【正文】 顧客久站干等，而其他柜臺卻閑著。綜合柜員制使每個柜員均有能力處理相同的業(yè)務，這樣一來，有利于銀行合理配置服務生產(chǎn)能力，每個柜臺的工作量便容易趨向均衡。往來賬戶綜合制度是由日本住友銀行創(chuàng)立的，該制度將銀行往來客戶，包括客戶的關系企業(yè)和海外機構當?shù)胤ㄈ嗽趦?nèi)，看作一個集團，建立以客戶為主體的業(yè)務管理體制，銀行不再按傳統(tǒng)的存款、貸款、外匯業(yè)務等進行分工，而是將銀行金融服務職能綜合化，全面化，全面地向客戶提供各項金融服務，這實質(zhì)是一種客戶導向型體制，在這一體制下，同一客戶地所有業(yè)務都要集中在往來綜合管理項下進行。客戶經(jīng)理的工作目標就是全面把握客戶的經(jīng)營情況和業(yè)務需求，在控制和防范風險的前提下，組織銀行內(nèi)部有關部門，共同設計、實施全方位服務，做到“一人進廠，全面服務”。4） 專案經(jīng)理人客戶經(jīng)理制保證的是銀行與客戶在常態(tài)下的單點接觸，但在許多情況下，銀行仍面臨著許多不特定的客戶，這就需要專案經(jīng)理人來保證與客戶在機遇下的單點接觸——從顧客遞交業(yè)務申請的那一時刻，就有辦案專員對顧客負責，直至業(yè)務完成。這種專案經(jīng)理人系為“有權”的顧客代表，與傳統(tǒng)的顧客代表不同。但真正意義上的“大集中”則是20世紀90年代以后，隨著網(wǎng)絡技術的發(fā)展而興起的。[2]例如，美國花旗銀行的全球聯(lián)機業(yè)務的運算與處理被分為兩大區(qū)域，分別集中在美國和英國兩個中心的主機上。再如，美國富道銀行的全球在線金融業(yè)務按時區(qū)在美洲設立了一個計算機數(shù)據(jù)中心，在亞太地區(qū)（悉尼）設立了第二個計算機數(shù)據(jù)中心，來支持全球24小時的實時會計交易處理。傳統(tǒng)的柜面業(yè)務后臺多級或分布式的“小集中”處理投資數(shù)額巨大，能力、資源浪費嚴重，這表現(xiàn)在：1） 分布式中心要求每個中心主機運行的分支行都要有一套標準配置。3） 由于各分布中心都要投入配齊相關的軟件， 造成同一系統(tǒng)內(nèi)各中心重復購入軟件，造成軟件上多余的投入，軟件開銷大。而大集中——建立一個適應柜面后臺業(yè)務處理集中化的數(shù)據(jù)中心和一個備份中心的投資及耗費，則遠遠低于分布式或多級化。在大集中處理方式下，銀行的前端數(shù)據(jù)采集可以通過綜合柜臺系統(tǒng)、銀行卡系統(tǒng)、清算系統(tǒng)、信用管理系統(tǒng)、 ATM、網(wǎng)上銀行、電話銀行等多種渠道匯集到一個集中處理中心。 后臺運作系統(tǒng)的外移銀行歷來將它們大大小小的辦公機構集中于大城市及高（租金、勞動力）成本地區(qū)，這種“中心城市主義”的觀點可謂根深蒂固，它使銀行在新金融時代面臨巨額的成本開支。充分利用信息技術實現(xiàn)部分辦公機構遠距離工作，從而有可能利用異地廉價勞動力、租金成本，正成為銀行再造中一項考慮。后臺運作系統(tǒng)外移的最新范例是匯豐銀行。匯豐銀行采用了先進的影象系統(tǒng)，將香港的資料傳輸給廣州，廣州整理后，當天就傳回香港，根本不在廣州過夜。匯豐銀行管理方強調(diào)，銀行必須不斷考慮如何精簡機構，信息技術正使銀行的部分業(yè)務可離散進行處理，后臺業(yè)務正屬于較容易轉換到成本較低的地區(qū)的一類。 