【正文】 場(chǎng)。然而剛到紐約，許多美國人并不喜歡，他們說：“為什么你們公司要做這么小的收音機(jī)？美國人都想要大收音機(jī)，因?yàn)槊绹姆孔哟?，有許多房間，這么小的收音機(jī)有什么用？”盛田則根據(jù)他在美國的觀察，做了許多解釋工作。而且美國人的房子確實(shí)很大，大到可以讓家里的每一個(gè)人都有一個(gè)房間。這樣，就象每個(gè)美國人都有自己的房間一樣，每個(gè)美國人都可以有自己的收音機(jī)，想聽什么就聽什么，既不打擾別人，也不會(huì)讓別人來干擾自己。事情有了轉(zhuǎn)機(jī)，盛田很高興，但也很謹(jǐn)慎。10萬臺(tái)是一筆大生意，因此當(dāng)盛田將這消息千知東京索尼總部時(shí)，東京的回答是：接下來。當(dāng)盛田把自己的決定告訴給那位美國經(jīng)銷商時(shí)，美國人還以為盛田是在開玩笑，他認(rèn)為這么一筆生意索尼公司自然會(huì)同意。你們的公司別人聽都沒聽說過，你們?yōu)槭裁床焕梦覀児镜拿暷?？”盛田回答道：?0年前，貴公司想必也和我們公司今天一樣默默無聞吧。”對(duì)盛田的決定美國經(jīng)銷商不理解，索尼公司內(nèi)也有很多人說盛田太傻。（2）盛田的經(jīng)營哲學(xué)后來，盛田又遇到了一位美國經(jīng)銷商，這位經(jīng)銷商看了索尼的晶體管收音機(jī)，很喜歡，同意經(jīng)銷該產(chǎn)品，而且由于他有150家左右的連鎖店，需要許多這樣的產(chǎn)品。這樁買賣對(duì)盛田來說簡(jiǎn)直是太好了。索尼當(dāng)時(shí)還是一個(gè)小公司，規(guī)模不大，生產(chǎn)能力也有限，還不具備10萬臺(tái)收音機(jī)的生產(chǎn)條件。如果以后每年都有10萬臺(tái)的訂單，那問題還不大，但是如果第一年接下了10萬臺(tái)的訂單，為此而增加投資，擴(kuò)大規(guī)模，以后訂單又沒有了，那么為擴(kuò)建廠房增加設(shè)備而投下的資金如何回收呢？另外，新招的員工也不好處置。因此，有大筆訂單是好事，但僅憑一張訂單就決定公司擴(kuò)張卻不一定是好事，里面有風(fēng)險(xiǎn)，這就如同賭博一樣。5千臺(tái)是起點(diǎn)，一種價(jià)格；1萬臺(tái)時(shí)因有數(shù)量折扣，價(jià)格較低；3萬臺(tái)時(shí)價(jià)格開始回升；5萬臺(tái)的價(jià)格就超過了5千臺(tái)的價(jià)格；10萬臺(tái)的價(jià)格最高。第二天，盛田把報(bào)價(jià)單給了那位美國經(jīng)銷商。美國商人考慮了好久，終于同意了盛田的看法，訂購了1萬臺(tái)晶體管收音機(jī)。（3）質(zhì)量與賺錢美國是個(gè)大市場(chǎng)，因此盛田也認(rèn)識(shí)到，在美國推銷索尼的晶體管收音機(jī)不是他一個(gè)人就能辦到的，這樣也便找了代爾蓋尼柯國際公司作為索尼晶體管收音機(jī)的代理商。原因是索尼的收音機(jī)已經(jīng)有了一定的市場(chǎng)，名聲比較響亮，銷售量也不斷增加?？墒谴鸂柹w尼柯公司卻更注重降低售價(jià)，而對(duì)質(zhì)量的提高毫無興趣。但這不是盛田的作風(fēng)，盛田告訴他們：索尼公司無意為了賺錢而生產(chǎn)低質(zhì)量的產(chǎn)品。那是在1950年，索尼公司宣布已成功地研制出世界上第一臺(tái)晶體管電視機(jī)，代爾蓋尼柯國際公司卻不與索尼公司商量，就大作廣告地說他們將代銷這項(xiàng)產(chǎn)品，這使盛田深感震驚，他不喜歡代爾蓋尼國際公司的這種做法，更怕他們會(huì)使世界上第一臺(tái)晶體管電視機(jī)以低廉的價(jià)格和屈辱的折扣在市場(chǎng)上出現(xiàn)。為這事雙方鬧得很不愉快，但盛田從大局著眼，最后還是毅然與代爾蓋尼柯國際公司終止了合同關(guān)系。盛田的經(jīng)營哲學(xué)就是：既要銷售公司的產(chǎn)品，獲得利潤(rùn)，又要結(jié)合公司的未來發(fā)展和現(xiàn)在的實(shí)際能力，不能只為賺錢而不顧其他。