【正文】 場以前，你必須要清楚的知道它究竟是不是你的主戰(zhàn)場，同時這個市場上的消費者會不會對你的產(chǎn)品感興趣。當(dāng)然渠道并不是一成不變的。但難的是去預(yù)見渠道的發(fā)展和裂變。零售市場整合4%的現(xiàn)代通路商店占有了43%的FMCG零售總額。而同期的傳統(tǒng)商店（包括食雜店和售貨亭等）數(shù)目卻略有下降（2000年比2001年下降了1%），零售總額增長了2%。以上這組數(shù)據(jù)告訴我們以下事實：1） 雖然現(xiàn)代渠道發(fā)展迅速，但傳統(tǒng)渠道依然占據(jù)大半壁江山（57%）。2） 現(xiàn)代渠道的門店增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過銷售額增長速度。3） 傳統(tǒng)渠道經(jīng)過過去兩年的整合目前剩余的商店具有相當(dāng)?shù)母偁幜Γ耘c現(xiàn)代渠道不同的是傳統(tǒng)渠道的單店產(chǎn)出在經(jīng)過2年的下降后開始上升。但傳統(tǒng)渠道依然還占有重要的位置。在未來5年內(nèi)重點城市（27個A類城市）零售商店將會以大賣場，超級市場為主連鎖便利商店為輔的形式組成。便利連鎖店則方便快捷。在非重點城市（包括縣城），由于現(xiàn)代通路單店產(chǎn)出的下降和配送成本增加的瓶頸，門店擴(kuò)張速度會明顯減慢。讓中國的9億農(nóng)民騎自行車或者開手扶拖拉機(jī)去沃爾瑪商店買東西是天方夜潭。價格低廉是此類市場的最主要特征，存在的問題就是產(chǎn)品的質(zhì)量無法得到保證。但其他欠發(fā)達(dá)地區(qū)，農(nóng)村消費者消費水平有限，主要的零售商，是遍布鄉(xiāng)村的傳統(tǒng)“代銷店”也就是食雜店。品類和檔次決定渠道不同的產(chǎn)品品類決定了它的主流銷售渠道。當(dāng)你口渴的時候，你肯定是在臨近的小店買水喝，而不是去大賣場。人們會在便利店買香皂，而去大賣場買洗發(fā)水。第三，亞洲文化加上中國家用汽車的不普及，消費者傾向于多次量少的購物習(xí)慣（主流家用冰箱的容量從側(cè)面證明了這一點），這種消費習(xí)慣讓跟多的便利消費成為可能。例如大賣場主要的客戶群是大中型城市的高中等收入群體。例如Price smart的會員店，大多建立在城郊。相反傳統(tǒng)渠道的消費力量主要集中在二三類城市中低等收入的群體。所以當(dāng)你開始推廣你的產(chǎn)品之前，首先要確定該產(chǎn)品所在的品類，接下來確定你商品的檔次，依靠這兩點去判斷是現(xiàn)代渠道主導(dǎo)還是傳統(tǒng)渠道力銷？如果你想把你的即食面的做成領(lǐng)導(dǎo)品牌，結(jié)果把資源的重點投入到大賣場中去，結(jié)果只能是事倍功半。消費者吸引力是前提 營銷不該是確定了產(chǎn)品才去分析消費者的購物習(xí)慣尋找正確的銷售渠道，而是該從消費者出發(fā)去了解消費者的需求滿足消費者需求。但問題是你如何發(fā)現(xiàn)需求，又發(fā)現(xiàn)誰的需求的問題。現(xiàn)代渠道的營銷瘋狂就是個很好的例子。你說伊利和蒙牛如果代表的來自大草原的產(chǎn)品，那當(dāng)你在看到10多個號稱來自草原的乳品時你是什么樣的感覺。所以我更提倡用營銷戰(zhàn)的思路。而它的最高的境界就是沒有競爭沒有對手。特別是對很多中小型企業(yè)來說，目前他們的實力很難和大型連鎖巨頭抗衡，合作的結(jié)果往往以簽定不平等條約為前提。所以對于他們來說，回歸傳統(tǒng)才是正確的選擇。 如果說要做回傳統(tǒng)渠道那么如何去做好呢？很多企業(yè)正是由于在傳統(tǒng)渠道上停滯不前改投現(xiàn)代懷抱的。 所謂的消費者吸力是指消費者愿意去買該產(chǎn)品。先拋棄渠道推力不表，假設(shè)在消費者面前有多種不同品牌的同類產(chǎn)品。產(chǎn)品質(zhì)量的重要性無須贅述，沒有人會再買她不滿意的產(chǎn)品。先不說傳統(tǒng)渠道店多面廣，無法做大量的樣品派發(fā)和店內(nèi)演示，在產(chǎn)品高度同質(zhì)化的今天，對于很多企業(yè)來說生產(chǎn)出品質(zhì)絕對超越競爭對手的產(chǎn)品幾乎不可能。你能想象一個下崗大媽去樓下的小店買更自信的洗發(fā)水嗎？