【正文】 現(xiàn)在，我們已經(jīng)懂得工作分析方法，它為行為描述式招聘面談打下也一個堅實的的基礎，管理者可踏著這片基石，進一步針對性的草擬面談中的問題。這樣，整個過程便符合了心理學中“以昔日行為預測將功贖罪來的行為”的原則了。故此，草擬良好的問題是進行招聘面談前的一個重要步驟。 草擬行為描述式招聘面談問題的過程，可分為五個步驟，簡略地綜合如下： 一、決定需要預測的是應徵者的最佳工作表現(xiàn)，還是常態(tài)工作表現(xiàn)。 三、草擬發(fā)問范圍及刺探問題。 五、將問題分類，在面談的時逐題發(fā)問。此外，由于不同的工作崗位有與別不同的工作分析，因此具體的問題亦會有所不同，與一般的招聘面談的情況迥異，也是行為描述式招聘面談的特色。 在下面，我們會分別說明每一個步驟的方法及要點，并輔以從前使用過的工作崗位為例子，來協(xié)助管理者掌握草擬問題的技巧。最佳表現(xiàn)是指應徵者的表現(xiàn)極限水平，即是他能做到最好的是什么水平，下面列出一些具體的最佳工作表現(xiàn)例子： 一、最快打字速度：每分鐘七十二個字 二、最快點鈔速度：每分鐘一百萬元 三、最快奔跑速度：每百公尺九秒八 四、最長連續(xù)工作時間：四十八小時 五、TOEFL最高得分：五百六十分 六、最快書寫速度：一小時三千二百字 七、最高產(chǎn)品質量：一萬件中有一件次貨 常態(tài)表現(xiàn)是指應徵者在一般情況下的表現(xiàn)水平，即是在正常狀態(tài)下，他會做到什么水平，下面亦有一些具體的常態(tài)工作表現(xiàn)例子： 一、日常與人打掃呼方法：點頭、微笑 二、日常接待客人的行為：鞠躬、問安、請客人坐下 三、每天上班的習慣：十分鐘前抵達、吃早餐、看報紙 四、日常接電話的行為：說出自己的姓名、等對方回話 五、日常對客的行為：面無表情、沉默不語 六、日常點鈔速度：每分鐘二萬元正 七、日常打字速度：每分鐘三十字 在管理者眼中，應徵者的最佳表現(xiàn)與常態(tài)表現(xiàn)都是重要的，但二者也有分別。（在拍團體照片時，不是每人都有是那么笑容可掬嗎？）但在平日的一般情況下，表現(xiàn)卻不同。此外，兩者在工作中起的作用也不同。為了清楚的分辨兩種表現(xiàn)的范圍，下表綜合了一些例子。盡管知道，也可能會夸大其詞。管理者應在面談的過程中，集中查詢值得的常態(tài)表現(xiàn)范圍，用各式各樣的刺探性問題，來讓應徵者描述他在從前工作的與人相處工作習慣、工作態(tài)度等工作表現(xiàn)維度。 最佳表現(xiàn) 常態(tài)表現(xiàn) 一、技術性工作要求： 輸入電腦 操作計算機 點算貨品 核對文字 裝配零件 一、與人相處工作要求： 與人接觸溝通 交換意見、立場 共同解決問題、作決定 參與會議、討論 二、知識性工作要求： 算術運算 字詞辯認 二、工作習慣： 工作計劃方法 工作組織及控制 匯報、尋求協(xié)助 三、工作態(tài)度： 禮貌、形象 主動性、積極性 按照期限工作 廉潔有效招聘面試技巧(4)第二步：選擇評量方法 管理者要準確地評量應徵者的工作能力，需要按照一些準則來選擇有效的方法，它們包括： 一、先分辨最佳表現(xiàn)與常態(tài)表現(xiàn)。 在評量常態(tài)表現(xiàn)方面，招聘面談不失為一個有效方法，但它卻不能好好的地評量應徵者的最佳表現(xiàn)。這些可用來評量最佳表現(xiàn)的方法是： 一、性向及能力測驗（Aptitudes amp。這些額外資源，包括在面談前預留時間，進行測驗或練習；準備進行測驗或練習的地方及工具；培訓人檢查及評分；及在事前發(fā)展那些測驗及練習，或向外間公司購買合適的工具。 二、打字速度。 四、核對文字的速度。 有些管理者或許會先行評量應徵者的工作習慣及工作態(tài)度，篩選出符合要求的人，才評量其技術性及知識性工作能力，挑出其中最好的才聘用；倘若沒有人可通過第二關，公司便提供職前培訓，來協(xié)助應徵者取得足夠的技術性及知識性的表現(xiàn)水平。保險公司挑選員工，以耐性堅忍為先決條件，而把保險的知識留在培訓課程中訓練，便是一例。 