第四章 客戶經(jīng)理制與銀行柜面業(yè)務流程再造 客戶經(jīng)理制度與銀行柜面業(yè)務再造的內(nèi)在聯(lián)系銀行再造最核心的是要體現(xiàn)“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，要形成“一線為客戶服務、二線為一線服務“的經(jīng)營管理格局，因此，體現(xiàn)“一線為客戶服務”的角色在銀行再造中的作用是舉足輕重的，這個角色就是客戶經(jīng)理。要理清客戶經(jīng)理制度與銀行再造的關系，必須首先從客戶關系的價值理論談起?！惫鸫髮W的學者設計的客戶關系價值由四個關系軸構成：一是通過選擇客戶（客戶組合管理）影響銀行的價值；二是通過增強與客戶的關系影響銀行的價值構成；三是通過不同的客戶關系結構影響銀行的價值創(chuàng)造；四是通過風險分擔與利潤分享來影響價值在銀行和客戶之間的分割。下面分別加以闡述：1） 客戶組合管理。如果銀行不能正確地選擇客戶，則所有的策略可能都是無效的或低效地，所以銀行必需管理好客戶關系，創(chuàng)立一個有價值的客戶客戶關系組合，銀行的資源必須用于構建有價值的客戶關系。低層次的客戶組合管理是指在廣義的市場層面上管理客戶組合。這時，銀行在很大程度上要依靠客戶數(shù)量的增加來帶動市場份額的增長，以獲取規(guī)模效應。中層次的客戶組合管理是指在批發(fā)層面上管理客戶關系組合。這時，要求銀行比在市場上層面上管理客戶擁有更充分的客戶信息。而高層次的客戶組合管理則要求在零售層面上管理客戶關系組合。而信息技術特別是網(wǎng)絡技術的發(fā)展，使得銀行在個人層面或零售層面上對大量的客戶進行管理成為可能。其中電訊網(wǎng)絡擁有衛(wèi)星轉發(fā)器，以紐約、倫敦和香港為中心，在進100個國家中有2000多個節(jié)點，從而使花旗銀行能夠隨時處理全球消費者銀行業(yè)務。顧客最終將選擇那些能給他們提供最高價值的銀行，因此，銀行必須考慮從哪里入手能給客戶帶來更多的價值以駕馭客戶，從而實現(xiàn)其自身的發(fā)展與壯大。一般來說，商業(yè)銀行有三種累進的價值構成形式。核心產(chǎn)品是指銀行產(chǎn)品提供給客戶的基本利益或基本效用，它是金融產(chǎn)品的使用價值所在。但這時銀行地產(chǎn)品單一，“有什么賣什么”。銀行為了分享客戶必需的總支出而展開激烈競爭，大力開發(fā)新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品和服務的交叉銷售，及時開發(fā)產(chǎn)品附加值，完善功能，提供“一條龍”服務，從而使價值構成范圍從核心產(chǎn)品擴展到函蓋價值鏈或客戶總支出的更大范圍，抓住客戶總關系價值的更大部分。如果銀行能滿足客戶對銀行產(chǎn)品及相關產(chǎn)品的所有需求，“顧客需要什么就生產(chǎn)和銷售什么”，就可使客戶關系價值增加到極限。這就要求商業(yè)銀行向全能銀行方向發(fā)展，真正成為超級金融市場。銀行的顧客關系價值與從顧客那里獲得的收入及向客戶提供的服務成本有關，銀行可以扮演以下三種角色創(chuàng)造新關系價值并使客戶與銀行的合作關系不斷深化。銀行通過滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和功能的要求。產(chǎn)品經(jīng)理追求的是以總量或市場份額為基礎的策略，市場營銷直接廣泛地面對所有潛在產(chǎn)品用戶，通過樹立品牌和突出產(chǎn)品個性帶動利潤增加。b. 