能高效率地完成企業(yè)的各項既定目標。移動配置型這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動。結(jié)合以上人力資源配置的三種形式，要合理地進行企業(yè)內(nèi)部人力資源配置，應以個人——崗位關(guān)系為基礎(chǔ)，對企業(yè)人力資源進行動態(tài)的優(yōu)化與配置，可遵循以下的“個人—崗位動態(tài)匹配模型”：這個個人——崗位動態(tài)匹配模型主要包括以下一些主要步驟與成分：人力資源規(guī)劃企業(yè)目標只能通過配置合格的人力資源來實現(xiàn)，人力資源的配置需要有周密的人力資源規(guī)劃。其目的是預測企業(yè)的人力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工個人的利益。職位空缺申請與審批人力規(guī)劃更多的是對企業(yè)所需人員數(shù)量以及企業(yè)內(nèi)部所能提供的人員數(shù)量的一種預測，至于具體哪些部門、哪些崗位存在空缺，則需由各部門主管提出職位空缺與申請，并由人力資源部進行仔細嚴格的審批，如果沒有比較嚴格的審查，或是形式上設(shè)立這個審查而實質(zhì)上根本不起作用，那么就極有可能導致公司整體的人口膨脹。工作分析確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數(shù)量后，就應對這些崗位進行崗位分析，以確定職位工作任務、職責及任職資格條件等。人才測評有了工作分析后，我們就知道崗位對人員在知識、技能、個性等方面的要求，于是，我們可據(jù)此來設(shè)計人才測評的指標，并選用相應的測量工具。從而為人才合理配置提供依據(jù)。招聘與合理配置進行了工作分析與人才測評后，就要對從企業(yè)內(nèi)部或外部招聘來的人員進行合理配置，將合適的人安置在合適的崗位上，達到個人與崗位匹配。一是崗位要求與個人素質(zhì)要匹配；二是工作的報酬與個人的動力要匹配。應聘者當中也的確有具備這種素質(zhì)的人。如果招聘企業(yè)給這個職位定的報酬標準與應聘者的期望有差距，個人——崗位匹配照樣無法實現(xiàn)。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責任、崗位要求及現(xiàn)有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。這是企業(yè)人力資源持續(xù)達到優(yōu)化配置的關(guān)鍵因素。產(chǎn)出企業(yè)采取正確的措施和手段對人力資源進行合理配置后，合適的人工作在合適的崗位上，這將會使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等得到提升，從而提高組織的整體效能。企業(yè)在完成人才招聘后，還應遵循人力資源配置的有關(guān)理論與方法，使人才達到人——崗匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內(nèi)耗，最大限度的發(fā)揮人力資源的作用，促