【正文】 色?！　　巴讌f(xié)”其實(shí)是非常務(wù)實(shí)、通權(quán)達(dá)變的叢林智慧，凡是人性叢林里的智者，都懂得恰當(dāng)時(shí)機(jī)接受別人妥協(xié)，或向別人提出妥協(xié)，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣?！　⊥讌f(xié)并不意味著放棄原則，一味地讓步。為了達(dá)到主要的目標(biāo)，可以在次要的目標(biāo)上做適當(dāng)?shù)淖尣健Ｏ喾?，不明智的妥協(xié)，就是缺乏適當(dāng)?shù)臋?quán)衡，或是堅(jiān)持了次要目標(biāo)而放棄了主要目標(biāo)，或是妥協(xié)的代價(jià)過(guò)高遭受不必要的損失?！　≈挥型讌f(xié)，才能實(shí)現(xiàn)“雙贏”和“多贏”，否則必然兩敗俱傷。我們的各級(jí)干部真正領(lǐng)悟了妥協(xié)的藝術(shù)，學(xué)會(huì)了寬容，保持開(kāi)放的心態(tài)，就會(huì)真正達(dá)到灰度的境界，就能夠在正確的道路上走得更遠(yuǎn)，走得更扎實(shí)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)手優(yōu)化了，你不優(yōu)化，留給你的就是死亡。要縮短這些差距，必須持續(xù)地改良我們的管理，不縮短差距，客戶(hù)就會(huì)拋離我們。我們不能因短期救急或短期受益，而做長(zhǎng)期后悔的事。管理改革要繼續(xù)堅(jiān)持從實(shí)用的目的出發(fā)，達(dá)到適用目的的原則。我們的員工也受二十年來(lái)公司早期的習(xí)慣勢(shì)力的影響，自己的思維與操作上還不能完全職業(yè)化。由于我們從小公司走來(lái)，相比業(yè)界的西方公司，我們一直處于較低水平，運(yùn)作與交付上的交叉、不銜接、重復(fù)低效、全流程不順暢現(xiàn)象還較為嚴(yán)重。堅(jiān)決反對(duì)完美主義，堅(jiān)決反對(duì)繁瑣哲學(xué)，堅(jiān)決反對(duì)盲目的創(chuàng)新，堅(jiān)決反對(duì)沒(méi)有全局效益提升的局部?jī)?yōu)化，堅(jiān)決反對(duì)沒(méi)有全局觀的干部主導(dǎo)變革，堅(jiān)決反對(duì)沒(méi)有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人參加變革，堅(jiān)決反對(duì)沒(méi)有充分論證的流程進(jìn)行實(shí)用。但更多的是從管理進(jìn)步中要效益?！　∫虻刂埔藢?shí)事求是　　西方的職業(yè)化，是從一百多年的市場(chǎng)變革中總結(jié)出來(lái)的，它這樣做最有效率。我們學(xué)習(xí)它，并非是完全僵化地照搬，難道穿上中山裝就不行?　　我們二十年來(lái)，有自己成功的東西，我們要善于總結(jié)出來(lái)，我們?yōu)槭裁闯晒Γ院笤鯓映掷m(xù)成功，再將這些管理哲學(xué)的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標(biāo)準(zhǔn)化、基線化，有利于廣為傳播與掌握并善用之，培養(yǎng)各級(jí)干部，適應(yīng)工作。看西方在中國(guó)的企業(yè)成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。這兩條要領(lǐng)的表現(xiàn)，就是不斷提升效率。流程的上、下游還沒(méi)有有效“拉通”，基于流程化工作對(duì)象的管理體系還不很完善。人們還習(xí)慣在看官大官小的指令，來(lái)確定搬道岔。　　