案例思考：1．從盛田的經(jīng)歷我們應(yīng)如何理解推銷和營銷的區(qū)別？2．我們應(yīng)如何理解盛田的經(jīng)營哲學(xué)？3．從這個(gè)案例，我們應(yīng)得出什么樣的營銷觀念？第三章1．格蘭仕微波爐的戰(zhàn)略經(jīng)過激烈的競(jìng)爭(zhēng)，格蘭仕攻占國內(nèi)市場(chǎng)60%以上的份額，成為中國微波爐市場(chǎng)的代名詞。去年，格蘭仕投入上億元技術(shù)開發(fā)費(fèi)用，獲得了幾十項(xiàng)國家專利和專有技術(shù)；今年，將繼續(xù)加大投入，使技術(shù)水平始終保持世界前列。今年春節(jié)前夕，甚至出現(xiàn)個(gè)別韓國品牌售價(jià)低于300元的情況，堪稱世界微波爐最低價(jià)格。在近幾年的競(jìng)爭(zhēng)中，韓國品牌落在了下風(fēng)。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，200多元的價(jià)格水平不正常，是一種明顯的拋售行為。面對(duì)洋品牌可能的大退卻，格蘭仕不是進(jìn)攻而是選擇了暫時(shí)退卻。這一決策直接導(dǎo)致了春節(jié)前后一批中小企業(yè)進(jìn)軍東北，爭(zhēng)奪沈陽及天津市場(chǎng)。格蘭仕經(jīng)理層在解釋這種戰(zhàn)略性退讓時(shí)指出，其目的在于讓出部分市場(chǎng)，培養(yǎng)民族品牌，使它們能夠利用目前韓國個(gè)別品牌由于質(zhì)量總是引起信譽(yù)危機(jī)的有利時(shí)機(jī)，在某一區(qū)域獲得跟洋品牌直接對(duì)抗的實(shí)力，形成相對(duì)的針對(duì)洋品牌的統(tǒng)一戰(zhàn)線，消除那些搞不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)口品牌。格蘭仕的目標(biāo)是打出國門。前不久，在世界最高水平的德國科隆家電展中，第二次參展的格蘭仕不僅獲得大批訂單，而且贏得了世界微波爐經(jīng)銷商的廣泛關(guān)注。為繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，格蘭仕將有選擇地在國內(nèi)微波爐企業(yè)中展開收購工作。鑒于亞洲金融危機(jī)的影響短期內(nèi)可能不會(huì)消除，格蘭仕表示，并購工作對(duì)海外品牌企業(yè)一視同仁。案例思考：1．試分析格蘭仕微波爐面臨的戰(zhàn)略環(huán)境。3．為格蘭仕或其他品牌的微波爐制定相應(yīng)的市場(chǎng)營銷組合戰(zhàn)略。2．伯瑞爾公司的市場(chǎng)戰(zhàn)略索斯早在19世紀(jì)，索斯在法國南部靠近尼邁的地方有一處泉水含有二氧化碳，這處泉水由于它的味道及含有對(duì)身體有益的元素已經(jīng)享譽(yù)一個(gè)世紀(jì)。到了20世紀(jì)中葉，它被裝在人們熟悉的綠瓶中銷往整個(gè)法國和西歐大部分地區(qū)。到了20世紀(jì)70年代，在歐洲市場(chǎng)上，伯瑞爾和其它一些礦泉水已經(jīng)不僅僅作為一種對(duì)身體有益的飲料了，它還在那些本地水不很安全的地方作為生產(chǎn)軟飲料的原料。因?yàn)橐郧埃绹诉€沒有為健康目的而飲用礦泉水的習(xí)慣。這一市場(chǎng)的最大生產(chǎn)商中文巴克萊特，是加利福尼亞的一家公司，它的水每桶5加侖。但自1976年后，伯瑞爾公司決定打入美國軟飲料市場(chǎng)，畢竟美國是世界上最大最富裕的軟飲料市場(chǎng)。為此，伯瑞爾在紐約建立了營銷組織，叫法國水公司。納寧受聘管理這家公司，其目的是建立伯瑞爾水作為軟飲料和酒類替代品的地位。23盎司一桶的水只賣69美分，低到了足可以吸引中等收入的消費(fèi)者，而又不會(huì)失去那些它在美國市場(chǎng)上已經(jīng)獲得的、愿意以購買伯瑞爾水顯示身份的顧客。