【正文】 amp。 項(xiàng)目具體內(nèi)容和程序178。? 目前組織體系分析（存在的問題）；? 構(gòu)建支撐戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)；? 各部門職能定位；? 撰寫《組織設(shè)計(jì)報(bào)告》；? 與高層反饋、交流并確認(rèn)。 核心流程梳理和設(shè)計(jì)? 明確需要設(shè)計(jì)的核心流程；? 現(xiàn)有流程梳理及分析；? 新的流程設(shè)計(jì)；? 撰寫《核心流程設(shè)計(jì)報(bào)告》；? 與高層和相關(guān)人員反饋、交流并確認(rèn)。 部門職能描述? 根據(jù)流程對(duì)描述部門職能進(jìn)行描述；? 撰寫《部門職能報(bào)告》；? 與高層和相關(guān)人員反饋、交流并確認(rèn)。 職位體系設(shè)計(jì)? 根據(jù)部門職能和人力資源規(guī)劃對(duì)職位體系進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計(jì)；? 撰寫《職位體系設(shè)計(jì)報(bào)告》；? 與高層和相關(guān)人員反饋、交流并確認(rèn)。 職位說明書的描述? 根據(jù)部門職能對(duì)典型職位進(jìn)行描述；? 撰寫《典型職位說明書》；? 與相關(guān)人員反饋、交流并確認(rèn)；? 職位說明書編制培訓(xùn)；? 修訂企業(yè)根據(jù)典型職位說明書自行描述其它的職位說明書；? 形成公司《職位說明書報(bào)告》；amp。四、業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目amp。amp。 與公司高層進(jìn)行溝通? 明確公司業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀和主要問題；? 與公司高層就項(xiàng)目目標(biāo)和方式達(dá)成共識(shí)；178。178。 相關(guān)配套制度設(shè)計(jì)? 按新流程的要求，設(shè)計(jì)組織管控，提出組織管控體系? 按新流程的要求，描述部門的職責(zé)? 按新流程的要求，描述職位的職責(zé)178。 需要企業(yè)配合的具體內(nèi)容? 按照顧問的要求，公司高層和相關(guān)人員參與相關(guān)討論和訪談；? 參與過程稿和終稿的討論；? 提供現(xiàn)有流程、部門職責(zé)、職位說明書等資料。 主要成果：《職位體系設(shè)計(jì)報(bào)告》、《任職資格體系與能力素質(zhì)模型報(bào)告》、《員工職業(yè)發(fā)展管理制度》和《培訓(xùn)管理制度》；amp。 與公司高層進(jìn)行溝通? 明確公司職位設(shè)置情況、任職資格現(xiàn)狀和主要問題；? 與公司高層就項(xiàng)目目標(biāo)和方式達(dá)成共識(shí)；178。 任職資格體系設(shè)計(jì)? 對(duì)公司的代表性職位的現(xiàn)任職者進(jìn)行訪談；? 明確現(xiàn)任職者的資格；? 分析職位所需任職資格，并形成《任職資格體系報(bào)告》178。? 按照不同的職位類別，提煉能力素質(zhì)類別；? 對(duì)能力素質(zhì)進(jìn)行定義分級(jí)，建立能力素質(zhì)詞典；? 將職位與能力素質(zhì)建立關(guān)系，形成《能力素質(zhì)模型報(bào)告》；178。 培訓(xùn)管理體系設(shè)計(jì)? 建立每個(gè)職位類別的培訓(xùn)課程體系；? 與職位晉升制度、績效考核制度相結(jié)合，確立培訓(xùn)課程選擇的原則和方法；? 確定培訓(xùn)效果評(píng)估的原則和方法；? 形成《培訓(xùn)管理體系》amp。?