工作組是從行政管制走向流程管制的一種過(guò)渡形式，它對(duì)打破部門(mén)墻有一定好處，但它對(duì)破壞流程化建設(shè)有更大的壞處?！　∥覀円逍训卣J(rèn)識(shí)到，面對(duì)未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，我們只能用規(guī)則的確定來(lái)對(duì)付結(jié)果的不確定。任何事物都有對(duì)立統(tǒng)一的兩面，管理上的灰色，是我們生命之樹(shù)。 一個(gè)常規(guī)面試的30分鐘里可能出現(xiàn)的事件和順序大致上是這樣的———但是，同樣，法無(wú)定法，任何變數(shù)都會(huì)發(fā)生，掌握常規(guī)和隨機(jī)應(yīng)變并不矛盾 ———敲門(mén)，你滿(mǎn)面笑容地進(jìn)去，握手，請(qǐng)坐。最理想的狀態(tài)，你的面試官的第一個(gè)問(wèn)題是：簡(jiǎn)單地介紹一下你自己吧。 于是，面試開(kāi)始10分鐘后，真正的較量開(kāi)始了。15分鐘之內(nèi)，一問(wèn)一答，能夠有幾個(gè)回合呢？完全取決于你回答問(wèn)題的長(zhǎng)度。　　對(duì)你而言，控制時(shí)間和節(jié)奏成為了和給出好的答案同樣重要的任務(wù)，如果前者不是更重要的話?！　∪绻慊卮饐?wèn)題總是拖沓冗長(zhǎng)、毫無(wú)邏輯也看不出什么時(shí)候能結(jié)束，面試官會(huì)不得不總是打斷你的回答：“我明白你的意思了，那么，下一個(gè)問(wèn)題是……”這種被打斷回答的情況往往會(huì)帶來(lái)緊張，出現(xiàn)幾次，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)清晰的思維和順暢的表達(dá)就這樣被打斷了。通常情況下，只要你把握得當(dāng)，他們也并不會(huì)主動(dòng)地?fù)尅Ｄ敲?，在這種情況下，你必須保持冷靜，努力地把節(jié)奏感再搶回來(lái)。還有的時(shí)候，當(dāng)你覺(jué)得你是在回答到關(guān)鍵時(shí)刻被打斷的話，不要就此罷休，你應(yīng)該在回答被打斷之后的新問(wèn)題前，有禮貌地說(shuō)：“在我回答這個(gè)問(wèn)題之前，我覺(jué)得我應(yīng)該對(duì)剛才那個(gè)問(wèn)題的回答補(bǔ)充一點(diǎn)……”然后盡快完成你剛才沒(méi)有機(jī)會(huì)完成的觀點(diǎn)。 　　這15分鐘，或者說(shuō)整個(gè)面試，就是一張你無(wú)法先看到整張?jiān)嚲淼脑囶}，有點(diǎn)像GRE的機(jī)考，更糟糕的是，你實(shí)際上連每道題的分值都不知道。所以，當(dāng)一個(gè)問(wèn)題開(kāi)始出現(xiàn)你很難說(shuō)清的情況時(shí)，不要糾纏太久，簡(jiǎn)單地說(shuō)：“關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，我想我現(xiàn)在只能說(shuō)出這么多了。 （3）在15分鐘內(nèi)取得盡量多的共識(shí)。當(dāng)你在回答一些關(guān)于觀點(diǎn)、價(jià)值、方法方面的問(wèn)題時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，也許經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)面試官頻頻點(diǎn)頭。“向上管理”的失?。簭氖飞献钆Ｅ貢?shū)事件說(shuō)起EMC大中華區(qū)總裁陸純初肯定沒(méi)料到，他跟其秘書(shū)貝瑞卡之間的一次小小沖突，竟然如明星的偷情緋聞一樣，不到一周時(shí)間傳遍中國(guó)。