【正文】 職位年收入（不含福利） 25P 50P 75P 90P 66 500,433 710,882 1,034,934 1,536,348 65 438,977 623,580 907,837 1,347,674 64 385,067 547,000 796,348 1,182,170 63 261,239 397,174 644,180 933,731 62 217,551 305,970 459,570 714,318 61 198,609 289,456 412,106 522,101 60 164,065 214,177 321,746 402,309 59 136,693 194,305 259,023 320,111 58 130,981 173,403 233,737 264,527 57 121,441 165,432 199,427 241,233 56 106,659 154,249 185,310 232,683 55 103,332 140,269 175,375 214,838 54 100,358 130,525 162,828 202,445 53 93,735 126,902 156,658 182,982 52 86,489 115,917 142,514 156,113 51 77,178 102,488 116,347 121,466 50 69,133 89,821 106,198 110,983 49 66,642 82,020 98,591 107,159 相關(guān)說明 ?萊茵達總裁辦公室組織進行了對浙江杭州地區(qū)房地產(chǎn)集團的關(guān)鍵崗位薪酬調(diào)研，收集了 12家公司的相關(guān)崗位薪酬數(shù)據(jù)，包括浙江綠城，金都集團、通策、中大、新世紀(jì)等高中低檔次的房地產(chǎn)集團及子公司 ?凱捷中國對萊茵達外部調(diào)研的薪酬數(shù)據(jù)進行了梳選和整理，結(jié)合凱捷房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)庫和相關(guān)數(shù)據(jù)模型，得出杭州房地產(chǎn)薪酬數(shù)據(jù)表如右 根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，對萊茵達的薪酬競爭性進行審視 0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0001,800,00048 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66薪酬競爭性現(xiàn)狀分析 90P 75P 50P 25P 注： 萊茵達薪酬現(xiàn)狀 凱捷發(fā)現(xiàn) ? 萊茵達關(guān)鍵職位薪酬略低于市場平均水平，市場競爭力不強 職級 年收入 (不含福利 ) 單位：元 結(jié)合萊茵達現(xiàn)狀，凱捷建議萊茵達現(xiàn)階段采取以下薪酬定位策略，適當(dāng)增強對關(guān)鍵人才的吸引力 1. 普通職員 人才市場供應(yīng)量較大，薪資要求不高 ,公司對于職位的要求不高 定薪原則：低風(fēng)險，低回報（ 50p左右） 公司對此類人才的職位要求較高，人才市場競爭較強，個人薪資要求較高，是公司需要吸引保留的人才 定薪原則：中偏高風(fēng)險，中偏高回報（ 60P左右） 職位對公司的影響重大，公司對職位的要求很高，人才市場緊缺，很難找到合適的人才，是公司需要重點保留和激勵的人才 定薪原則：高風(fēng)險，高回報（ 70p左右） 建議薪酬定位策略 建議調(diào)整后的薪酬競爭性 0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0001,800,00048 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 6690P 75P 50P 25P 職級 年收入 (不含福利 ) 單位：元 注： 萊茵達薪酬現(xiàn)狀 萊茵達建議薪酬 現(xiàn)階段 根據(jù)職位價值及薪酬定位策略，設(shè)計薪酬參數(shù) 職級的中位值 反映職級的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)，也是與市場進行比對的基礎(chǔ)。 4 40 41 42 43 44 職級 帶寬 薪酬曲線 3 2 年收入 （萬元） 級差 中位值級差 指兩個相鄰職級對應(yīng)的薪資中位值之差的百分比，級差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級別數(shù)越少。 ? 談判薪酬高于該職級收入最高值 20%以內(nèi)，由總裁決定，一旦超出，由決策委員會審定。 ? 