1978年，納寧發(fā)跡了這種做法，把伯瑞爾水賣給軟飲料或啤酒批發(fā)商，因?yàn)榕l(fā)商可以和零售商簽訂更多的合同。1979年，這一預(yù)算達(dá)到1100萬美元，廣告被分為兩大塊，一塊是電視廣告，一塊是在印刷品上做廣告。經(jīng)過一系列的促銷活動(dòng)，伯瑞爾的銷售額直線上升，從1976年的不足100萬美元到1980年超過1億美元大關(guān)。蒙特萊爾天然礦泉水公司，自1970年起一直是加拿大最大的瓶裝水銷售公司。蒙特萊爾是1979年5月開始進(jìn)入紐約和邁阿密市場(chǎng)的，4個(gè)月后銷售額就逾100萬美元，并且獲得了紐約71%及邁阿密83%的消費(fèi)者的認(rèn)同，蒙特萊爾被認(rèn)為是對(duì)身體有益的高純度飲料，它把目標(biāo)市場(chǎng)集中在收入為15000美元以上的家庭上。面對(duì)蒙特萊爾礦泉水的挑戰(zhàn)，伯瑞爾公司首先分析和預(yù)測(cè)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)。值得一提的是，瓶裝水不再是軟飲料市場(chǎng)上重要的一員了，當(dāng)時(shí)美國瓶裝水僅占軟飲料銷售額的15%%。根據(jù)該預(yù)測(cè)，伯瑞爾公司采用了兩條響應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)、擴(kuò)大市場(chǎng)份額的手段：一是繼續(xù)以做廣告為促銷計(jì)劃的中心。為此伯瑞爾公司進(jìn)行了大規(guī)模廣告宣傳，迫使其他競(jìng)爭(zhēng)者也照著去做，這最終提高了銷售成本。二是提供標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品給零售商。80年代，伯瑞爾把精力集中在增加零售商的數(shù)量上，在10個(gè)最大的城市，伯瑞爾建立了促銷機(jī)構(gòu)，這些機(jī)構(gòu)幫助零售商在銷售網(wǎng)點(diǎn)上進(jìn)行展銷，并解釋說公司的廣告將幫助零售商銷售伯瑞爾水。最初他們很成功，在最大的10個(gè)市場(chǎng)增長(zhǎng)率逾10%。伯瑞爾于1983年和1984年開始試銷風(fēng)味礦泉水產(chǎn)品系列，因?yàn)槭袌?chǎng)調(diào)研已表明，人們喜歡加兌一些檸檬汁、桔子汁的伯瑞爾水。伯瑞爾公司1976年進(jìn)入美國市場(chǎng)，1980年銷售額超過1億美元，1990年達(dá)5億美元。拉姆伯的戰(zhàn)略策劃沃納它下屬的150個(gè)制藥廠分布在135個(gè)國家和地區(qū)。一半來自國外。像這樣一家大的跨國公司是如何進(jìn)行戰(zhàn)略策劃的呢？該公司的戰(zhàn)略策劃有兩種：一是為期五年的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，一是為期一年的短期戰(zhàn)略。這些因素是：（1）政治因素。（2）規(guī)章條例。（3）經(jīng)濟(jì)條件。（4）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象分析。這些情況都應(yīng)有相應(yīng)的數(shù)據(jù)和材料。該公司各分公司的新產(chǎn)品都有一個(gè)目標(biāo)，即必須占全部產(chǎn)品的20%。如果一種新藥的研制時(shí)間是10年，批準(zhǔn)時(shí)間是3年，這將是一個(gè)漫長(zhǎng)的時(shí)間，因此一定要加強(qiáng)戰(zhàn)略策劃。公司的投資大約分為新產(chǎn)品研制費(fèi)用、新廠投資及設(shè)備更新等部分。一般來說，回報(bào)率不應(yīng)低于按現(xiàn)價(jià)計(jì)算的20%。拉姆伯公司還注意收集許多其它統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，如機(jī)器使用率、職工新增率、工資上漲率、產(chǎn)品庫存率等。