【正文】 決定了人們對成本有不同的判斷標(biāo)準(zhǔn)。然而，成本的變動必然會影響到其它指標(biāo)的變動。五、成本控制與戰(zhàn)略的關(guān)系(一) 成本控制與企業(yè)的基本戰(zhàn)略的匹配成本控制的目標(biāo)之一是通過成本控制配合企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與實(shí)施，因此成本控制戰(zhàn)略要與企業(yè)的基本戰(zhàn)略相匹配。但另一方面，再不影響差異化和目標(biāo)集聚的前提下，要通過成本控制戰(zhàn)略盡可能講的實(shí)現(xiàn)差異化和目標(biāo)集聚過程中的成本。過度的差異化和目標(biāo)集聚、過度的折衷企業(yè)的基本戰(zhàn)略，便會有可能是企業(yè)陷入“夾在中間”的困境，從而使企業(yè)在競爭中處于劣勢。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其優(yōu)先考慮的問題各不相同，成本控制戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，要充分考慮到企業(yè)在不同發(fā)展階段的特點(diǎn)和需要。問題產(chǎn)品是在具有高成長性市場中企業(yè)產(chǎn)品所占份額比較低的產(chǎn)品，而且在市場上往往同類產(chǎn)品中的領(lǐng)先這已經(jīng)出現(xiàn)的。企業(yè)在這一階段所采用的戰(zhàn)略是建立戰(zhàn)略，其目標(biāo)是擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品的市場份額。在這一階段的成本控制戰(zhàn)略應(yīng)該有一種長期的觀點(diǎn)，首先，與產(chǎn)品相關(guān)的基礎(chǔ)條件正處在形成過程之中，如何根據(jù)市場的發(fā)展前景、競爭對手的狀況確定企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)模、技術(shù)裝備水平、產(chǎn)品的成本與性能比等；其次，由于產(chǎn)品處在市場拓展階段，為了拓展市場和贏得市場，企業(yè)可能需要較高的生產(chǎn)成本，成本控制不能忽視這一需要，在成本控制過程重要對這種需要給予充分的滿足。在這一階段，為了鞏固產(chǎn)品的市場地位，企業(yè)仍然需要后續(xù)的資金投入以保持較高的市場增長率，與競爭對手競爭。在這一階段，產(chǎn)品要確定合理的價(jià)格定位和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，要考慮市場、價(jià)格、質(zhì)量、成本之間的關(guān)系。這一階段成本控制戰(zhàn)略的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向長期的成本抑減。在這一階段，市場開發(fā)費(fèi)用開始減少，企業(yè)開始從規(guī)模經(jīng)濟(jì)和較高的邊際利潤中得到收益。企業(yè)戰(zhàn)略的主要是適當(dāng)延長收割期階段的時(shí)間。成本控制過程重要大規(guī)模的壓縮產(chǎn)品的研究與開發(fā)費(fèi)用，削減廣告費(fèi)用，在機(jī)器設(shè)備自然損毀以前不需要考慮更換，不需要投入更多的費(fèi)用以建立新的銷售渠道，盡可能的壓縮各種成本和費(fèi)用，以最大限度的增加企業(yè)的現(xiàn)金回報(bào)。企業(yè)對這種產(chǎn)品所采取的戰(zhàn)略通常是撤退戰(zhàn)略，以退出該產(chǎn)品市場。因此，企業(yè)在不同的發(fā)展階段會出現(xiàn)不同的情況，需要采取不同的成本控制戰(zhàn)略，成本控制戰(zhàn)略要與企業(yè)在不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略相匹配。如企業(yè)在試圖利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)來降低成本時(shí)，又實(shí)行產(chǎn)品多樣化或者實(shí)行多角經(jīng)營，這必將使規(guī)模經(jīng)濟(jì)受到削弱。(一) 變動成本一般包括生產(chǎn)成本中的直接人工、直接材料和變動性制造費(fèi)用等（其中直接人工有時(shí)會是固定成本或半變動成本）。