【正文】 0世紀(jì)90年代以來，民營經(jīng)濟(jì)成為中國經(jīng)濟(jì)增長的重要力量。然而，據(jù)有關(guān)人士預(yù)測(cè)，中國民營企業(yè)有60%將在五年內(nèi)破產(chǎn)，有85%將在十年內(nèi)消失，就目前而言。這其實(shí)指出了我國民營企業(yè)的一大“軟肋”，即草根出生的民營企業(yè)家極少將現(xiàn)代化的管理理念融合入企業(yè)管理之中。 研究目的及意義在中國的飲料市場(chǎng)上，“娃哈哈”已成為一個(gè)著名的品牌。草根出生宗慶后無疑是現(xiàn)階段杰出民營企業(yè)家的縮影。本論文主要的研究意義在于：（1）對(duì)娃哈哈集團(tuán)的管理與營銷工作開展有一定的指導(dǎo)作用。 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 國外研究現(xiàn)狀在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，制造業(yè)的經(jīng)營思想出現(xiàn)了三次階段性演變，第一階段為古典生產(chǎn)管理階段；第二階段為市場(chǎng)營銷管理階段；第三階段為生產(chǎn)戰(zhàn)略管理階段。第一階段：古典生產(chǎn)階段。這段時(shí)間不斷出現(xiàn)的新技術(shù)使工業(yè)生產(chǎn)得到飛速發(fā)展。在這種經(jīng)營觀念指導(dǎo)下，生產(chǎn)在為企業(yè)的核心職能部門，其工作目標(biāo)是通過對(duì)生產(chǎn)資源的分配和使用，不斷提高生產(chǎn)率，降低成本。第二階段：營銷管理階段。營銷理論認(rèn)為傳統(tǒng)管理哲學(xué)己難于應(yīng)付變幻莫測(cè)、日趨激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)樗鼰o視人的存在，冷漠無情，將顧客的需求置之不理；必須將企業(yè)的經(jīng)營理念從生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念以及推銷觀念轉(zhuǎn)移到營銷觀念上來。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于適應(yīng)新的市場(chǎng)需求。在企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)中，營銷活動(dòng)居于中心位置，其它活動(dòng)，比如生產(chǎn)、人事、財(cái)務(wù)居于支持地位。六、七十年代，美國制造業(yè)在國際競(jìng)爭(zhēng)中失去領(lǐng)先地位。由此生產(chǎn)戰(zhàn)略管理觀念應(yīng)運(yùn)而生。該理論認(rèn)為必須從戰(zhàn)略高度對(duì)各項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行管理，生產(chǎn)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要支持。把質(zhì)量、速度、靈活性、可靠性、成本作為組織目標(biāo)。由此可見，生產(chǎn)戰(zhàn)略管理理論同傳統(tǒng)生產(chǎn)觀念有很大區(qū)別。由于中國的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)相對(duì)滯后，企業(yè)的市場(chǎng)化行為發(fā)展緩慢，故而對(duì)營銷戰(zhàn)略的研究和運(yùn)用比較落后。從差異化營銷到定制化營銷，從滿足市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)為創(chuàng)造市場(chǎng)新需求，從管理營銷組合到管理客戶關(guān)系，從單向營銷到互動(dòng)營銷，從對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)到合作競(jìng)爭(zhēng)，營銷管理研究不斷突破舊有框架，力圖適應(yīng)市場(chǎng)變化的要求，對(duì)指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重大意義。而張偉志出版的《競(jìng)爭(zhēng)營銷的策略與實(shí)例》一書中則提到競(jìng)爭(zhēng)營銷源于在企業(yè)營銷活動(dòng)中獲得的不同于其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而這些事情對(duì)于消費(fèi)者是很重要的，如果把許多小的優(yōu)勢(shì)聯(lián)合起來，那么企業(yè)就具有了充滿潛力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 研究內(nèi)容及研究方法本論文通過對(duì)娃哈哈集團(tuán)公司發(fā)展歷程、營銷策略的深入分析，找到企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，明確面臨的機(jī)會(huì)和威脅，力圖較為系統(tǒng)和科學(xué)地改進(jìn)其營銷策略，為未來的營銷發(fā)展指明方向。第一部分主要就論文選題的背景、目的及意義、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀和研究內(nèi)容及方法進(jìn)行簡要說明。第三部分對(duì)公司主要營銷策略進(jìn)行闡述，通過SWOT詳盡分析其營銷模式。