中層次：客戶經(jīng)理?？蛻艚?jīng)理的市場營銷和客戶關系是以一對一的形式進行的，一般由出色的銀行員工為特定客戶提供超值服務、知識服務、顧問服務、情感服務及公關等方面的服務，使銀行與客戶的相互依存度大大增加。市場上有大量的賣方和買方，他們之間一對一的聯(lián)系很困難或成本很高，網(wǎng)絡經(jīng)理（或“中間媒介”）占據(jù)的是中心位置，至少連結起來。網(wǎng)絡經(jīng)理可以為買賣雙方創(chuàng)造新價值，具有廣闊的市場前景。交易的雙方在交易發(fā)生時都各有利益關系，銀行與客戶雙方都在創(chuàng)造和分享價值，并盡量回避風險。銀行與客戶雙方要建立更有價值的關系，178。 二是要消除雙方對風險的擔憂，都滿足對方的風險管理要求。a. 低層次：以中立（市場化）為基準的風險與利潤平衡。這種定價方式適用于各行之間標準化無差異產(chǎn)品及服務。超出一般產(chǎn)品的買賣而進入擴展的關系對雙方都有利，銀行要調(diào)動客戶的積極性，實行關系定價，顧客購買超過了最低限額（如信用卡消費積分）或在本行開戶超過規(guī)定年限，則所有購買都可享受優(yōu)惠。同時要阻止客戶的投機交易，也要對客戶的信用標準提出明確要求。銀行與顧客建立“伙伴關系”后，風險分擔與利潤分享取決于合作項目的成功程度。這種定價方法主要適用于為顧客度身訂做的產(chǎn)品及服務。其運用次序是：選擇客戶→培植客戶→調(diào)整客戶結構→客戶關系價值的衡量。通過對客戶實行不同的服務模式，提高客戶的忠誠度與滿意度；d. 而對客戶關系價值的風險與衡量則反映了銀行與客戶的利益博弈，并在利益博弈中增進銀行與客戶的關系。實際上，在現(xiàn)實運用中，各關系軸內(nèi)的不同層次是可以相互交叉的，其交叉程度主要取決于各國銀行的業(yè)務發(fā)展水平及這一理論的熟練程度。90年代以來的銀行再造運動以客戶經(jīng)理制度為主線充分展開了這一理論的運用情況。其基本特征是以客戶經(jīng)理為主體，把推銷金融產(chǎn)品，搜集與傳遞市場信息，發(fā)展、鞏固、管理客戶等融為一體，為客戶提供全方位、高質(zhì)量的金融服務。 一是組織模式；178。 三是客戶經(jīng)理的職級架構。在總行或分行架構內(nèi)，設立若干個客戶經(jīng)理中心，以優(yōu)化資源配置，強化內(nèi)部管理。一個或若干個客戶經(jīng)理專門負責一個行業(yè)的市場開拓工作，對行業(yè)市場趨勢及時把握，有利于對客戶的監(jiān)管和對同類客戶連鎖開發(fā)。如把對存款余額達到3億元以上的大型客戶作為重點客戶，由總、分行資深客戶經(jīng)理負責開發(fā)和服務。d. 以產(chǎn)品分類。e. 綜合型分類。客戶部門與其他部門之間的關系主要由三種：a. 線形關系。b. 直屬關系。c. 制衡關系?？蛻舨块T負責信貸客戶的開發(fā)，授信報告的提出，信貸部門負責審查，再交信貸管理委員會審批，最后交客戶部門發(fā)放管理。178。178。178。目前國內(nèi)商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理大多是由原來的信貸員或外勤人員演化而來的，其綜合素質(zhì)普遍不能適應現(xiàn)代商業(yè)銀行的要求。