第三步：草擬發(fā)問范圍及刺探問題 在面談中合適的提問，可以協(xié)助管理者深入了解應徵者的常態(tài)表現(xiàn)。管理者可根據(jù)這些行為描述式的工作表現(xiàn)，發(fā)出相關的發(fā)問范圍，以及更具針對性的刺探問題來評量應徵者。刺探問題的作用，是要求應徵者在重點要求內(nèi)，細致的描述他的具體行為，以及那些行為帶來的后果及成敗。在這個工作表現(xiàn)給度內(nèi)，其中一落千丈項關鍵事件，描述了推銷在首次約見一名客戶時該名客戶下忙碌地指導下屬工作，他不大理睬推銷員。由于推銷員看了整個工作程序，他的推銷建議符合客戶的需要，結果順利地達成了一項小交易，與客戶建立了良好的合作關系。這些現(xiàn)時探問題包括： 一、你在該次推銷過程中，遇到什么困阻？ 二、那么，你說了些什么？ 三、你做了些什么來克服困阻？ 刺探問題與日常談話的問題有顯著的不同。 開放式 封閉式 尋求事實 尋求感覺 甲類問題開放式/尋求事實：“你今天早餐吃了些什么？” 乙類問題封閉式/尋求事實：“你今天有沒有吃早餐？” 丙類問題開放式/尋求感覺：“你覺得早餐應吃些什么才算健康？” 丁類問題封閉式/尋求感覺：“你認為今天的早餐好吃嗎？” 刺探式問題主要是甲類問題。管理者在草擬問題時，可參考上圖的問題分類，減少使用乙、丙及丁類問題?！∮行д衅该嬖嚰记?5)第四步為沒有工作經(jīng)驗的應徵者準備問題 在日常的招聘工作中，管理者有時需考慮聘用一些沒有相關工作經(jīng)驗，甚至剛畢業(yè)的應徵者。例如不少公司，聘用中五畢業(yè)生來擔任初級推銷員的工作，那么管理者應如何發(fā)問，才能有效地評量他們呢？ 首先，我們還是列出推銷員的重點工作表現(xiàn)維度，及其中相關的關鍵事件，然后加上一個步驟，將關鍵事件的背后精神概括出來。據(jù)此，發(fā)問范圍可改變成： “我們每人都曾經(jīng)與人產(chǎn)生誤解，對方不明白我拉一些做法的作用及原因?！?相關的刺探問題可以包括： 一、你在說明的過程中，遇上什么困難？ 二、你做了些什么，來促進雙方了解？ 三、你現(xiàn)時與他的關系怎樣？ 這樣一變化，那些沒有相關工作經(jīng)驗的應徵者，也可從日常的生活中，取出實例來，為管理者描述其中的具體情況。 第五步：將問題分類，組成一個模式 草擬面談問題的最后一個步驟，是將不同的問題分類，組成一個系統(tǒng)，編排好問題的次序。管理者若隨意發(fā)問，應徵者或會被弄至暈頭轉向，不同有承先啟后的秩序感。 一、近期的直接工作經(jīng)驗 二、與工作有關工作經(jīng)驗 三、教育經(jīng)驗 四、與工作有關的人際關系經(jīng)驗 管理者將問題清楚地分類后，還要組織發(fā)問的程序。假如你要求張三講述他曾如何處理一次最丟臉的事（負面），如何和一名最難相處的同事周旋（也是負面），及最近一次給上司褒獎的原因（正面），便也向李四提問時，保持這二對一的負正比例，才能保證管理者對應徵者的評價，不受題目的類型影響。管理者只需在組織問題時留意這一點，他是可以輕易地避免這個人為的錯誤。 有些管理者心中可能有一個疑問：應徵者在回答時會虛構事件嗎？管理者在使用上述的面談方法時，可避免發(fā)問一些內(nèi)容含糊的問題，和因此而引來模棱兩可的答案。這樣，應徵者是難以杜撰一些事件來瞞騙管理人的，因為總是圍繞過去發(fā)生過的事件，種類極為多樣化，如過去三個月內(nèi)碰到最難應付的客人，最近一次與上司爭論工作的情況，春節(jié)前一天在公司內(nèi)發(fā)生的事，上次工業(yè)意外發(fā)生后采取的措施……。而且，若一個人沒有真實的經(jīng)歷，他很快便會露出馬腳，有“我會……”，而非“我曾經(jīng)……”來回答問題。顯而易見，兩名陌生人互不相識，開始接觸時難免要花一些時間來適應對方，心理壓力自然比平常時大。管理者也不例外，因為并非每一位管理者都經(jīng)常要進行招聘面談，他一方面希望快一點聘請合適人，一方面害怕技巧生疏，不能從蕓蕓應徵者中選出最佳人選，有時不免有患得患失的感覺，精神狀態(tài)也一點都有不放松。