第2章 娃哈哈集團(tuán)發(fā)展演化與戰(zhàn)略定位 娃哈哈集團(tuán)發(fā)展演化之路 背景分析從1953年國家開始實(shí)施社會(huì)主義改造運(yùn)動(dòng)到1978年，我們整個(gè)國家被納入到高度集中的社會(huì)主義計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制當(dāng)中，社會(huì)流動(dòng)顯得步履維艱。30年來，通過改革開放，我國實(shí)現(xiàn)三個(gè)巨大的轉(zhuǎn)折：一是從高度集中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變；二是從封閉半封閉的社會(huì)向全方位開放的社會(huì)轉(zhuǎn)變；三是人民生活從溫飽向基本小康的轉(zhuǎn)變。民營經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的從業(yè)者逐漸從黑暗和恐懼中看見并獲得了陽光，從地下走到了地上，從體制外的另類逐漸轉(zhuǎn)化為體制的一部分。今天風(fēng)光無限的民營企業(yè)家在30年前大多都是默默無聞的。具體到娃哈哈以及宗慶后，其成就與財(cái)富源于中國開放和改革的政策，也源于從商業(yè)意識(shí)到商業(yè)行為的精彩表現(xiàn)。 演化之路娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化之路，可以以時(shí)間為坐標(biāo)，分為以下幾個(gè)階段。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟(jì)奇跡開始引起社會(huì)和各級(jí)政府的廣泛關(guān)注歷史轉(zhuǎn)折——1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價(jià)有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。西部之光——1994年，娃哈哈投身對(duì)口支援三峽庫區(qū)移民建設(shè)，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產(chǎn)品、成熟的技術(shù)、成熟的市場(chǎng)，輔以雄厚的資金實(shí)力及娃哈哈固有的品牌優(yōu)勢(shì)，使涪陵公司一舉打開了局面，產(chǎn)值利稅連年快速增長，成為三峽庫區(qū)最大的對(duì)口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)50強(qiáng)。娃哈哈的對(duì)口支援、對(duì)口扶貧工作受到黨中央、國務(wù)院的肯定和贊賞，江澤民、李鵬、吳邦國、溫家寶、鄒家華等領(lǐng)導(dǎo)同志先后蒞臨視察。挑戰(zhàn)兩樂——1998年，娃哈哈經(jīng)過十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的條件，經(jīng)過兩年多的精心研制，推出“中國人自己的可樂――娃哈哈非常可樂，在飲料界主動(dòng)扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。非?？蓸返拈_發(fā)、推廣成功進(jìn)一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽(yù)度，為娃哈哈的新世紀(jì)發(fā)展開辟了嶄新的領(lǐng)域。引進(jìn)歐美的設(shè)計(jì)人才，以一流的設(shè)備，一流的設(shè)計(jì)，一流的面料，高起點(diǎn)進(jìn)入童裝業(yè)，按國際“環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)”組織生產(chǎn)，并采取零加盟費(fèi)的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè)經(jīng)營的信心和決心，為開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新支點(diǎn)，進(jìn)一步向多元化企業(yè)進(jìn)軍奠定了基礎(chǔ)。2007年，達(dá)能提出以40億元人民幣的低價(jià)強(qiáng)行收購?fù)薰煜滤蟹呛腺Y公司51%的股權(quán)。這一行為直接導(dǎo)致娃哈哈達(dá)能直到今天的對(duì)耗局面。但達(dá)能并沒有低頭認(rèn)輸，向瑞典斯德哥爾摩商會(huì)仲裁院提出對(duì)娃哈哈的8項(xiàng)仲裁申請(qǐng)。但消耗的同時(shí)，娃哈哈的民族品牌形象深入人心。娃哈哈集團(tuán)公司將自己定位于“全方位飲料公司”。娃哈哈集團(tuán)公司主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個(gè)品種的產(chǎn)品。娃哈哈集團(tuán)在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)11年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。