【正文】 488 782 1992 1534 2468 601 926 1993 1767 2939 855 1387 1994 2187 3776 1314 1638 1995 2528 4614 1813 2791 1996 2704 5017 2165 3539 1997 2851 5442 2673 4553 1998 3120 6114 3120 5960 1999 3160 6241 3439 7063 2000 2571 5070 3315 7162 2001 2433 4760 3436 7320 2002 2378 4743 3782 7968 資料來源：國家統(tǒng)計局編《中國統(tǒng)計年鑒》1984年卷，《工商行政管理統(tǒng)計匯編（2002年）》，《中國私營經(jīng)濟年鑒（2001~2002年）》。在民營經(jīng)濟從荒蕪到繁榮的過程中，一大批民營企業(yè)家的命運改變相生相伴。30年前的1978年，新希望集團的劉永好，才26歲，中專畢業(yè)被分配到四川省機械工業(yè)管理干部學(xué)校當(dāng)物理老師；柳傳志，這年34歲的他只是一名工程技術(shù)員，依舊在中國科學(xué)院計算機研究所里忙碌著，還在為自己的工資不能養(yǎng)活家人而苦悶；這一年娃哈哈集團的董事長宗慶后的母親退休，33歲的長子宗慶后終于結(jié)束了在舟山勞動農(nóng)場16年的填海和曬鹽的工作，回老家杭州“頂職”，成為了杭州農(nóng)工校辦紙箱廠的業(yè)務(wù)員，其實就是推著三輪車賣冰棍，賣作業(yè)本。與此同時，創(chuàng)業(yè)前期長時間的草根生存，從無到有的創(chuàng)造過程，從小到大的發(fā)展過程，又賦予娃哈哈以及宗慶后以獨特的氣質(zhì)特征。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關(guān)注歷史轉(zhuǎn)折—— 1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。西部之光——1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區(qū)移民建設(shè)，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產(chǎn)品、成熟的技術(shù)、成熟的市場，輔以雄厚的資金實力及娃哈哈固有的品牌優(yōu)勢，使涪陵公司一舉打開了局面，產(chǎn)值利稅連年快速增長，成為三峽庫區(qū)最大的對口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)50強。娃哈哈的對口支援、對口扶貧工作受到黨中央、國務(wù)院的肯定和贊賞，江澤民、李鵬、吳邦國、溫家寶、鄒家華等領(lǐng)導(dǎo)同志先后蒞臨視察。挑戰(zhàn)兩樂——1998年，娃哈哈經(jīng)過十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件，經(jīng)過兩年多的精心研制，推出中國人自己的可樂――娃哈哈非常可樂，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。非?？蓸返拈_發(fā)、推廣成功進一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀發(fā)展開辟了嶄新的領(lǐng)域。引進歐美的設(shè)計人才，以一流的設(shè)備，一流的設(shè)計，一流的面料，高起點進入童裝業(yè)，按國際環(huán)保標準組織生產(chǎn)，并采取零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè)經(jīng)營的信心和決心，為開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新支點，進一步向多元化企業(yè)進軍奠定了基礎(chǔ)。2007年，達能提出以40億元人民幣的低價強行收購?fù)薰煜滤蟹呛腺Y公司51%的股權(quán)。這一行為直接導(dǎo)致娃哈哈達能直到今天的對耗局面。但達能并沒有低頭認輸，向瑞典斯德哥爾摩商會仲裁院提出對娃哈哈的8項仲裁申請。但消耗的同時，娃哈哈的民族品牌形象深入人心。娃哈哈集團公司將自己定位于“全方位飲料公司”。