在銷售費(fèi)用中，除少數(shù)屬于變動性費(fèi)用外（變動銷售費(fèi)用主要包括銷售人員工資、包裝費(fèi)、委托代銷手續(xù)費(fèi)、裝卸運(yùn)輸費(fèi)），大多數(shù)還是固定性質(zhì)的費(fèi)用，對于其中的變動銷售費(fèi)用，一般可以按照企業(yè)歷史最好水平，參照同行業(yè)企業(yè)的平均水平，通過增量分析方法，制定出單位產(chǎn)品的變動銷售費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。酌量性固定成本是指經(jīng)由企業(yè)管理當(dāng)局的決策行為而可以發(fā)生改變的固定成本項(xiàng)目，如公司經(jīng)費(fèi)、廣告展覽費(fèi)、新產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)、人員培訓(xùn)費(fèi) 、辦公費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)、修理費(fèi)、咨詢費(fèi)、董事會費(fèi)以及其他酌量性固定成本。約束性固定成本是指那些由企業(yè)管理當(dāng)局的決策行為改變不了的固定成本項(xiàng)目，如工會經(jīng)費(fèi)、職工教育經(jīng)費(fèi)、勞動保險(xiǎn)費(fèi)、待業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)、會計(jì)師費(fèi)、管理人員工資、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)以及無形資產(chǎn)攤銷費(fèi)、壞賬損失、稅金以及其他約束性固定成本。約束性固定成本可以在企業(yè)運(yùn)營過程中，對企業(yè)的運(yùn)營狀況作深入分析，并根據(jù)成本效益原則，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程再造，逐步控制約束性固定成本的實(shí)際支出。營運(yùn)規(guī)模過度，會直接加大固定資產(chǎn)折舊、修理費(fèi)、稅金、壞賬損失等。(三) 財(cái)務(wù)費(fèi)用的規(guī)劃與控制應(yīng)當(dāng)著眼于營運(yùn)規(guī)模及其質(zhì)量結(jié)構(gòu)的有效性、投資或資產(chǎn)占用期限結(jié)構(gòu)對資本結(jié)構(gòu)的要求以及資金來源渠道、種類的合理選擇來進(jìn)行。三、敏感性分析根據(jù)我咨詢公司對市場狀況的調(diào)查結(jié)果和行業(yè)領(lǐng)先者的調(diào)查分析，我們以GCr15為例，作成本對毛利的敏感性分析。北興特鋼成本控制的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是對原材料采購價(jià)格、原材料單耗、動力單耗水平的控制。在成本控制過程中，在提高工資能夠達(dá)到強(qiáng)有力的激勵(lì)效果時(shí)，可以通過適度提高工資水平（或其他物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)措施）來強(qiáng)化其他成本控制環(huán)節(jié)尤其是原材料、動力消耗的嚴(yán)格控制。需要我們嚴(yán)格制訂和實(shí)施成本控制。目標(biāo)成本是實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)利潤所需的、有必要作為長遠(yuǎn)工作目標(biāo)的成本。責(zé)任成本管理既是企業(yè)成本管理的重要內(nèi)容，也是責(zé)任會計(jì)的重要組成部分。標(biāo)準(zhǔn)成本制度是以標(biāo)準(zhǔn)成本為目標(biāo)，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析方法，結(jié)合成本核算制度與賬務(wù)處理體系對生產(chǎn)過程中的資金耗費(fèi)實(shí)施監(jiān)督與控制的一種成本控制制度。它是在一定的技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件下，根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)工藝過程，采用科學(xué)方法測算產(chǎn)品生產(chǎn)耗費(fèi)限額。