中層職位及操作層職位： 一般對區(qū)域業(yè)務(wù)單元或職能部門的部分指標(biāo)負(fù)責(zé)，績效工資比例過小，激勵作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對較小的績效薪酬比例 決策層 高層 中層 根據(jù)職位貢獻和業(yè)務(wù)特點，明確不同職位的績效工資比例 80% 20% 操作層 在此基礎(chǔ)上，確定不同職位的薪酬表 職級 部門 職位 A B C D E浮動比例A B C D E66 集團 總裁 3 0 , 0 0 0 3 3 , 0 0 0 3 8 , 0 0 0 4 2 , 0 0 0 4 5 , 0 0 0 7 2 0 , 0 0 0 8 0 0 , 0 0 0 9 0 0 , 0 0 0 1 , 0 0 0 , 0 0 0 1 , 1 0 0 , 0 0 063 房地產(chǎn)集團 總經(jīng)理 1 5 , 0 0 0 1 6 , 5 0 0 1 8 , 0 0 0 2 1 , 0 0 0 2 3 , 0 0 0 3 5 0 , 0 0 0 4 0 0 , 0 0 0 4 5 0 , 0 0 0 5 0 0 , 0 0 0 5 5 0 , 0 0 061 集團 財務(wù)總監(jiān)61 集團 行政人事總監(jiān)60 子公司 總經(jīng)理 1 1 , 0 0 0 1 2 , 0 0 0 1 3 , 0 0 0 1 4 , 0 0 0 1 5 , 0 0 0 2 5 0 , 0 0 0 2 8 0 , 0 0 0 3 0 0 , 0 0 0 3 3 0 , 0 0 0 3 6 0 , 0 0 059 房地產(chǎn)集團 總經(jīng)濟師 1 0 , 0 0 0 1 1 , 0 0 0 1 2 , 0 0 0 1 3 , 0 0 0 1 4 , 0 0 0 2 0 0 , 0 0 0 2 2 0 , 0 0 0 2 4 0 , 0 0 0 2 6 0 , 0 0 0 2 8 0 , 0 0 058 集團 審計監(jiān)察總監(jiān) 9 , 0 0 0 1 0 , 0 0 0 1 1 , 0 0 0 1 2 , 0 0 0 1 3 , 0 0 0 1 8 0 , 0 0 0 2 0 0 , 0 0 0 2 2 0 , 0 0 0 2 4 0 , 0 0 0 2 6 0 , 0 0 057 房地產(chǎn)集團 營銷策劃中心總監(jiān)57 房地產(chǎn)集團 工程技術(shù)中心總監(jiān)57 房地產(chǎn)集團 預(yù)算決算中心總監(jiān)57 集團 戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理56 房地產(chǎn)集團 材料配置中心總監(jiān) 7 , 0 0 0 7 , 7 0 0 8 , 4 0 0 9 , 0 0 0 9 , 8 0 0 1 4 0 , 0 0 0 1 5 0 , 0 0 0 1 7 0 , 0 0 0 1 8 0 , 0 0 0 2 0 0 , 0 0 055 集團 總裁辦主任55 集團財務(wù)中心 財務(wù)部經(jīng)理55 集團 人力資源部經(jīng)理55 集團戰(zhàn)略發(fā)展部 人力資源部經(jīng)理55 集團 審計經(jīng)理55 集團 資產(chǎn)管理部經(jīng)理54 集團 地產(chǎn)財務(wù)部經(jīng)理 5 , 4 0 0 6 , 0 0 0 6 , 5 0 0 7 , 0 0 0 7 , 5 0 0 1 0 8 , 0 0 0 1 2 0 , 0 0 0 1 3 0 , 0 0 0 1 4 0 , 0 0 0 1 5 0 , 0 0 01 6 0 , 0 0 0 1 7 5 , 0 0 0 1 9 0 , 0 0 0 2 1 0 , 0 0 02 8 0 , 0 0 0 3 0 0 , 0 0 0 3 3 0 , 0 0 0 3 6 0 , 0 0 0 3 8 0 , 0 0 0職位信息確定年薪月固定收入 年收入規(guī)劃1 5 , 0 0 050%40%1 6 , 0 0 01 2 0 , 0 0 0 1 3 6 , 0 0 0 1 5 0 , 0 0 0 1 6 0 , 0 0 02 3 0 , 0 0 01 7 2 , 0 0 01 4 , 0 0 06 , 0 0 0 6 , 8 0 0 7 , 5 0 08 , 0 0 0 8 , 8 0 0 9 , 6 0 0 1 0 , 4 0 0 1 1 , 2 0 01 2 , 0 0 0 1 3 , 0 0 08 , 0 0 0 8 , 6 0 0此外，合理的福利體系也將對人才起到吸引和挽留作用 福利 體系 法定福利 補充福利 法定福利 ? 社會養(yǎng)老保險 ? 醫(yī)療保險 (醫(yī)療補貼 ) ? 失業(yè)保險 ? 住房公積金 保健性福利 ? 高溫補貼、工程部現(xiàn)場貼 ? 加班補貼 ? 駐外補助 假期 ?年假 、法定假期、婚假、產(chǎn)假、哺乳假、探親假 激勵性補充福利 種類 發(fā)放依據(jù) ? 國家有關(guān)法律政策 ? 國家有關(guān)規(guī)定、工作年限、公司政策等 ? 公司政策 ? 公司政策 ? 節(jié)日慰問金、生病慰問、子女上大學(xué)慰問 ? 車貼 ? 公費培訓(xùn)學(xué)習(xí) ? 公費旅游 ? …… ? 工作年限、公司政策 ? 公司政策 ? 職級 ? 個人業(yè)績、能力、職級 ? 業(yè)績、職級 ?紅字部分是凱捷建議萊茵達下一階段需考慮增加的員工福利 目錄 ?