娃哈哈集團公司主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產(chǎn)品。娃哈哈集團在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續(xù)11年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。 娃哈哈集團數(shù)據(jù)對比圖娃哈哈集團數(shù)據(jù)顯示，2006年，共實現(xiàn)營業(yè)收入187億元，利稅32億元，上繳稅金12億元；2007年，共實現(xiàn)營業(yè)收入258億元，利稅50億元，上繳稅金20億元，分別比上年增長38%，56%和63%，尤其是營養(yǎng)快線，由2006年的26億猛增到2007年的60億；2008年，在全球金融危機影響之下，娃哈哈依然保持了快速增長，完成飲料產(chǎn)量832萬噸，占全國飲料總量的13%，實現(xiàn)營業(yè)收入328億元，%；2009年一季度公司實現(xiàn)營業(yè)收入103億元、利稅29億元，%%，均創(chuàng)下22年來單季最大增幅。[3] 2. 娃哈哈集團生產(chǎn)銷售乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近300個品種的產(chǎn)品，娃哈哈集團所生產(chǎn)的產(chǎn)品，可以簡單分為兩類：飲料類和非飲料類。且從2001年起，娃哈哈就定位于“全方位飲料公司”。作為消費品市場上作為活躍的領(lǐng)域之一，飲料市場正經(jīng)歷著新的變化，機遇和挑戰(zhàn)并存。[4]娃哈哈的戰(zhàn)略發(fā)展歷經(jīng)三個階段，經(jīng)過前兩個階段的探索，現(xiàn)階段娃哈哈集團的戰(zhàn)略定位相對成熟。90年代中期至2000年初，戰(zhàn)略定位于多元化戰(zhàn)略，進入瓶裝飲用水和八寶粥細分市場，涉足酒類和其他食品市場，推出娃哈哈童裝系列?，F(xiàn)階段，娃哈哈集團的戰(zhàn)略定位于品牌延伸戰(zhàn)略，推出營養(yǎng)快線，HELLOC柚，HELLOC檬以及啤兒茶爽等一系列產(chǎn)品?？偨Y(jié)娃哈哈品牌延伸的戰(zhàn)略定位，跟進中創(chuàng)新、適當(dāng)?shù)淖灾鲃?chuàng)新與開發(fā)、上市速度和節(jié)奏的把握，值得借鑒。模仿跟進，是娃哈哈戰(zhàn)略中的核心詞匯。但僅僅跟進策略，很難解釋娃哈哈的許多產(chǎn)品能夠后來居上。雖然娃哈哈的跟進策略業(yè)內(nèi)知名，但在娃哈哈龐大的產(chǎn)品體系中，跟進中創(chuàng)新的產(chǎn)品銷售貢獻占比并不高。當(dāng)年娃哈哈純凈水的成功，主要靠“搶先入市，搶先傳播”，而產(chǎn)品本身沒什么創(chuàng)新。這兩類產(chǎn)品入市已經(jīng)三年了，目前還沒有強有力的競爭對手出來挑戰(zhàn)，與其中的科技創(chuàng)新壁壘有關(guān)。這里的速度有三層含義：一是產(chǎn)品從研發(fā)到上市的跟進速度，前文所提到的娃哈哈AD鈣奶、果汁飲料等，均在對手產(chǎn)品上市的一兩個月內(nèi)完成，跟進速度之快，令業(yè)界瞠目；二是產(chǎn)品鋪市速度，娃哈哈重點推廣產(chǎn)品，只要宗慶后一聲令下，依靠2000多家經(jīng)銷商，上萬家二批商，一月之內(nèi)，產(chǎn)品可鋪到全國數(shù)百萬個零售點，這種鋪市速度惟有康師傅可匹敵；三是指節(jié)奏，娃哈哈新產(chǎn)品上市的節(jié)奏不可過快，也不可過慢，要因事而異，因時而異。與此同時，娃哈哈并沒有嚴謹?shù)漠a(chǎn)品/品牌管理體系，沒有專業(yè)人士跟進維護、提升產(chǎn)品/品牌的發(fā)展，產(chǎn)品的一切都由宗慶后一人決定。但娃哈哈高度集權(quán)的管理模式?jīng)Q定，面臨八大類，近300個品項的產(chǎn)品的發(fā)展、維護管理，宗慶后一定也是力不從心。高度集權(quán)的組織架構(gòu)，決定了宗慶后的絕對權(quán)威與鐵腕政策。但當(dāng)公司進入成長、成熟期，在市場競爭更為激烈、對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要求更高、組織更需要團隊合作的情況下，這種個人英雄主義的表現(xiàn)就會成為公司發(fā)展的障礙。 