也有一些管理者自以為可操生殺大權，手握尚方寶劍，態(tài)度因而較為倨傲，不樂意用親切友善的行為來與應徵者接觸，無形中為面談加壓，令應徵者心理負上額外的擔子。管理者應首先要令自己放松，否則他會影響應徵者的反應，經(jīng)驗較淺者會被帶動不由自主地緊張起來，而經(jīng)難豐富者，便有可乘之機，趁管理者自顧不暇之際將準備已久的臺詞背誦出來，令管理者覺得自己還可以應付，對應徵者的印象加深，無形中被人操控了。 取出應徵者的資料，翻看一遍，不要強逼自己記憶，只需記著姓名，便足以順利地打開話匣。 若面談室沒有紙和筆，準備兩枝筆及一些紙張。 開始面談前，心中念一遍：“我已準備好了。 一般而言，應徵者會比管理者較為緊張，一些不善于控制自己情緒的人，表現(xiàn)會因此而大大地失準。但實際的情況是，公司中只有很少數(shù)崗位的工作，是要求員工在陌生人前有敏捷得體的反應，大多數(shù)工作都會與“處變表現(xiàn)”無關。倘若你主持的面談往往使那些處變不驚的人勝出，那么你的機構便未必有其他特長的成員了。 令應徵者放松的工作，應在面談開始前，而非在面談過程中運用，否則應徵者陣腳已亂，要重新鎮(zhèn)定下來并非易事。 三、預留房間，讓應徵者靜靜地等待，不會被其他訪客及同事騷擾。 五、徵求應徵者的同意，給予飲品。 七、將已接受面談的應徵者，與未接受者分開。 一切準備就緒，招聘面談便可以在壓力最低的情況下開始，雙方的表現(xiàn)都會因而保持水準有效招聘面試技巧(7)講題：招聘面談的利與弊 現(xiàn)代的管理者，在招聘人才時，亦喜歡選用面談方法，來評量應徵者。調(diào)查結果綜合列于下表： 挑選方法 使用百分比（%） 1 .面談 93 2 .測驗 46 3 .查詢咨詢?nèi)思皯缯邚那百Y歷 45 4 .身體檢查 32 5 .其他 1 傳統(tǒng)的招聘面談，確是有一些行政上的優(yōu)點。不少管理者在看過應徵者的履歷表后，便立即進行面談，然后作出決定。 二、管理者覺得它易于掌握。 三、很多人視它為唯一可靠的方法。 四、它所需的時間較具彈性。這樣一來，他們便會覺得，招聘面談是一種十分方便的方法。它的主要問題在于三方面： 一、它的可靠性不高； 二、它的預測效度不高； 三、它不符合行為一致辭性原則。 心理學家曾進行了數(shù)百個實驗，來研究招聘面談的過程。通過這些研究，心理學家發(fā)現(xiàn)，不少管理者在不自覺情況下，墮入了面談陷阱，令他們糊里糊涂地聘用了不適合的人。其實在面談進行期間，管理者與應徵者是面對面的接觸，彼此在不停的互相影響著；應徵者一舉一動，及一言一笑，都有會反復地刺激管理者的情緒、感覺和價值觀，反過來說，在面談過程中，應徵者也不斷地受管理者的行為刺激，而作出各種各樣的他也不能完全控制的反應。 陷阱一：“壞事傳千里”效應 在招聘面談過程中，管理者在聆聽應徵者陳述之后，會傾向較為相信負面性的資料，而交正面性資料的份量調(diào)低。管理者的腦海中會形成一個印象，認為應徵者不擅于與內(nèi)向的確良人合作，而較為忽略了他追求更大挑戰(zhàn)性的態(tài)度。但在招聘面談時，這個現(xiàn)象會令管理者“偏聽”作出招聘決定時會有偏差。在面談剛開始時，管理者會受先入為主效應（Primacy Effecf)影響，對面談內(nèi)容會記憶較牢。這好像在聽一首大型交響曲時，有些聽眾會集中欣賞開首及結束丙部分，對中段較為陌生。相反而言，那些秩序漸進，在中段表現(xiàn)良好，但結束前又歸于平淡的應微者，可能會被管理者評為表現(xiàn)平平。他們或會主觀地認為，應徵者必定要高大才能威猛，有美貌才具智慧，或口若懸河大才可吃四方。 這種現(xiàn)象亦可稱為“光環(huán)效應”（Halo Effect)，武俠小說則稱之為“心中有劍”，意思是說，大俠無須手中有劍，他只要心中有劍，也可傷人于百步之外。 有些管理者心中的典型是十分具體的，他會在招聘面談過程中，將注意力放在一些他主觀地以為應與工作表現(xiàn)或能力有關的細節(jié)上，而不是能客觀的地評量一名應徵者的工作能力有效招聘面試技巧(8)陷阱四：脫線風箏現(xiàn)象 有些管理者喜歡在面談時，與應征者談一些與工作無關的內(nèi)容，如業(yè)余嗜好