為了加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品的管理，沃納根據(jù)這一制度，一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理全面負(fù)責(zé)一種或數(shù)種產(chǎn)品的生產(chǎn)、宣傳和銷售工作。產(chǎn)品經(jīng)理的設(shè)立，對(duì)戰(zhàn)略策劃中產(chǎn)品計(jì)劃的完成，是一個(gè)強(qiáng)有力的保證。由沃納第二，企業(yè)戰(zhàn)略策劃的戰(zhàn)略目標(biāo)明確，盡可能量化，是策劃工作的一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。第四，企業(yè)戰(zhàn)略策劃要注意保持競(jìng)爭(zhēng)性。2．通過對(duì)其戰(zhàn)略策劃內(nèi)容的分析給予我們的啟示是什么？方正和巨人創(chuàng)業(yè)伊始是十分相似的，同樣并非十分激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，依靠高科技產(chǎn)品的高附加值，迅速進(jìn)行資本積累，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。而巨人自1996年開始走向了衰落。這一專利引起中文出版印刷業(yè)一場(chǎng)深刻的技術(shù)革命。1986年張玉峰等人創(chuàng)辦的北大科技開發(fā)部變成北大理科技術(shù)公司。在此之前，王選教授發(fā)明的激光照排技術(shù)，由北京大學(xué)和山東濰坊技術(shù)機(jī)公司等單位共同開發(fā)研制，已發(fā)展為4型機(jī)，但制造質(zhì)量不過關(guān)，廢品率高，王選教授正從多方面積極努力，發(fā)跡這一現(xiàn)狀。這是王選和張玉峰都盼望已久的事，他們倆人心中早有了合作愿望。在方正創(chuàng)業(yè)初期，曾提出：5年站住腳，躋身中關(guān)村前3名；5年大發(fā)展，力爭(zhēng)1997年成為世界跨國公司。從1993年到1997年，方正實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化、多元化、國際化。形成以北大技術(shù)帶動(dòng)發(fā)展的方正化工、稀土應(yīng)用等不同產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展，同時(shí)利用北大多學(xué)科基礎(chǔ)研究的成果，向生物工程、精細(xì)化工，原材料工業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)張的結(jié)構(gòu)調(diào)整，這意味著方正集團(tuán)以電子信息產(chǎn)業(yè)和工業(yè)制造為龍頭的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略正在開展和實(shí)施。它多元化思路始終有一條脈絡(luò)分明的主線——漢字激光照排系統(tǒng)和微型計(jì)算機(jī)，方正化工和稀土應(yīng)用作為補(bǔ)充產(chǎn)品，并向生物工程、精細(xì)化工、原材料工業(yè)發(fā)展。對(duì)此，我們一定要有現(xiàn)代戰(zhàn)略眼光和前瞻意識(shí)，緊緊跟上人類文明的迅猛發(fā)展。史玉柱將這筆錢，又全部投入廣告，4個(gè)月后，M6401為他帶來100萬元收益。有了新技術(shù)和資金，史玉柱決心創(chuàng)辦一個(gè)屬于自己的公司。巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)初期也選擇了軟件產(chǎn)業(yè)，文字處理軟件是巨人發(fā)展的最初產(chǎn)品，依靠開發(fā)電腦軟件，巨人曾經(jīng)創(chuàng)造出了3年發(fā)展速度500%的奇跡，然而在主產(chǎn)業(yè)尚未成長(zhǎng)起來并站穩(wěn)腳的時(shí)候，就遇到1993年中國電腦業(yè)的災(zāi)難年。