其實(shí)在職場(chǎng)中，像貝瑞卡與上司陸純初這樣的沖突實(shí)在再平常不過(guò)：上司對(duì)下屬進(jìn)行無(wú)理要求、訶責(zé)、批評(píng)甚至謾罵，在中國(guó)這種權(quán)力至上的社會(huì)語(yǔ)境下，實(shí)在見(jiàn)慣不慣，無(wú)論是在外企、國(guó)企還是民營(yíng)企業(yè)，這樣的場(chǎng)景幾乎日日上演。所以，下屬如何處理好自己與上司的關(guān)系、如何有效地“管理”上司，使自己的工作更得到認(rèn)可，這種向上管理的話題也開(kāi)始關(guān)到關(guān)注。從輿論導(dǎo)向上，貝瑞卡贏了，因?yàn)榫W(wǎng)上有超過(guò)八成的人支持她；從向上管理策略上，她輸了，因?yàn)樗粌H因此丟掉工作，而且因違反外企工作中的“明規(guī)則”與“潛規(guī)則”，決定她在職場(chǎng)生涯中將再無(wú)緣進(jìn)入外企圈子。 在一個(gè)越來(lái)越追求扁平化組織結(jié)構(gòu)、追求平等權(quán)利、透明式管理的社會(huì)，下屬與上司有了更多直接對(duì)話的可能性。向上管理的目的就是通過(guò)建立有效的溝通渠道，讓上司理解下屬的立場(chǎng)與想法，也使得下屬能夠接受上司的觀點(diǎn)。前幾年創(chuàng)維市場(chǎng)總監(jiān)陸強(qiáng)華與老板黃宏生之間鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的沖突，也源于陸強(qiáng)華將他與老板之間的恩怨廣告天下，導(dǎo)致兩人差點(diǎn)對(duì)簿公堂。當(dāng)受到上司批評(píng)時(shí)，無(wú)論這種批評(píng)是否合理，下屬回應(yīng)的方式最好是迂回回應(yīng)，而不是直線頂撞。所以，直線思維與上司進(jìn)行PK的做法，將容易導(dǎo)致雙方之間的對(duì)話迅速走向終止，并使得關(guān)系惡化。但從管理的潛規(guī)則來(lái)看，貝瑞卡作為一名女性如此強(qiáng)硬地頂撞其男性的上司，在一個(gè)以男性管理為主的社會(huì)中，必然深深觸動(dòng)了陸純初內(nèi)心深處的男性主義。 向上管理：將上司的偏差思維拉回正軌 幾年前，黃旭從外企市場(chǎng)經(jīng)理的職位上被一家頗具實(shí)力的民營(yíng)軟件公司挖角，成為其廣州公司的總經(jīng)理。公司成立第一年就獲得不俗的業(yè)績(jī)，公司規(guī)模也迅速擴(kuò)展。作為總經(jīng)理的黃旭對(duì)公司的未來(lái)充滿(mǎn)信心。在一次大客戶(hù)招標(biāo)會(huì)上，黃旭原本以為憑著公司實(shí)力肯定能獨(dú)占鰲頭，沒(méi)想到半路上冒出更強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將訂單橫刀奪去，這對(duì)黃旭的自信心是很大的打擊。在這種焦躁感的逼迫之下，黃旭開(kāi)始對(duì)公司員工施加壓力，要求他們不斷加班加點(diǎn)，恨不得所有人都只是干活而不需要休息；無(wú)休無(wú)止地開(kāi)會(huì)討論公司各種發(fā)展機(jī)會(huì)，不斷對(duì)公司的策略發(fā)展方案進(jìn)行改動(dòng)，希望能夠看到短期成效；對(duì)所有員工提出更嚴(yán)格甚至是苛刻地要求，不允許任何人有犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)——黃旭試圖用百分百的要求打造出百分百的公司競(jìng)爭(zhēng)力，讓公司在競(jìng)爭(zhēng)中求勝。