2006年，娃哈哈集團(tuán)共實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入187億元，利稅32億元，上繳稅金12億元；2007年，共實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入258億元，利稅50億元，上繳稅金20億元，分別比上年增長38%，56%和63%，尤其是營養(yǎng)快線，由2006年的26億猛增到2007年的60億；2008年，在全球金融危機(jī)影響之下，娃哈哈依然保持了快速增長，完成飲料產(chǎn)量832萬噸，占全國飲料總量的13%，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入328億元，%；2009年一季度公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入103億元、利稅29億元，%%，均創(chuàng)下22年來單季最大增幅。 娃哈哈集團(tuán)戰(zhàn)略定位及分析娃哈哈集團(tuán)生產(chǎn)銷售乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近300個(gè)品種的產(chǎn)品，娃哈哈集團(tuán)所生產(chǎn)的產(chǎn)品，可以簡單分為兩類：飲料類和非飲料類。且從2001年起，娃哈哈就定位于“全方位飲料公司”。作為消費(fèi)品市場(chǎng)上作為活躍的領(lǐng)域之一，飲料市場(chǎng)正經(jīng)歷著新的變化，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存。娃哈哈的戰(zhàn)略發(fā)展歷經(jīng)三個(gè)階段，經(jīng)過前兩個(gè)階段的探索，現(xiàn)階段娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略定位相對(duì)成熟。90年代中期至2000年初，戰(zhàn)略定位于多元化戰(zhàn)略，進(jìn)入瓶裝飲用水和八寶粥細(xì)分市場(chǎng)，涉足酒類和其他食品市場(chǎng)，推出娃哈哈童裝系列?，F(xiàn)階段，娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略定位于品牌延伸戰(zhàn)略，推出營養(yǎng)快線，HELLOC柚，HELLOC檬以及啤兒茶爽等一系列產(chǎn)品?？偨Y(jié)娃哈哈品牌延伸的戰(zhàn)略定位，跟進(jìn)中創(chuàng)新、適當(dāng)?shù)淖灾鲃?chuàng)新與開發(fā)、上市速度和節(jié)奏的把握，值得借鑒。模仿跟進(jìn)，是娃哈哈戰(zhàn)略中的核心詞匯。但僅僅跟進(jìn)策略，很難解釋娃哈哈的許多產(chǎn)品能夠后來居上。雖然娃哈哈的跟進(jìn)策略業(yè)內(nèi)知名，但在娃哈哈龐大的產(chǎn)品體系中，跟進(jìn)中創(chuàng)新的產(chǎn)品銷售貢獻(xiàn)占比并不高。當(dāng)年娃哈哈純凈水的成功，主要靠“搶先入市，搶先傳播”，而產(chǎn)品本身沒什么創(chuàng)新。這兩類產(chǎn)品入市已經(jīng)三年了，目前還沒有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出來挑戰(zhàn)，與其中的科技創(chuàng)新壁壘有關(guān)。這里的速度有三層含義：一是產(chǎn)品從研發(fā)到上市的跟進(jìn)速度，前文所提到的娃哈哈AD鈣奶、果汁飲料等，均在對(duì)手產(chǎn)品上市的一兩個(gè)月內(nèi)完成，跟進(jìn)速度之快，令業(yè)界瞠目；二是產(chǎn)品鋪市速度，娃哈哈重點(diǎn)推廣產(chǎn)品，只要宗慶后一聲令下，依靠2000多家經(jīng)銷商，上萬家二批商，一月之內(nèi)，產(chǎn)品可鋪到全國數(shù)百萬個(gè)零售點(diǎn)，這種鋪市速度惟有康師傅可匹敵；三是指節(jié)奏，娃哈哈新產(chǎn)品上市的節(jié)奏不可過快，也不可過慢，要因事而異，因時(shí)而異。與此同時(shí)，娃哈哈并沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)漠a(chǎn)品品牌管理體系，沒有專業(yè)人士跟進(jìn)維護(hù)、提升產(chǎn)品/品牌的發(fā)展，產(chǎn)品的一切都由宗慶后一人決定。但娃哈哈高度集權(quán)的管理模式?jīng)Q定，面臨八大類，近300個(gè)品項(xiàng)的產(chǎn)品的發(fā)展、維護(hù)管理，宗慶后一定也是力不從心。高度集權(quán)的組織架構(gòu)，決定了宗慶后的絕對(duì)權(quán)威與鐵腕政策。但當(dāng)公司進(jìn)入成長、成熟期，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈、對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要求更高、組織更需要團(tuán)隊(duì)合作的情況下，這種個(gè)人英雄主義的表現(xiàn)就會(huì)成為公司發(fā)展的障礙。為此他創(chuàng)造了SWOT分析框架，即分析企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)、機(jī)遇和威脅。一直以來，SWOT分析框架都被視為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)。