六、薪酬激勵(lì)與績效管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目amp。 項(xiàng)目具體內(nèi)容和程序178。 培訓(xùn)? 對(duì)各級(jí)管理人員進(jìn)行績效管理理念培訓(xùn)；? 對(duì)各級(jí)管理人員進(jìn)行薪酬管理理念培訓(xùn)；178。 薪酬和績效管理體系設(shè)計(jì)? 市場薪資調(diào)查；? 確定薪資政策；? 薪酬和績效管理設(shè)計(jì)要點(diǎn)匯報(bào)；? 撰寫《薪酬管理制度》；? 撰寫《績效管理制度》；? 編制各職位考核量表；amp。附錄1：大中型企業(yè)人力資源管理長期顧問計(jì)劃簡介 說 明本計(jì)劃適用于成立了人力資源部門的大中型企業(yè)。附錄部分對(duì)北京自在基業(yè)管理咨詢有限公司的基本情況作了簡單的介紹。許多有抱負(fù)的企業(yè)家往往會(huì)聘請(qǐng)咨詢公司對(duì)組織和人力資源管理體系進(jìn)行系統(tǒng)構(gòu)建，以奠定下一階段發(fā)展的基礎(chǔ)。二、 人力資源部經(jīng)理的困境其一，由于各種利益和人際關(guān)系等客觀因素的影響，人力資源部經(jīng)理易于陷入日常事務(wù)往和人際關(guān)系中難于自拔，往往需要借助外力才能真正有效的領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)一個(gè)企業(yè)的組織和人力資源管理變革；其二，涉及專業(yè)技術(shù)細(xì)節(jié)方面可能還需要專業(yè)咨詢公司的支持。其目的在于幫助企業(yè)人力資源部經(jīng)理有效調(diào)整和實(shí)施人力資源管理體系，提升公司人力資源管理的戰(zhàn)略地位和整體管理水平。四、 本計(jì)劃實(shí)施的前提其一、企業(yè)家精神，企業(yè)家具有遠(yuǎn)大的抱負(fù)，有長期成長的意愿，并愿意尊重和聽取顧問的意見，支持顧問的工作；其二、管理體系基礎(chǔ)，企業(yè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)過它的組織體系、人力資源管理體系；（注：如果沒有，自在咨詢可以先以單項(xiàng)咨詢的方式為企業(yè)建立）；其三、1－2名具有潛質(zhì)的內(nèi)部員工作為助手。 提供服務(wù)的具體內(nèi)容和程序：? 了解企業(yè)目前的基本情況；? 有針對(duì)性的設(shè)計(jì)人力資源診斷問卷；? 發(fā)放與回收問卷；? 對(duì)問卷結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析并發(fā)現(xiàn)問題；? 根據(jù)問卷分析的問題設(shè)計(jì)訪談提綱并選取訪談對(duì)象；? 對(duì)公司高層、中層及員工代表進(jìn)行深度訪談，了解管理者和員工的動(dòng)向，并進(jìn)一步挖掘企業(yè)目前存在的潛在問題及深層次根源；? 系統(tǒng)整理、分析企業(yè)在人力資源領(lǐng)域的問題，并撰寫《企業(yè)人力資源診斷報(bào)告》，以客觀的第三方眼光向企業(yè)家提供企業(yè)人力資源診斷結(jié)果。 需要企業(yè)配合的具體內(nèi)容：? 人力資源部經(jīng)理介紹目前人力資源管理中遇到具體問題；? 公司高層介紹公司整體情況，明確公司戰(zhàn)略發(fā)展思路；? 安排員工填寫問卷；?? 安排員工接受訪談。 提供服務(wù)的具體內(nèi)容和程序：? 研究現(xiàn)有績效管理制度（含考核量表）及其執(zhí)行情況，提出其中存在的問題；? 與公司高層和人力資源部經(jīng)理討論，確定要改進(jìn)的問題；? 有針對(duì)性的設(shè)計(jì)訪談提綱，選取訪談對(duì)象并進(jìn)行深度訪談；? 修訂績效管理制度（含考核量表）；? 