薪酬管理體系 ?績效管理體系 績效管理改善指向 主要問題 改善指向 ? 績效管理未成體系化 － 集團總部績效管理缺少考評指標(biāo)，考評流于形式，考評結(jié)果的運用不充分 －子公司總經(jīng)理的考評指標(biāo)缺少效益指標(biāo)，各個指標(biāo)權(quán)重不合理 －子公司對員工的考評指標(biāo)過于注重行為規(guī)范，與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃聯(lián)系不緊密，定性指標(biāo)多，缺少定量指標(biāo) －集團專業(yè)職能部門對下屬子公司對口部門沒有考評權(quán) 逐步建立績效管理體系 1 分析萊茵達集團年度經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，充分考慮組織調(diào)整后的部門職責(zé)，設(shè)計績效指標(biāo)體系和績效管理流程，提出績效結(jié)果運用的建議方案 2 根據(jù)萊茵達實際情況，適當(dāng)增加子公司的利潤和成本考評指標(biāo)，設(shè)計合理的指標(biāo)權(quán)重 3 將子公司的年度經(jīng)營計劃有效地分解到各個部門，合理增加量化指標(biāo) 子公司總經(jīng)理擁有對子公司各部門的主要考評權(quán)，集團專業(yè)職能部門擁有對下屬公司對口部門的部分考評權(quán) 凱捷將根據(jù)績效管理的四大環(huán)節(jié)幫助萊茵達建立績效管理體系 關(guān)鍵活動 主要成果 ? 明確公司年度經(jīng)營目標(biāo) ? 找出目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標(biāo)體系 ? 確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重 ? 考核指標(biāo)體系 ? 制定衡量標(biāo)準(zhǔn) ? 起草業(yè)績合同 ? 審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同 ? 績效合同 ? 采集考核數(shù)據(jù) ? 業(yè)績評估 ? 能力評估 ? 計算考核得分 ? 績效考評結(jié)果運用，如加薪、晉級等 ? 績效考核結(jié)果 績效輔導(dǎo) /監(jiān)控 簽訂績效合同 制定績效指標(biāo) 績效考評 ? 進行相關(guān)績效輔導(dǎo)，提高績效水平 ? 定時召開經(jīng)營檢討會對績效目標(biāo)完成情況進行監(jiān)控，并及時提出改進意見 第一、二、四環(huán)節(jié)是本次項目的重點，第三環(huán)節(jié)則須由萊茵達自身操作，凱捷可提供 相應(yīng)指導(dǎo)性建議 并明確績效管理過程中的職責(zé)分工 決策委員會 ?制定集團績效管理制度和流程 ?組織集團高層管理人員進行業(yè)績考核的培訓(xùn) ?擬定、分發(fā)和保管各類績效合同文本、考核文件和表格 ?對各級考核人的業(yè)績管理提供咨詢指導(dǎo)意見 ?考核結(jié)果的整理、分析及激勵獎懲的實施 ?協(xié)調(diào)對考核異議的仲裁 … .. ?考評人指需對直接下屬員工進行業(yè)績評價的管理層人員，責(zé)任如下： ?與被考核人設(shè)定年度工作目標(biāo)，制定目標(biāo)契約 ? 相關(guān)職能部門如財務(wù)中心等負(fù)責(zé)按時收集和提供業(yè)績數(shù)據(jù)，作為績效考評的基礎(chǔ)，詳見后面 《 績效指標(biāo)釋義 》 ?配合考核人制定年度目標(biāo)契約 ?提出個人關(guān)于工作能力的發(fā)展計劃 ?如實匯報目標(biāo)實施中的，接受指導(dǎo)和監(jiān)督 ?配合考核人順利完成業(yè)績評估 ?如有異議，循正常途徑向集團人力資源部或各子公司人事部門反映 ? … 集團人力資源部門 考評人 財務(wù)部門及相關(guān)職能部門 被考評人 ?集團績效管理的領(lǐng)導(dǎo)者 ?對集團高管人員的工作業(yè)績評價 ?對申訴進行仲裁 ? 在實施過程中隨時對下屬業(yè)績進行監(jiān)控和回顧 ? 對被考核人的業(yè)績完成情況、能力和潛力作出客觀評價，并與考核人就考核結(jié)果進行反饋溝通 ? 當(dāng)發(fā)生異議仲裁時，就已有的評價結(jié)果作出合理解釋 績效管理體系是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具，而績效指標(biāo)則是萊茵達集團戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解 公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景 適合戰(zhàn)略的組織 部門職責(zé) 崗位職責(zé) 公司月度目標(biāo) 部門月度目標(biāo) 員工月度目標(biāo) 目標(biāo)實施 月度績效考核 指標(biāo)分解 指標(biāo)分解 公司