如圖（42）某國有商業(yè)銀行現(xiàn)行客戶經(jīng)理組織架構：客戶網(wǎng)點負責人分行客戶經(jīng)理網(wǎng)點客戶經(jīng)理分行客戶經(jīng)理區(qū)域性客戶經(jīng)理反饋全行性客戶需求提供服務會議客戶經(jīng)理管理領導小組圖32某國有商業(yè)銀行現(xiàn)行客戶 經(jīng)理制度組織模式指令請示分行客戶高級主管 該圖顯示，a. 該行對全銀行的客戶采取了直線型管理方式，客戶經(jīng)理由全行客戶經(jīng)理管理領導小組統(tǒng)一規(guī)劃、管理和協(xié)調(diào)，具體由分行客戶高級主管貫徹執(zhí)行，分行客戶經(jīng)理負有雙重職責，一方面要直接拓展和管理全行性大客戶，另一方面要指導網(wǎng)點客戶經(jīng)理有效開展工作。b. 在這種體制下，客戶經(jīng)理的業(yè)務管理和業(yè)績考察全部由分行客戶管理部門負責，網(wǎng)點負責人主要是集中精力抓日常管理。c. 在這種體制下，客戶經(jīng)理受理客戶業(yè)務可不授網(wǎng)點管理的限制，有利于全行一盤棋考慮問題，減少業(yè)務拓展中的矛盾和沖突。d. 實行分行垂直統(tǒng)一管理，可在考核指標的設計上統(tǒng)一掌握，全面激發(fā)全行客戶經(jīng)理隊伍的工作熱情。提供服務管理服務分行風險監(jiān)控系統(tǒng)分行客戶部分行業(yè)務支持系統(tǒng)網(wǎng)點客戶服務系統(tǒng)網(wǎng)點業(yè)務支持系統(tǒng)網(wǎng)點客戶風險監(jiān)控風險監(jiān)控反饋意見與信息信息反饋日常柜臺服務日常柜臺服務服務業(yè)務支持直接營銷與信息反饋信息反饋需求反饋圖33某國有商業(yè)銀行客戶 經(jīng)理制運行模式客戶推薦與一般性柜臺服務 根據(jù)這一框架，該銀行設定的客戶經(jīng)理運作模式為：該圖（4—3）表明，該行的客戶經(jīng)理制度從分行與網(wǎng)點兩個層面上初步形成了“一線為客戶服務，二線為一線服務”的格局。1） 客戶導向理念?？蛻魧蚶砟罱?jīng)歷了客戶至上、客戶第一、客戶滿意、增加客戶價值四個發(fā)展階段。 在客戶至上階段，把客戶放在銀行組織體系和業(yè)務流程的上方，體現(xiàn)了銀行的服務姿態(tài)；178。178。 增加客戶價值階段是最先進的理念，是指通過向客戶提供提供產(chǎn)品和服務，使客戶價值增加，讓客戶享受增值服務，體會到物超所值。2） 營銷一體化理念。商業(yè)銀行實行客戶經(jīng)理制，就是要把產(chǎn)品的營銷作為一種專業(yè)化的事業(yè)，將各種營銷資源進行整合，實現(xiàn)營銷的專門化。對創(chuàng)造主要利潤的客戶，需要銀行給予高度重視和關注，為他們配備最高級、最專業(yè)的客戶經(jīng)理，最大限度地滿足和開發(fā)這些核心客戶所有的金融需求，只有這樣，才能真正使20%的客戶為銀行創(chuàng)造80%的利潤?？蛻艚?jīng)理不僅要能提供標準單一產(chǎn)品的銷售，而且要具備根據(jù)客戶需求進行特別定制服務。5） 金融服務創(chuàng)新理念。而且，在向客戶 提供個性化服務時，客戶經(jīng)理進行產(chǎn)品組合設計本身也是一種創(chuàng)新。客戶經(jīng)理提供的是專業(yè)服務，需要將自己的各種知識和技術專業(yè)運用，以取得客戶的信賴?？傊?，客戶經(jīng)理制度要求銀行必須將原來分散在各個分支機構和產(chǎn)品部門的營銷資源（包括客戶經(jīng)理資源、客戶資源、市場信息資源、開發(fā)硬件資源等）進行集中和全面整合，站在全局和銀行統(tǒng)一法人的高度進行營銷資源的統(tǒng)籌規(guī)劃和使用。 