S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)（Strengths），W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)（Weaknesses），O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（Opportunities），T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）。優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)（SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢(shì)而利用企業(yè)外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。企業(yè)通常采用WO、ST或者WT戰(zhàn)略而達(dá)到能夠采用SO戰(zhàn)略的狀況。當(dāng)企業(yè)面臨巨大威脅時(shí)，它將努力回避這些威脅以便集中精力利用機(jī)會(huì)。適用于這一戰(zhàn)略的基本情況是：存在一些外部的機(jī)會(huì)，但企業(yè)有一些內(nèi)部的弱點(diǎn)阻礙著它利用這些外部機(jī)會(huì)。劣勢(shì)–威脅（WT）戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部劣勢(shì)同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性的戰(zhàn)略。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，沒有準(zhǔn)確可行的戰(zhàn)略是致命的。其目標(biāo)又可以歸納為把關(guān)鍵性的機(jī)會(huì)和威脅突現(xiàn)出來，同時(shí)通過對(duì)環(huán)境變化適應(yīng)能力的分析，真正確認(rèn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。 娃哈哈集團(tuán)營銷策略SWOT分析娃哈哈集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如下：（1）良好的品牌信譽(yù)。憑借產(chǎn)品線的全面開花，娃哈哈20年間成長為我國飲料行業(yè)的“超級(jí)航母”，其年產(chǎn)量占到全國總量的六分之一，具有舉足輕重的地位。（2）良好的財(cái)務(wù)狀況。09年第一季度的營業(yè)收入為103億元。娃哈哈的財(cái)務(wù)狀況良好，流動(dòng)性極強(qiáng)。從兒童營養(yǎng)液、乳飲料、水、八寶粥、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、到激活，娃哈哈是一個(gè)徹頭徹尾的市場(chǎng)追隨者，等產(chǎn)品概念成熟了，娃哈哈在跟進(jìn)中創(chuàng)新，利用其多年積累的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)迅速填補(bǔ)那些市場(chǎng)領(lǐng)跑者的尚未開發(fā)的空白或薄弱市場(chǎng)，騷擾市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，占得一席之地。在經(jīng)費(fèi)投入上，娃哈哈每年至少提取銷售收入的3%作為開發(fā)經(jīng)費(fèi)，每年技術(shù)開發(fā)經(jīng)費(fèi)達(dá)數(shù)億元。（4）宗慶后強(qiáng)大的個(gè)人感召力。娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部高度集權(quán)和“家長制”管理方式，以及宗慶后本人極強(qiáng)的商業(yè)敏感和罕見的商業(yè)判斷力，造就了宗慶后的絕對(duì)權(quán)威。（5）遍布全國的聯(lián)銷網(wǎng)絡(luò)。在一級(jí)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)之上，娃哈哈建立特約二批商營銷網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈集團(tuán)的核心優(yōu)勢(shì)為其遍布全國的營銷網(wǎng)絡(luò)。起家于校辦企業(yè)，長時(shí)間的草根生涯，使其對(duì)終端經(jīng)銷商感同身受；一年有200天以上在全國各地奔波以關(guān)注市場(chǎng)，使其可以從宏觀方面更好地把握市場(chǎng)。聯(lián)銷體，保證金制度，“蜘蛛戰(zhàn)役”等方法使散落的經(jīng)營環(huán)節(jié)融合為一個(gè)強(qiáng)大而緊密的分銷網(wǎng)絡(luò)渠道。娃哈哈集團(tuán)多年高速發(fā)展，企業(yè)的膨脹速度極快。同時(shí)，企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)域和環(huán)境也發(fā)生了根本的變化，從技術(shù)到產(chǎn)品，從市場(chǎng)到融資等等各個(gè)方面都對(duì)管理者提出了新的要求。娃哈哈現(xiàn)階段關(guān)注重點(diǎn)開始從農(nóng)村市場(chǎng)向城市傾斜，從二三線城市向一線城市傾斜。（3）品牌延伸所帶來的品牌形象的模糊。娃哈哈集團(tuán)現(xiàn)在戰(zhàn)略定位于品牌延伸戰(zhàn)略，多副品牌的出現(xiàn)必然使“娃哈哈”這一主品牌的形象模糊。娃哈哈集團(tuán)推出“啟力”品牌以備不時(shí)之需，進(jìn)一步削弱