而事實上被業(yè)界吹捧之極的“自信”洗發(fā)水，若不是三番五次的降價，賣貨效果即便在現(xiàn)代渠道也不好。千萬別小看這試一試，肯德基麥當(dāng)勞試一試在中國市場有了今天的格局。如何才能讓消費者去試呢？知名度和媒介說服在傳統(tǒng)渠道是很好的方法。拉芳比舒蕾的后來居上正說名了這一點。電視廣告是最有效的方法，但不是唯一的方法，各企業(yè)可以根據(jù)自身的特點采用多種的方法。 用渠道動力去推廣產(chǎn)品所謂的渠道動力，有兩種，一種是分銷推力，另一種是渠道自然吸引力。這里我想談的是更適合中小型企業(yè)的渠道自然吸引力。形象的比喻好象一個自來水管，由于地心的吸引產(chǎn)生的水壓，讓水向前流動。那什么是利益吸引呢？第一是該產(chǎn)品本身流通中的利潤；第二是該產(chǎn)品流通對他其產(chǎn)品銷售的作用。針對批發(fā)市場，更通俗說法他們只賣要么跑量要么掙錢的產(chǎn)品。對于新產(chǎn)品來說，利潤吸引力就很關(guān)鍵。往往企業(yè)會發(fā)現(xiàn)狠狠心把孩子扔了但并沒有套住狼。所以在給孩子的時候，一定要把套子下上。零售商店有了利潤和庫存很會向消費者推薦該產(chǎn)品。你說店主會給他“拿什么產(chǎn)品”？ “八分鐘”洗衣粉的推廣是一個傳奇似的故事。其實它的推廣方法很簡單，鎖定二三類城市，逐一掃蕩。一個星期后用買6包送3包的方法把該商品鋪進(jìn)商店。1個月后開始全力的渠道促銷，從總經(jīng)銷到二級批，到三級客戶，到零售店只要進(jìn)貨到達(dá)一定的銷量全部有獎勵。這樣二級批從總經(jīng)銷進(jìn)購500箱就會有1臺VCD，10個電水壺和100條圍巾。在那段時間8分鐘所到的城市戰(zhàn)無不勝。 這個故事一方面告訴我們渠道力量對推廣產(chǎn)品的幫助，另一方面告訴我們運用渠道動力的時候要循序漸進(jìn)和水到渠成。這種管道承受力主要決定于消費者需求，如果僅僅鋪進(jìn)產(chǎn)品在消費者需求方面后力不足只能是功虧一簣。 說到渠道動力不得不說的就是關(guān)于價格控制和價格戰(zhàn)的話題。事情證明這種想法是好的，但在批發(fā)市場全面現(xiàn)金交易的情況下更本無法控制。銷量大的客戶自然可以拿到更低的價格，而之所以他們銷量大的原因也就是因為他們有更低的價格，這種關(guān)系是相輔相成的。我們可以做的是兩件事情，尊重渠道動力，不要壓過了頭，讓部分經(jīng)銷商為了生存不得不去用低價貨去獲得市場。對分銷型客戶提供人員費用支持，對批發(fā)型客戶適度按量做價是目前市場上行之有效的價格控制方法。批發(fā)商只要在2個月時間內(nèi)進(jìn)購28000箱護(hù)舒寶就可得到一輛別克轎車（價值36萬）。由于目標(biāo)銷量是正常銷量的3倍，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了市場消費者的承受能力，為了能得到別克車方法只有一個，銷售護(hù)舒寶到現(xiàn)有區(qū)域以外的市場去。其后很長的一段時間在傳統(tǒng)渠道無法看到護(hù)舒寶這一產(chǎn)品。但要做好這兩點是非常困難的。如果企業(yè)沒有雄厚的實力是無法實現(xiàn)的。而且它不是有錢就可以做到的事情。用渠道自然動力去做，如果沒有對全國批發(fā)市場的全面而深入的認(rèn)識，結(jié)果也只能是花錢養(yǎng)肥了批發(fā)商。比如啤酒，洗衣粉或者桶裝水要想做全國性的品牌就必須要建立若干個生產(chǎn)基地。如果離開了先進(jìn)的管理方法，那高速擴(kuò)張后的成本反而會由于機(jī)構(gòu)重合和摩擦加劇成幾何基數(shù)增長。相反區(qū)域性品牌有它獨特的優(yōu)勢能夠在競爭中保持相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~。你很難讓哈爾冰的消費者和廣州的消費者都去喜歡薄荷味洗發(fā)水，也很難讓上海人和成都人一樣喜歡吃麻辣牛肉方便面。但更多炮彈落到非目標(biāo)戰(zhàn)區(qū)。第三，渠道進(jìn)入的成本更低。同時由于對本地市場更強(qiáng)的控制力，對區(qū)域批發(fā)商的控制力更強(qiáng)。忘記大賣場吧，讓那些該死的費用去見鬼吧。