電腦業(yè)步入低谷，巨人賴以生存和發(fā)展的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)受到重創(chuàng)。為此，巨人集團(tuán)投資12億興建巨人大廈，同時(shí)投資保健品行業(yè)，開展生物工程項(xiàng)目。巨人大廈的樓花在初期賣得火熱，從香港融資8000萬港幣，從內(nèi)地融資4000萬人民幣。按合同，巨人大廈1996年底應(yīng)交付使用，否則要給買樓花者退款并賠償。由于資金供應(yīng)斷線，集團(tuán)財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)不靈，巨人已無錢可還，危機(jī)終于爆發(fā)。這是戰(zhàn)略選擇既包括戰(zhàn)略模式又包括時(shí)機(jī)的選擇。方正人運(yùn)用宏觀國家產(chǎn)業(yè)政策的扶持和自身在人才、科研、技術(shù)、資金等方面的優(yōu)勢(shì)，選擇了適當(dāng)產(chǎn)業(yè)、適當(dāng)時(shí)機(jī)向相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，進(jìn)行多元化經(jīng)營，充分發(fā)揮學(xué)習(xí)溢出效應(yīng)，協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元的相互關(guān)系，在相似的價(jià)值活動(dòng)中形成對(duì)知識(shí)的共享。但后來走向衰落，是因?yàn)閼?zhàn)略選擇模式和時(shí)機(jī)的失誤。任何企業(yè)都只有當(dāng)技術(shù)、管理、資金等實(shí)力足可以進(jìn)行跨行業(yè)多元化經(jīng)營時(shí)，才是選擇與本業(yè)不相關(guān)的其它行業(yè)（房地產(chǎn)、保健品）的時(shí)機(jī)。方正向化工、稀土應(yīng)用、生物工程等產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展，是因?yàn)橛斜贝蠹夹g(shù)研究的優(yōu)勢(shì)，但巨人集團(tuán)向房地產(chǎn)行業(yè)擴(kuò)展僅僅是房地產(chǎn)熱浪潮中的追隨者，在其中并無優(yōu)勢(shì)可言，一旦行業(yè)不景氣，必然要遭受風(fēng)險(xiǎn)損失。一定要選準(zhǔn)進(jìn)入行業(yè)，一定要把握住最佳進(jìn)入時(shí)機(jī)，不可盲目擴(kuò)張。當(dāng)然，這并不意味著戰(zhàn)略一旦確定不再改變，當(dāng)企業(yè)的內(nèi)部條件、外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，戰(zhàn)略是可以進(jìn)行調(diào)整的。試想，如果巨人集團(tuán)能在1993年進(jìn)行本行業(yè)的深化發(fā)展，走技術(shù)創(chuàng)新的道路，其發(fā)展肯定不是現(xiàn)在這個(gè)結(jié)果。所以，企業(yè)戰(zhàn)略模式和選擇時(shí)機(jī)的失誤是巨人失敗的根本性原因。方正在資金上有政府的科技投入、自身產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)和上市股票、銀行的融資。技術(shù)上有北大的堅(jiān)實(shí)后盾，其下設(shè)一個(gè)方正技術(shù)研究院。在精神鼓勵(lì)和物質(zhì)刺激這兩者的關(guān)系上，他們處理得恰到好處，并建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，在管理制度上作了保證。