而如前所述，在北興特鋼目前的狀態(tài)下，制訂準(zhǔn)確、合理的標(biāo)準(zhǔn)成本是不可能的，因此，在我們的財(cái)務(wù)控制方案中，不論是成本核算還是成本控制，都沒有采用標(biāo)準(zhǔn)成本制度。 第三章 北興特鋼成本控制主體的確立根據(jù)以上敏感性分析所揭示的成本控制重點(diǎn)，按照波特的價(jià)值鏈理論，將北興特鋼的主價(jià)值鏈分為原材料采購、內(nèi)部后勤、連鑄、連軋、外部后勤、銷售六個(gè)部分。公輔車間為生產(chǎn)車間提供原料和動力，可以比照生產(chǎn)環(huán)節(jié)管理。各職能部門的成本控制是北興特鋼成本控制的輔線。比如將機(jī)械的折舊費(fèi)劃歸設(shè)備部、將采購人員的基本工資費(fèi)用劃歸企管部等等。如將三個(gè)生產(chǎn)車間設(shè)備維修費(fèi)列為機(jī)電裝備部的責(zé)任成本，公司整體的辦公費(fèi)用為公司辦公室的責(zé)任成本。在公司生產(chǎn)經(jīng)營初期目標(biāo)成本采取標(biāo)桿法確定，即采用行業(yè)領(lǐng)先者的成本指標(biāo)作為北興特鋼的成本標(biāo)桿，并采取務(wù)實(shí)的態(tài)度，循序漸進(jìn)的方式逐步趕超。2. 職能部門的成本控制是北興特鋼成本控制的輔線，即作為標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用中心，以預(yù)算控制為主，采用零基預(yù)算方法，編制費(fèi)用預(yù)算。詳見成本控制責(zé)任評價(jià)與績效考核。(三) 修正指標(biāo)，按照各責(zé)任中心的具體情況確定，詳見成本控制責(zé)任評價(jià)與績效考核。第五章 目標(biāo)成本控制——成本控制目標(biāo)在各責(zé)任中心的分解一、目標(biāo)成本分解的原則目標(biāo)成本的分解，既是動員全體員工挖掘各部門、各單位降低成本潛力的過程，也是將市場機(jī)制導(dǎo)入企業(yè)內(nèi)部管理，傳遞與分解市場競爭風(fēng)險(xiǎn)的過程。建立激勵(lì)機(jī)制，推行民主管理，提高勞動者的參與意識，把職工的經(jīng)濟(jì)利益與企業(yè)的生存和發(fā)展緊密聯(lián)系起來，培養(yǎng)一種與企業(yè)共存共榮，奮發(fā)向上的企業(yè)文化精神。分解的目標(biāo)成本要與企業(yè)總體目標(biāo)成本保持協(xié)調(diào)一致的關(guān)系，防止出現(xiàn)顧此失彼或相互推諉的現(xiàn)象。二、成本控制目標(biāo)的分解根據(jù)公司成本控制目標(biāo)，為便于進(jìn)行成本控制，我們將公司的成本控制目標(biāo)進(jìn)行了分解和轉(zhuǎn)化，將公司整體的成本控制目標(biāo)分解和轉(zhuǎn)化為人為利潤中心的貢獻(xiàn)毛益指標(biāo)和費(fèi)用中心的費(fèi)用指標(biāo)。因此，對公司稅前營業(yè)利潤的控制可以轉(zhuǎn)化為對五個(gè)主要運(yùn)營環(huán)節(jié)以及公司管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用的控制。同時(shí)，在每個(gè)會計(jì)年度結(jié)束之后，可以根據(jù)公司稅前利潤對貢獻(xiàn)毛益指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整修正。市場價(jià)格易于取得時(shí)采取市場價(jià)格的較低值，市場價(jià)格取得成本較高、變化較大時(shí)采取成本標(biāo)桿倒算分解模式。因此，當(dāng)本期市場價(jià)格為2820元/噸時(shí)，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格可定為2820*（111%+%）=，取整為2670元。即以公司制定的最低銷售價(jià)格轉(zhuǎn)入價(jià)格=2061/*2670/其中，2061為標(biāo)桿企業(yè)煉鋼的計(jì)劃成本。如：廢鋼轉(zhuǎn)移價(jià)格=*2278/=其它原材料轉(zhuǎn)移價(jià)格可以同樣制定。1. 責(zé)任中心的可控成本可控成本：某特定的責(zé)任中心能夠預(yù)知其發(fā)生，且能夠控制和調(diào)節(jié)其耗用量的成本。判定成本是否可控一般依據(jù)如下標(biāo)準(zhǔn)：（1） 責(zé)任中心是否能夠通過自