至關重要的客戶經(jīng)理考核激勵機制客戶經(jīng)理制度的有效實施涉及到方方面面需要認真研究和考慮的因素，在這些因素中，至關重要的是客戶經(jīng)理考核機制，它是客戶經(jīng)理角色成功的關鍵。客戶經(jīng)理的考核必須根據(jù)銀行再造對客戶經(jīng)理的要求給出衡量指標，衡量的標準要客觀、公正、合理。從心理學的角度看，銀行的每一位員工在自己的業(yè)務活動中所采取的行為都是一種理智的選擇行為，他們對工作積極程度的選擇的主要依據(jù)之一，是把自己工作中所付出的代價（時間、精力、能力和經(jīng)驗等），與所取得的報酬與別的員工進行權衡比較。因此，客戶經(jīng)理的考核激勵首先需考慮的原則是客觀、公正、合理。對客戶經(jīng)理進行考核，主要是為了建立一套有效的激勵機制，充分體現(xiàn)多勞多得，少勞少得，不勞不得原則，以調(diào)動客戶經(jīng)理的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。約束和激勵同等重要，不可偏廢?？蛻艚?jīng)理的考核要體現(xiàn)對銀行整張資產(chǎn)負債表的把握和駕御，任何一項業(yè)務的拓展及拓展的深度和廣度都要考慮全行的整體發(fā)展戰(zhàn)略和整體利益的結合?？蛻艚?jīng)理的考核要充分體現(xiàn)銀行再造理論“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，以客戶的滿意度和忠誠度作為核心的評價標準，分類設定定性和定量考核指標。5） 物質(zhì)激勵與精神激勵相結合的原則。根據(jù)馬斯洛的需求層次論，人的需求從物質(zhì)要求開始，但其最高需求是實現(xiàn)自身的發(fā)展。這些激勵包括及時的精神鼓勵、授予榮譽稱號、提供培訓、深造的機會以及職務提拔等等。要將每一項產(chǎn)品均納入考核之中，并跟蹤統(tǒng)計不同產(chǎn)品、不同企業(yè)的收益貢獻、成本差異及風險概率，利用回歸分析方法及客戶經(jīng)理收集的信息流作出參考性預測。據(jù)此可設立函數(shù)如下：178。 Y為客戶經(jīng)理效益178。 D為貸款風險報失抵扣178。 cd\ca是直接業(yè)務成本和間接分攤成本178。這一模型雖需進一步的簡易考核制度。例深圳某國有銀行目前就是采用這種辦法來考核客戶經(jīng)理的，并取得了良好的效果。 助理客戶經(jīng)理37萬元以下178。 178。 178。 一般性存款 %178。 銀行卡業(yè)務 1%178。 其他中間業(yè)務收入100%以上類別的轉換系數(shù)依據(jù)該行的經(jīng)營目標責任制考核指標及相應的權重計算。這一點可參考花旗銀行的做法：一筆產(chǎn)品收益發(fā)生，內(nèi)部給客戶經(jīng)理、相關內(nèi)勤部門（包括研發(fā)、操作等）同樣都記上該筆收益，反映到正規(guī)財會帳上只做一筆賬。通過這種客戶經(jīng)理激勵機制帶動內(nèi)部相關部門的等額考核，真正實現(xiàn)一線為客戶服務，二線為一線服務的經(jīng)營管理格局，保證同心圓銀行組織模式理念下客戶與客戶經(jīng)理、客戶經(jīng)理與其他業(yè)務部門的相關員工積極配合客戶經(jīng)理在控制風險下更好地為客戶服務。在這方面，通過在一線行制定存款和貸款地內(nèi)部資金轉移價格來實現(xiàn)，這種內(nèi)