而巨人集團(tuán)在這三方面較方正而言都有差距，尤其在管理方面，當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，巨人在向大企業(yè)邁進(jìn)，而管理依然停留在原始狀態(tài)，創(chuàng)業(yè)激情基本消失，出現(xiàn)“大鍋飯“機(jī)制，管理效率低下，領(lǐng)導(dǎo)體制、決策機(jī)制、企業(yè)組織、財(cái)務(wù)控制、員工管理等諸多方面都不能適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的需要。史玉柱曾反思道，巨人沒有及早進(jìn)行股份化，直接的損失是最優(yōu)秀的人才流失。我們知道建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理，企業(yè)家的素質(zhì)起著決定性的作用，最關(guān)鍵的是企業(yè)家必須具有科學(xué)頭腦，民主、集中的決策方式，而現(xiàn)代企業(yè)制度正好可以形成良好的激勵(lì)和制約機(jī)制，為培養(yǎng)有科學(xué)頭腦的企業(yè)家和市場(chǎng)頭腦的科學(xué)家提供制度規(guī)范；在資金方面，巨人大廈從1994年2月動(dòng)工到1996年7月未申請(qǐng)過一分錢銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支持?，F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展離不開資本的運(yùn)作，而巨人集團(tuán)則未能意識(shí)到資本運(yùn)作的好處，一味依靠自有資本，限制了投資能力，也失去了融資帶來的利益；又由于房地產(chǎn)行業(yè)對(duì)巨人來說是一個(gè)全新行業(yè)，它的技術(shù)不能支持這一產(chǎn)業(yè)發(fā)展，在這方面”巨人“不具備技術(shù)優(yōu)勢(shì)。3．多元化經(jīng)營的成敗與企業(yè)素質(zhì)、企業(yè)核心能力有關(guān)。企業(yè)包括物質(zhì)素質(zhì)（基礎(chǔ)設(shè)施和工藝流程）與人的素質(zhì)，企業(yè)人的素質(zhì)主要表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)體制和領(lǐng)導(dǎo)班子的決策能力、企業(yè)的科研能力和技術(shù)開發(fā)能力，職員的受教育程度和勞動(dòng)熟練程度。進(jìn)行多元化經(jīng)營要求的素質(zhì)不具備，企業(yè)就不能為了多元化而多元化，否則必然失敗。企業(yè)的多元化經(jīng)營如果圍繞其核心能力展開，那么憑借其本身的優(yōu)勢(shì)，在相關(guān)領(lǐng)域成功的可能性就大得多。4．多元化經(jīng)營與企業(yè)的技術(shù)設(shè)備、原材料供應(yīng)和市場(chǎng)營銷相關(guān)。方正生產(chǎn)基地的共用性非常強(qiáng)，它們的產(chǎn)品在技術(shù)和設(shè)備上都有很多共同之處；市場(chǎng)營銷對(duì)企業(yè)經(jīng)營成果作用最為直接。5．技術(shù)創(chuàng)新是方正成功的最大奧秘。無論是信息產(chǎn)業(yè)還是其它產(chǎn)業(yè)，要想擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并長(zhǎng)期保持這種優(yōu)勢(shì)，應(yīng)始終堅(jiān)持創(chuàng)新，只有在前進(jìn)中才能保持優(yōu)勢(shì)，停止就意味著落后。但關(guān)鍵是其在發(fā)展方向上熱衷于趕浪頭、鋪攤子、上項(xiàng)目，沒有經(jīng)過細(xì)致的市場(chǎng)分析和投資分析，沒有從企業(yè)的自身優(yōu)勢(shì)、特點(diǎn)和可能性出發(fā)，缺乏對(duì)未來發(fā)