X理論和Y理論是有關(guān)人性的兩種載然不同的觀點，X理論[theory x]是基本上消極的，Y理論[theory y]是基本上積極的。 1。 B、由于員工不喜歡工作，因此必須采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標。 D、大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。與這些消極的人性觀點相對照，麥格雷戈還提出Y理論，它基于這以下假設(shè)： A、員工視工作如休息、娛樂一般自然。 C、一般而言，每個人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任。 Z理論是由美國日裔學(xué)者威廉．大內(nèi)在1981年出版的《Z理論》一書中提出來的[6]。Z理論認為，一切企業(yè)的成功都離不開信任、微妙與親密，因此主張以坦白、開放、溝通作為基本原則來實行“民主管理”。大內(nèi)在比較了日本企業(yè)和美國企業(yè)的不同的管理特點之后，參照X理論和Y理論，提出的所謂Z理論，將日本的企業(yè)文化管理加以歸納。根據(jù)這種理論，管理者要對員工表示信任，而信任可以激勵員工以真誠的態(tài)度對待企業(yè)、對待同事，為企業(yè)而忠心耿耿地工作。而親密性強調(diào)個人感情的作用，提倡在員工之間應(yīng)建立一種親密和諧的伙伴關(guān)系，為了企業(yè)的目標而共同努力?？梢詫理論看作是對X理論和Y理論的一種補充和完善，在員工管理中根據(jù)企業(yè)的實際狀況靈活掌握制度與人性、管制與自覺之間的關(guān)系，因地制宜地實施最符合企業(yè)利益和員工利益的管理方法。娃哈哈實施科學(xué)、嚴格、高效、集權(quán)的管理理念，實行以“母子公司結(jié)構(gòu)”為基礎(chǔ)的直線型職能制集團管理模式，由集團公司統(tǒng)一控制人、才、物、產(chǎn)、供、銷等關(guān)鍵環(huán)節(jié)；并在此基礎(chǔ)上，實施授權(quán)分級管理，按責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，將權(quán)利下放至每一個具體的部門、崗位，從而在公司內(nèi)部自上而下形成一條不脫節(jié)的目標責(zé)任鎖鏈與管理權(quán)限階梯。娃哈哈還建立了公司內(nèi)部網(wǎng)站，使公司內(nèi)部所有信息都實現(xiàn)了共享。娃哈哈集團公司的組織設(shè)置不同于一般的集團企業(yè)，只設(shè)總經(jīng)理，不設(shè)副總經(jīng)理，12個職能部門及各子公司直接向總經(jīng)理負責(zé)，由宗慶后擔(dān)任董事長兼總經(jīng)理，公司的大小事務(wù)全部由他一人決策和管理。這樣的制度決定了總經(jīng)理權(quán)利的高度集中。換言之，尊重員工，關(guān)心員工，愛護員工，同時嚴格要求員工。目前娃哈哈已經(jīng)基本上形成了一支令行禁止，有創(chuàng)造性和執(zhí)行力的職工隊伍。此外，“黑板干部制”急具特色。娃哈哈集團的高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)決定宗慶后在很大程度上影響著集團的管理制度?！朵N售通報》是公司銷售工作的最高指令，是宗慶后親自撰寫的銷售管理工作的具體書面批示。宗慶后對員工的嚴要求從其一番話中可以窺得一二，“員工必須要不折不扣地執(zhí)行任務(wù)，完成工作要求。勿謂言之不預(yù)，請各位好自為之。宗慶后經(jīng)常通過《銷售通報》不斷地對銷售數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，對比，分析，公布銷售排名，給各市場銷售主管以壓力。娃哈哈的職能部門自然也處于高壓之中。一旦公司有重大任務(wù)，機關(guān)干部必須全員上一線。在娃哈哈集團公司中，各級領(lǐng)導(dǎo)對宗慶后的尊重已不僅僅是上下級之間的契約關(guān)系，還有點近似于子女對父母的親近，敬畏和順從。2007年在與達能的糾紛進行到關(guān)鍵的時刻，經(jīng)銷商與員工被作為一張牌打了出來。