在他吹毛求疵的嚴(yán)格要求下，整個(gè)公司的創(chuàng)新精神受到重挫，員工們不求有功只求無(wú)過(guò)。在匯報(bào)工作時(shí)，公司高管盡量選擇用美化的詞語(yǔ)去報(bào)告工作，而不直言工作過(guò)程真實(shí)存在的缺陷與危機(jī)。 為了挽救公司不斷下滑的頹勢(shì)，黃旭做出一個(gè)大膽的冒險(xiǎn)決策——準(zhǔn)備投入三百萬(wàn)去收購(gòu)一家瀕臨破產(chǎn)的公司，公司高層都知道此舉無(wú)疑等同于自殺，但在公司人為制造的上下級(jí)關(guān)系緊張的氛圍中，沒(méi)有誰(shuí)敢提出意見(jiàn)——市場(chǎng)總監(jiān)陳樂(lè)雖然屢諫受阻，但他實(shí)不忍心看著自己的上司受到焦躁癥的困擾而不斷做出錯(cuò)誤的決策，最后導(dǎo)致整個(gè)公司崩潰。 他知道黃旭雖然是個(gè)很自我的人，但也還不是一個(gè)完全一意孤行之人——黃旭之所以在決策上一錯(cuò)再錯(cuò)，主要是被公司暫時(shí)性的業(yè)績(jī)不佳所困惑而忽略了從更高層面上看待整個(gè)市場(chǎng)發(fā)展的形勢(shì)，而有無(wú)法制訂出更加理性的決策。 陳樂(lè)沒(méi)有像以往一樣，當(dāng)著上司黃旭的面力勸他改變自己的看法，而是悄悄與某權(quán)威市場(chǎng)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)合作，就公司及行業(yè)的情況做出了一份詳盡的分析報(bào)道。 一切準(zhǔn)備就緒之后，陳樂(lè)準(zhǔn)備召開(kāi)一次公司發(fā)展研討會(huì)，并決定邀請(qǐng)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人就分析的主題報(bào)告發(fā)表演講，而這一切黃旭都尚不知曉。 陳樂(lè)的向上管理策略是成功的——在這次會(huì)議上，沒(méi)有一個(gè)人對(duì)公司發(fā)展提出尖銳的批評(píng)意見(jiàn)，但黃旭卻從中清楚地看到自己一系列決策錯(cuò)誤對(duì)公司所造成的負(fù)面影響，而其他高層有針對(duì)性的建議，更使他意識(shí)到公司目前雖然處于低谷，但是仍然充滿(mǎn)再起崛起的機(jī)會(huì)——如果他不再執(zhí)意孤行，而是能夠聽(tīng)從下屬意見(jiàn)，大家一起同心協(xié)力的話，公司業(yè)績(jī)的復(fù)蘇并不是難事。一年后，陳樂(lè)升任公司的副總經(jīng)理。如何提高自己“向上管理”的智慧指數(shù) 向上管理的能力對(duì)于每一名處于職場(chǎng)中的人都是一種非常有用的智慧，它不僅決定了下屬與上司處理的和諧程度以及下屬工作開(kāi)展的順利程度，某些時(shí)候還是決定下屬個(gè)人職業(yè)生涯晉升的關(guān)鍵因素之一。從下面四道問(wèn)題中，可以大致測(cè)試出你向上管理的智慧指數(shù)：![if !supportLists]![endif]我已經(jīng)向老板提出建議，但是他卻沒(méi)有給我任何的響應(yīng)，我應(yīng)該：a、問(wèn)老板：“你是否需要再花一點(diǎn)時(shí)間思考？” b、問(wèn)老板：“你是否有什么疑問(wèn)或是建議？” c、重復(fù)剛剛報(bào)告內(nèi)容的重點(diǎn)。 b、要求老板說(shuō)明反對(duì)的原因。![if !supportLists]![endif]我已經(jīng)完成報(bào)告，老板也說(shuō)：“你的報(bào)告非常好，不過(guò)有些重要的部分沒(méi)有提到。