北京/包程紹珊包政：著名管理咨詢專家，中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總咨詢師，在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、組織、人事與市場營銷等領(lǐng)域具有精深見解，擅長系統(tǒng)解決企業(yè)管理問題，曾為華為、TCL集團(tuán)、天音通信等公司提供長期管理咨詢服務(wù)，主要代表作有《戰(zhàn)略營銷管理》等。越來越多的企業(yè)迫于競爭壓力展開了對銷售通路的爭奪，但由于中國流通業(yè)發(fā)展相對滯后且極不規(guī)范，廠商之間難以協(xié)同，無法有效承擔(dān)大規(guī)模分銷和市場建設(shè)的使命，企業(yè)無奈之下開始構(gòu)建自己的營銷網(wǎng)絡(luò)以達(dá)到直接面向終端的目的，然而這必然使企業(yè)又面臨投入大、資源分散、資金風(fēng)險失控、交易成本加大和分銷效率低下等問題。在新競爭環(huán)境下，企業(yè)如何擺脫市場營銷中廠商合作或直接面向流通兩難的尷尬境地？如何建立企業(yè)基于現(xiàn)實、面向未來的營銷戰(zhàn)略和模式，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢？這些都已成為眾多企業(yè)探討的共同課題。我們只有突破以往營銷模式的思維定式，重新認(rèn)識現(xiàn)代競爭實質(zhì)，確立基于整體競爭的營銷理念，在企業(yè)戰(zhàn)略層面上規(guī)劃核心能力，完成如何與流通領(lǐng)域有機(jī)結(jié)合的系統(tǒng)思考和戰(zhàn)略規(guī)劃，重整營銷資源，重建營銷模式，實現(xiàn)主導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品的流通，構(gòu)建穩(wěn)定高效的營銷網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)而掌控市場，贏得競爭的主動，才能獲得企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。主要原因是：一方面，企業(yè)最終提供的產(chǎn)品和服務(wù)是產(chǎn)業(yè)價值鏈中各環(huán)節(jié)企業(yè)的共同創(chuàng)造，其中不但有價值鏈上游研發(fā)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的企業(yè)，如提供開發(fā)技術(shù)服務(wù)和原料供應(yīng)等的企業(yè)，還有下游分銷各環(huán)節(jié)企業(yè)，如各級經(jīng)銷商和物流服務(wù)企業(yè)，由于社會產(chǎn)業(yè)分化和產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工的專業(yè)化進(jìn)一步加強(qiáng)，使得價值鏈中各環(huán)節(jié)增多而且分工細(xì)化，整條價值鏈協(xié)同難度加大同時交易成本上升；另一方面，市場需求的變化要求企業(yè)快速響應(yīng)，使得現(xiàn)代企業(yè)競爭的規(guī)則演化為基于速度的創(chuàng)新。可見產(chǎn)業(yè)價值鏈間的競爭優(yōu)勢主要來源于各環(huán)節(jié)的效率和他們之間的協(xié)同效率，在這種前提下，企業(yè)首先要取得自身的運作效率，然后要獲得與產(chǎn)業(yè)價值鏈上下環(huán)節(jié)的協(xié)同效率，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。具體到企業(yè)的經(jīng)營活動，就是圍繞著市場競爭展開企業(yè)內(nèi)部價值鏈研、產(chǎn)、銷等重要環(huán)節(jié)的協(xié)同和上、下游企業(yè)的協(xié)同，并在此過程中，形成統(tǒng)一組織的意識、觀念和行為，并從組織結(jié)構(gòu)和形態(tài)上，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)積累和發(fā)育其核心競爭能力，使企業(yè)在難以預(yù)測的不確定的市場環(huán)境中，超越競爭對手以獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，這就是企業(yè)的整體競爭戰(zhàn)略—基于企業(yè)自身核心能力和主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)價值鏈的能力。