聲明中稱：“沒有娃哈哈，沒有宗慶后，就沒有我們經(jīng)銷商與員工的今天。我們想對宗總說：任何時候，我們都愿意跟著您和您的團隊重新創(chuàng)業(yè)。 娃哈哈宗旨娃哈哈 健康你我他 歡樂千萬家娃哈哈精神勵精圖治 艱苦奮斗 勇于開拓 自強不息娃哈哈經(jīng)營哲學(xué)凝聚小家 發(fā)展大家 報效國家娃哈哈座右銘先將誠信施于人,才能取信于人娃哈哈工作要求認真 嚴格 主動 高效娃哈哈行為準則忠誠 創(chuàng)新 負責(zé) 親情娃哈哈工作作風(fēng)拉得出 打得響 過得硬娃哈哈人才觀唯德唯才 有用即才 人人皆才娃哈哈團隊意識道相同 心相通 力相聚 情相融娃哈哈核心價值觀敬業(yè)愛崗 能上能下 崇尚科學(xué) 精益求精 “家文化”主要內(nèi)容3．2 娃哈哈集團的營銷策略分析3． SWOT分析框架安德魯斯在Concept of Corporate Strategy（1971）一書中首次提出：公司應(yīng)具有獨特的競爭力。安德魯斯認為，企業(yè)的外部環(huán)境對企業(yè)的競爭戰(zhàn)略形成重大影響，企業(yè)通過對這四方面的深入分析會對自身所處的內(nèi)外部環(huán)境有更清楚的認識，而戰(zhàn)略形成過程實際上就是把企業(yè)內(nèi)部條件與企業(yè)外部環(huán)境進行匹配的過程，這種匹配能夠使企業(yè)內(nèi)部的強項和弱項與企業(yè)外部的機會和威脅相協(xié)調(diào)。SWOT分析法是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的各種因素并進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。在SWOT分析中，由企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析產(chǎn)生了四種可供選擇的戰(zhàn)略：SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略。所有的管理者都希望自己的企業(yè)處于這樣一種狀況，即可以利用自己的內(nèi)部優(yōu)勢去抓住和利用外部趨勢與事件所提供的機會。當(dāng)企業(yè)存在重大弱點時，它將努力克服這一弱點而將其變?yōu)閮?yōu)勢。劣勢機會（WO）戰(zhàn)略的目標是通過利用外部機會來彌補內(nèi)部劣勢。優(yōu)勢威脅（ST）戰(zhàn)略是利用本企業(yè)固有的優(yōu)勢回避或者減輕外部威脅的影響。在使用SWOT組合分析方法的過程中，有機的將企業(yè)內(nèi)部和外部因素結(jié)合起來通常是很困難的，在組合過程中，要求要有很好的判斷力和洞察力，而且對于同一個企業(yè)是沒有標準答案，只能提供可供選擇的戰(zhàn)略。SWOT分析其過程在于分析企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略、企業(yè)具有的實力和弱點。SWOT分析也存在一定的局限性：由于分析的眾多因素的差別程度及其發(fā)生概率很難在定性分析中得以體現(xiàn)，這就不利于企業(yè)戰(zhàn)略的選擇；影響企業(yè)的因素很多，關(guān)鍵因素的選擇是否合理科學(xué)，對戰(zhàn)略的選擇也是不利的；影響企業(yè)的因素在未來的環(huán)境中會發(fā)生改變，如只用現(xiàn)在所處的相關(guān)因素進行分析，會對戰(zhàn)略的選擇不利。從1987年開始，娃哈哈品牌在中華大地上屹立不倒。從1998年開始，娃哈哈的銷售收入、利稅、利潤等各項經(jīng)濟指標連續(xù)10年位居中國飲料行業(yè)首位，撐起“中國飲料十強”的半壁江山，龍頭地位日益穩(wěn)固。娃哈哈每年的營業(yè)收入相當(dāng)高。聯(lián)銷體的保證金制度有效地杜絕了壞賬、呆賬的產(chǎn)生，打款發(fā)貨保證了資金回籠的及時、可靠，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理。（3）一定的開發(fā)和創(chuàng)新能力。隨著娃哈哈企業(yè)綜合實力的增強，從包裝/口味等初級創(chuàng)新，到內(nèi)容物、生產(chǎn)技術(shù)工藝的高級創(chuàng)新，娃哈哈的研發(fā)中心同步研究的新品達100多個，可迅速產(chǎn)品化的也