b、再補(bǔ)充說(shuō)明其他相關(guān)的數(shù)據(jù)或是資料。b、堅(jiān)持自己立場(chǎng)，強(qiáng)硬回應(yīng)。 向上管理非常重要的一點(diǎn)就是真正了解上司的想法與立場(chǎng)。 從組織溝通的角度看，當(dāng)上司的意見(jiàn)與自己意見(jiàn)相左時(shí)，下屬最重要的要做的事就是清楚知道上司立場(chǎng)，也就是在說(shuō)服上司之前，必須先清楚知道他與自己意見(jiàn)相左的關(guān)鍵點(diǎn)何在，所以第二道題最佳處理方式就（b）選項(xiàng)——下屬必須了解上司為了什么樣的原因反對(duì)你的建議，是不是有其他的考慮。沒(méi)有人喜歡受到批評(píng)，但真正使人受傷的往往不是批評(píng)行為本身，而是自己對(duì)待批評(píng)的反應(yīng)以及由此帶來(lái)的后果，顯而易見(jiàn)第四道題的最佳處理方式為（C）——無(wú)理由地將委屈悶在心理會(huì)導(dǎo)致自己工作情緒受阻，而當(dāng)場(chǎng)與上司激烈對(duì)抗則往往兩敗俱傷，迂回表達(dá)自己的意見(jiàn)、在適當(dāng)語(yǔ)境下去說(shuō)服上司才是向上管理精髓所在。要提升自己向上管理的智慧指數(shù)，就必須多分析、多觀察、多歸納，將職場(chǎng)生存法則研究得入木三分，同時(shí)還必須掌握向上管理的三大定律：向上管理定律一：了解上司的長(zhǎng)處，抑制上司的短處 上司有不同有類(lèi)型，有的是獨(dú)斷專(zhuān)行型，有的是優(yōu)柔寡斷型，有的是目光長(zhǎng)遠(yuǎn)型，有的則是只顧眼前利益型——對(duì)上司長(zhǎng)處及短處的有效了解，可以幫助下屬如何去迎上司所長(zhǎng)，避上司所短，使自己的觀點(diǎn)或意見(jiàn)與上司思維更趨向一致，也更容易被其接受。下屬了解上司這種情緒周期，可以知道在什么時(shí)候、什么語(yǔ)境下提出什么意見(jiàn)或溝通什么樣的問(wèn)題是最有效的。這使得彼此爭(zhēng)論的焦點(diǎn)脫離理性解決的范疇，而上升到互相賭氣、謾罵、侮辱對(duì)方的最糟糕結(jié)局。在職場(chǎng)，升職就意味著工作能力、水平的認(rèn)可，也是加薪的主要途徑。盡管你十分努力，但由于上司的個(gè)人因素造成優(yōu)秀的你該升沒(méi)升，這是最令人沮喪的。上司標(biāo)準(zhǔn)特殊表象：據(jù)俄媒體報(bào)道：俄羅斯總統(tǒng)普京提拔部下的標(biāo)準(zhǔn)很特殊，如果某人有過(guò)軍旅生涯，普京就認(rèn)為此人“有完整的性格”，值得信任提拔。無(wú)獨(dú)有偶，一位地區(qū)銀行的行長(zhǎng)，在1957年反右的時(shí)候被打成右?，平反后他擔(dān)任了行長(zhǎng)職務(wù)，全地區(qū)曾被打成右?的職工幾乎都被委以重任，做了縣支行行長(zhǎng)、股長(zhǎng)等等。了解這一點(diǎn)，或許可以減少一些懷才不遇的苦惱吧！甄別：上司提拔人才的這種特殊標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)在所提拔干部的構(gòu)成成分中體現(xiàn)出來(lái)，也會(huì)在上司大會(huì)小會(huì)上的講話中流露出來(lái)。上司任人唯親表象：某私企是“夫妻公司”，丈夫任董事長(zhǎng)，妻子任總經(jīng)理，為了相互監(jiān)督制約，抓住財(cái)權(quán)，遂特別規(guī)定財(cái)會(huì)部正副部長(zhǎng)的職位由雙方的親屬輪流擔(dān)任。令人不解的是，別的部門(mén)和她一同進(jìn)來(lái)的人都弄了個(gè)一官半職，就是她原地踏步，始終得不到提拔，小娟很是不解。