這就是基于整體競爭思想的深度營銷觀念，它強(qiáng)調(diào)必須整體而且系統(tǒng)地發(fā)育五種營銷職能：第一，強(qiáng)調(diào)銷售組織獲取和反饋市場動態(tài)信息和情報的能力，這是正確認(rèn)知市場的“情報力”；第二，強(qiáng)調(diào)降低銷售重心，建立以企業(yè)為主導(dǎo)的有效分銷網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建營銷價值鏈，并對其進(jìn)行系統(tǒng)管理，提高分銷效率，克服流通領(lǐng)域中“自然交易”與企業(yè)市場目的的差異性，這是企業(yè)掌控網(wǎng)絡(luò)和接近客戶的“分銷力”；第三，強(qiáng)調(diào)依靠分銷網(wǎng)絡(luò)整體的努力，發(fā)揮企業(yè)和產(chǎn)品的內(nèi)在影響力，影響市場需求，使競爭規(guī)則向有利于企業(yè)的方向變化，這是企業(yè)影響市場的“促銷力”；第四，強(qiáng)調(diào)銷售組織不斷地滲透市場、掌控終端、蠶食競爭對手的市場，使企業(yè)品牌和產(chǎn)品逐步擴(kuò)大市場份額，深入顧客，這是企業(yè)強(qiáng)化競爭力的“推銷力”；第五，強(qiáng)調(diào)對客戶資源進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)和管理，深化客戶關(guān)系，為客戶提供增值服務(wù)，這是企業(yè)服務(wù)市場的“服務(wù)力”。1．在營銷價值鏈構(gòu)建和管理方面強(qiáng)調(diào)企業(yè)核心主導(dǎo)作用。強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性。強(qiáng)調(diào)掌控關(guān)鍵渠道資源（優(yōu)秀經(jīng)銷商、優(yōu)秀終端、大客戶等）和積極嫁接、整合相關(guān)輔助性資源（服務(wù)和物流等），實現(xiàn)營銷價值鏈的結(jié)構(gòu)優(yōu)化和各環(huán)節(jié)能力的均衡，提高營銷網(wǎng)絡(luò)的整體運行能力。通過企業(yè)對各環(huán)節(jié)的經(jīng)營指導(dǎo)、協(xié)助支持和日常維護(hù)，改善其運營管理；通過對價值鏈中相對薄弱環(huán)節(jié)的資源投入和改善，提高其整體運轉(zhuǎn)效率；同時通過加強(qiáng)市場信息管理，并以此指導(dǎo)價值鏈各環(huán)節(jié)協(xié)同于市場爭奪，提高響應(yīng)市場需求的速度。即要保障有效出貨，使商品快速、準(zhǔn)確地通過零批環(huán)節(jié)進(jìn)入消費領(lǐng)域，依靠企業(yè)有效的營銷管理和整個網(wǎng)絡(luò)的促銷努力，實現(xiàn)最終消費。這不是簡單地依靠廣告宣傳或降價促銷，而是注重持續(xù)地為客戶提供增值服務(wù)，不斷深化客情關(guān)系，提高網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性和客戶忠誠度，有效降低營銷網(wǎng)絡(luò)的交易成本、維護(hù)管理成本以及市場促銷費用，獲得積累性的營銷效果，保證持續(xù)、穩(wěn)定、有效的分銷力。著重減少各環(huán)節(jié)存貨，從而減少資金占用、變現(xiàn)風(fēng)險以及存貨儲運調(diào)撥上的費用開支，并有效降低運營費用，提高營銷網(wǎng)絡(luò)的分銷效率。強(qiáng)調(diào)爭奪市場的競爭導(dǎo)向。然后滾動式培育與復(fù)制，不斷淘汰競爭對手，在整個區(qū)域市場成為第一。