與公司高層和相關(guān)人員進(jìn)行溝通、交流并確認(rèn)；? 向各級(jí)管理者提供一次《績效管理實(shí)施培訓(xùn)》；? 指導(dǎo)各級(jí)管理者實(shí)施并幫助其解決實(shí)施中存在的技術(shù)問題。 需要企業(yè)配合的具體內(nèi)容：? 提供現(xiàn)有關(guān)于績效管理制度方面的資料；? 按照顧問要求參與相關(guān)訪談和培訓(xùn)；三、 調(diào)整薪酬管理制度amp。amp。 提供服務(wù)的具體內(nèi)容和程序：? 與公司高層溝通，確定本年度人員需求；? 分析本年度招聘形勢(shì)，并提出招聘組合策略；? 設(shè)計(jì)甄選評(píng)價(jià)工具；? 指導(dǎo)企業(yè)使用甄選工具；? 參與重要人員甄選過程以及員工最后一輪甄選；amp。 提供服務(wù)的具體內(nèi)容和程序：? 與公司高層溝通，確定所需要競聘的職位；? 根據(jù)公司提供的職位說明書、任職資格、勝任能力素質(zhì)特征模型，研究該職位考察的重點(diǎn)；? 設(shè)計(jì)競聘上崗的程序；? 指導(dǎo)公司對(duì)競聘者進(jìn)行測(cè)試和甄選；? 指導(dǎo)公司與競聘成功者簽訂績效協(xié)議；amp。 提供服務(wù)的具體內(nèi)容和程序：? 參與公司董事會(huì)重大決策會(huì)議；? 參與公司戰(zhàn)略會(huì)議；? 參與公司經(jīng)營計(jì)劃會(huì)議與財(cái)務(wù)預(yù)算會(huì)議；? 參與公司重要管理人員的確定；? 參與公司組織架構(gòu)調(diào)整的研究；? 參與公司其它管理制度制定；? 指導(dǎo)企業(yè)的日常人力資源管理活動(dòng)。 需要企業(yè)配合的具體內(nèi)容：? 盡早溝通，提前確定時(shí)間。 附錄2：中小企業(yè)人力資源管理長期顧問計(jì)劃簡介說 明本計(jì)劃適用于沒有單獨(dú)成立人力資源部門的中小企業(yè)。本建議書正文共分為三個(gè)部分：第一部分主要闡述了中小型企業(yè)在成長過程中在人力資源管理方面為什么應(yīng)該借助外部的力量以及企業(yè)實(shí)施本計(jì)劃應(yīng)該具備的基本條件；第二部分明確了在人力資源管理方面自在基業(yè)管理咨詢公司能夠提供的長期服務(wù)項(xiàng)目和具體內(nèi)容，并且進(jìn)一步明確了雙方的責(zé)任邊界；第三部分根據(jù)提供的服務(wù)項(xiàng)目和內(nèi)容，提出了在不同情況供企業(yè)選擇的收費(fèi)方式。第一部分 中小企業(yè)為什么需要人力資源長期顧問一、 成長中企業(yè)的客觀需要中小企業(yè)在成長的過程中，隨著人員數(shù)量的增加，人員管理逐漸復(fù)雜，企業(yè)家人治式的管理越來越難以奏效。企業(yè)緊接著就面臨著需要一個(gè)高水平的人力資源經(jīng)理來靈活應(yīng)用和推行這套管理體系，并通過日常的人力資源管理活動(dòng)，做好對(duì)企業(yè)核心人才的吸引、激勵(lì)和保留。能夠有效的領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)一個(gè)企業(yè)的組織和人力資源管理變革的人才并不為多數(shù)。而這種做法一方面代價(jià)高昂，另一方面也會(huì)引起內(nèi)部不公平的凸現(xiàn)。而作為空降部隊(duì)的人力資源經(jīng)理，往往易于陷入日常的事務(wù)和人際關(guān)系中不能自拔，很難發(fā)揮其專業(yè)能力。其目的在于幫助中小企業(yè)有效推行企業(yè)人力資源管理體系，提升公司整體人力資源管理水平，并為企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人力資源經(jīng)理。四、 本計(jì)劃實(shí)施的前提