如果你不幸在這些專(zhuān)設(shè)部門(mén)工作，永遠(yuǎn)得不到升職是唯一的結(jié)果。甄別：在私企工作的你，在甄別“死職位”（就是永遠(yuǎn)得不到升職的崗位）方面要下點(diǎn)兒功夫：看看那些被提拔的人與老板有沒(méi)有親戚等特殊關(guān)系，或是地方政府長(zhǎng)官的配偶、小姨子等，應(yīng)當(dāng)容易得出結(jié)論。否則就有可能做“無(wú)用功”，不僅浪費(fèi)青春與工作激情，還會(huì)挫傷進(jìn)取、上進(jìn)的積極性，從此一蹶不振?；h有民謠曰：“官位要長(zhǎng)，快找新康；位置要?jiǎng)?，快把錢(qián)送。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在王?記任職的4年間，全縣共調(diào)動(dòng)干部865人，其中提升445人，交流420人，在一次干部調(diào)整中，王?記揮手寫(xiě)出讓全縣287名干部調(diào)整變動(dòng)的罕見(jiàn)大手筆。最終王新康因賣(mài)官鋃鐺入獄。如果你有幸端了“ 鐵飯碗”，又想弄個(gè)“連長(zhǎng)、營(yíng)長(zhǎng)”的干干，一可以從?場(chǎng)中打聽(tīng)到，二可以“投石問(wèn)路”試試。?場(chǎng)也是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，如果某人霸著茅坑不拉屎，別人再優(yōu)秀也只能干等。甄別：判定這種上司并不難：一是看他任職時(shí)間的長(zhǎng)短，如任職時(shí)間超過(guò)四五年仍沒(méi)提升或挪窩；二是對(duì)手下人才的態(tài)度，是極力推薦，還是放任自流、不聞不問(wèn)。上司妒才嫉能表象：名牌大學(xué)中文系畢業(yè)的周闖，在積累了兩年文秘工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)后，跳槽到一家外企當(dāng)文員，周闖以為：這家外企的新雇員都是從最底層干起，假以時(shí)日，憑自己的文憑和水平十有8 9是能被升職的。事后才知道：主任用這招已經(jīng)“干掉了”若干個(gè)對(duì)他構(gòu)成威脅的人才！甄別：若在同一科室、部門(mén)，相比之下自己屬于佼佼者之類(lèi)，但又無(wú)足輕重，甚至無(wú)事可做；只要犯錯(cuò)，不管大小，上司都劈頭蓋臉一頓訓(xùn)斥；自己取得成績(jī)后，上司不高興反而生氣；上司不愿意與自己交往；上司經(jīng)常沒(méi)好臉給自己看；上司在背后老說(shuō)自己壞話……如果累計(jì)三條以上，你就要注意了，這就是上司對(duì)你“ 感冒”的信號(hào)，在他手下，你是永世不得翻身的，嚴(yán)重的還要逼你走人！ 至今年,人生已虛度三十載,回顧這些年的職場(chǎng)人生,百感交集,亦苦亦樂(lè)........ 初入職場(chǎng)人生97年學(xué)校實(shí)習(xí)時(shí)，這是首次接觸職場(chǎng)，當(dāng)時(shí)學(xué)習(xí)的專(zhuān)業(yè)是電腦財(cái)會(huì)（但不能斷定往后的路就是做一名會(huì)計(jì)師），實(shí)習(xí)是在一家石材公司做見(jiàn)習(xí)會(huì)計(jì)，每天面對(duì)的就是數(shù)不清的報(bào)表及原始憑證，要處理很多的賬單，一天忙下來(lái)都分不清時(shí)間了，而且與各部門(mén)對(duì)帳是那樣的困難，每個(gè)部門(mén)對(duì)財(cái)務(wù)的對(duì)帳多少都有一些的矛盾；這是我職場(chǎng)人生的第一步，讓我感受到的是理論與實(shí)際原來(lái)有那樣大的差距，步