強(qiáng)調(diào)營銷組織的建設(shè)，展開系統(tǒng)的、有組織的創(chuàng)新，尤其要進(jìn)行組織與制度性創(chuàng)新，確保組織的活力。深度營銷模式及導(dǎo)入流程■政深度營銷在具體操作實施意義上稱為區(qū)域滾動銷售（AreaSales，ARS)——是指通過有組織的努力，提升客戶關(guān)系價值以掌控終端，滾動式培育與開發(fā)市場，取得市場綜合競爭優(yōu)勢，沖擊區(qū)域市場第一的有效市場策略與方法。一、區(qū)域市場通過對目標(biāo)區(qū)域市場的宏觀情況、主要競爭對手、主要經(jīng)銷商、終端網(wǎng)絡(luò)和消費者等信息及數(shù)據(jù)的充分調(diào)查，建立營銷數(shù)據(jù)庫；在市場分析的基礎(chǔ)上，制定以構(gòu)建營銷價值鏈為核心目的的市場策略，同時合理規(guī)劃營銷資源，建立目標(biāo)管理責(zé)任體系和營銷系統(tǒng)支持平臺；對區(qū)域市場精耕細(xì)作，強(qiáng)調(diào)市場份額的數(shù)量和質(zhì)量。尋找、建立并鞏固與核心客戶的結(jié)盟與合作，是構(gòu)建區(qū)域營銷價值鏈、掌控終端網(wǎng)絡(luò)并實現(xiàn)區(qū)域市場目標(biāo)的關(guān)鍵。三、零售網(wǎng)絡(luò)根據(jù)區(qū)域市場特點，與核心客戶共建貼近目標(biāo)顧客且相對穩(wěn)定的零售終端網(wǎng)絡(luò)是保證營銷價值鏈穩(wěn)固有效的基礎(chǔ)。四、客戶顧問客戶顧問隊伍是深度營銷模式的核心動力。深度營銷模式的基本原則在區(qū)域市場爭奪中，深度營銷強(qiáng)調(diào)集中與滾動、強(qiáng)勢打擊與不斷蠶食相協(xié)調(diào)的市場競爭策略組合，主要體現(xiàn)為以下五大市場營銷原則：一、集中原則在區(qū)域市場競爭中，集中有限的營銷資源于重點的區(qū)域、商品和客戶，并注重優(yōu)先的順序。二、攻擊弱者與薄弱環(huán)節(jié)原則在市場爭奪中合理定位，選擇欲打擊的競爭對手和有效的競爭策略，打擊市場地位較弱者和攻擊強(qiáng)者的致命弱點，獲得競爭的主動。四、掌握大客戶原則通過有效溝通尋找到合理的合作利基，充分發(fā)揮企業(yè)的實力、產(chǎn)品力、品牌力等渠道綜合影響力，謀求與區(qū)域中有實力或影響力的客戶及優(yōu)秀終端建立長期互利的合作關(guān)系，使企業(yè)營銷鏈的質(zhì)量強(qiáng)于競爭對手，保證市場份額和客戶占有率的質(zhì)量，同時有效降低市場維護(hù)管理費用，提高銷售效率。另外，深度營銷將競爭優(yōu)勢建立在營銷價值鏈的整體分銷效率基礎(chǔ)上，必須加強(qiáng)營銷鏈構(gòu)成、優(yōu)化的動態(tài)管理。一、實現(xiàn)有效出貨不僅是企業(yè)自身，營銷鏈各環(huán)節(jié)均要有效出貨，使產(chǎn)品順利實現(xiàn)最終消費。按照2∶8法則，選擇有潛質(zhì)的經(jīng)銷商結(jié)成功能互補(bǔ)、共榮合作的關(guān)系，使之成為核心分銷商，并幫助其建立下級網(wǎng)絡(luò)，展開深度營銷，對區(qū)域市場進(jìn)行滾動式或地毯式覆蓋。根據(jù)各區(qū)域競爭狀態(tài)、市場容量、市場潛力及以往銷售業(yè)績，決定區(qū)域目標(biāo)銷售任務(wù)；把目標(biāo)任務(wù)分解到各區(qū)域經(jīng)銷商、區(qū)域主管及客戶顧問，并轉(zhuǎn)化為“業(yè)績考核指標(biāo)”和目標(biāo)管理過程。客戶顧問要在工作計劃約束下督促下屬促銷員，不斷提高訪問客戶的數(shù)量與質(zhì)量，為客戶提供營銷管理的綜合支持與服務(wù)。二、減少各環(huán)節(jié)存貨營銷價值鏈整體運行效率的提高和市場風(fēng)險的規(guī)避，有賴于減少各環(huán)節(jié)的存貨。存貨風(fēng)險主要指變現(xiàn)風(fēng)險與斷貨風(fēng)險，減少存貨風(fēng)險是維護(hù)客戶關(guān)系、提高其經(jīng)營效益、強(qiáng)化營銷價值鏈功能的關(guān)鍵因素。定期對各環(huán)節(jié)的“進(jìn)銷存”數(shù)據(jù)進(jìn)行采集、整理、傳遞