【正文】 白崇亮適時的做了結(jié)論：各位，你們的工作就像這個人蓋房子一樣，你可以為老板蓋房子，也可以為自己蓋一棟將來可以住進去的房子。正當大家滿肚子疑惑時，張明正說：“你看，change（改變）也可以這么好玩！”藉由這個簡單的表演，張明正傳達出趨勢的三大核心價值之一──“改變”。奧美集團的統(tǒng)計顯示，在一場演講后，一個小時內(nèi)，人們忘掉一半內(nèi)容；一天將忘掉80％內(nèi)容；一周后，95％的內(nèi)容被忘掉，而人們唯一記得的就是演講所舉的故事、例子、或親身經(jīng)歷。每個人、每個組織都有許多故事，只要經(jīng)過練習，每個人都可以成為說故事高手，把平面的人變成立體人。里根是二十世紀最受歡迎的總統(tǒng)，有偉大的溝通者美譽。當了三十年的演員，里根深知表演的魔力。這時里根幽默地說：“南茜，我們不是說好，如果演講完沒有人鼓掌才來這一招，你怎么現(xiàn)在就用了呢？”立即化解了這個局面。 不過，無論表演的技巧再多，有一點核心卻不能少，那就是誠實。世界上也有成功的表演操縱者，但這種成功并不能長久。他是臺灣特易購總裁大衛(wèi)每次巡視賣場，只要有些缺失，他馬上用手機記錄下來，隔天所有主管的電子信箱里都會收到他在現(xiàn)場拍下來的“犯罪紀錄”。新店開幕前，他都會找一臺空推車在走道上從頭滑到尾?！拔铱偸窃囍鴱念櫩偷慕嵌热タ矗彼告傅莱雒卦E。他們眼觀四面，耳聽八方，靜悄悄地待在顧客身旁觀察一舉一動。金車董事長李添財經(jīng)常帶著同仁們逛熱門商圈或觀光景點，看看垃圾桶、電話亭里哪種飲料空罐最多，掌握顧客喜好的蛛絲馬跡。有次他在別的火鍋店看到顧客點水餃，結(jié)果當水餃放進火鍋，餃皮上的面粉全部浮起來，顧客馬上皺起眉頭說，“會破壞湯頭的，絕對不能放。”臺灣英華達的OKWAP手機大受年輕人歡迎，他們從不閉門造“機”，研發(fā)創(chuàng)意的來源，很多時候來自網(wǎng)絡社群的聚會活動?！斑@個銀幕太小，不太好看簡訊”、“和弦鈴聲的歌曲不錯，”這群常在OKWAP討論區(qū)的網(wǎng)友們對剛上市的手機品頭論足。因為OKWAP一直增加服務，讓顧客感覺是買到了一只“活的手機”，可以隨時讓手機內(nèi)容和功能升級。重要的是，你要去想象，永遠站在顧客的立場，而且要走得比他快。說的是一個姓紀的臺灣人10年前到廣東省東莞市建廠，一口氣建了10座廠房，有生產(chǎn)電子產(chǎn)品的，有做印刷的，有做玩具的，這些廠子現(xiàn)在每個月為他創(chuàng)造500萬美金的營業(yè)額。而且，他一個人住在廠里，在廠房邊上修了個小閣樓（不是小洋樓），十年來，他睡在那里，睡覺從來都開著門?！彼f自己對待員工就是“三心二意”。即不要有差別心，要有平常心，要用心。對待員工要心誠，并且要記住向他們表達感謝。一句是：等一下。早些年，有一次，他拿了4萬元叫一個人去給員工發(fā)工資，那人拿了錢就走了，再見不到影子，他沒有去追，也沒有報警。他怎么能夠同時做那么多事？他說，“事情不是一下子來的，即使手頭上有許多事情，其實仍舊是一件一件的，方法就是：面對它、處理它、然后放下它。據(jù)說他信佛。他已經(jīng)成佛了，廣東東莞的一個活佛，這樣一個活佛，晚上自然可以放心大膽地敞開門去睡他的好覺，不比那些整天想著剝削打工仔血汗，被人揭發(fā)或者還沒被揭發(fā)的黑心資本家，即使是鎖上了三道門仍舊不能睡安穩(wěn)。高科技公司多年來就一直在使用假動作。在汽車工業(yè)中，汽車原型有時會被故意改動，以擺脫競爭。美國伍索紙業(yè)公司曾是業(yè)績慘淡的非涂布紙生產(chǎn)商。當公司新任總裁得知伍索在芝加哥的市場份額出奇的大時，他開始尋找原因。公司以這一點為基礎制定了一項新戰(zhàn)略：向中西部大城市的分銷商提供次日供貨服務，并鼓勵他們小批量訂貨，有些訂單還允許定制規(guī)格。一般的供應商交付周期漫長且不可靠，服務又差，提供的選擇也少，令分銷商們非常頭痛，于是他們迫不及待地轉(zhuǎn)向了伍索公司，即使要付更高的價格也不在乎。伍索公司必須搶在競爭對手跟風模仿其戰(zhàn)略之前，迅速行動鎖住客戶。該行業(yè)的傳統(tǒng)思維幫了伍索公司的忙。伍索公司必須延長對手犯糊涂的時間，這樣他們就不會采取行動，或者采取錯誤的行動。但公司沒有透露的是，其戰(zhàn)略和運營也發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。此外，為了滿足想要繼續(xù)購買其普通產(chǎn)品的客戶的需要，伍索公司開始成卷地購買競爭對手的普通紙張，然后裁剪、重新包裝，作為總體供應的一部分。這樣，伍索公司就減少了普通紙張的生產(chǎn)，并且加強了對手對低利潤產(chǎn)品的依賴。2003年，萬向集團銷售收入達152億人民幣，其中經(jīng)海外公司運作的約占五分之一。近期哈佛《商業(yè)評論》中文版專訪萬向集團副總裁、萬向美國公司總經(jīng)理倪頻，下為內(nèi)容輯要。當時國內(nèi)還是計劃經(jīng)濟，而我們是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)進不了國家計劃，也就意味著產(chǎn)品沒有市場。1984年萬向集團首次將萬向節(jié)銷售到美國，這是中國汽車零部件首次進入“汽車王國”，一時引起轟動，于是國內(nèi)改變了對我們的偏見，國內(nèi)市場的大門也打開了。魯冠球有一個生動的概括：圍棋對局，判斷一塊棋是否安全，有一個很簡單的標準，那就是看是否有兩個“真眼”。□ 萬向美國公司的定位是什么？最初的定位很簡單，就是把萬向在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售到美國去。各外貿(mào)公司在海外競相殺價，市場非?；靵y。因為經(jīng)銷商追求的是利潤差價，而不是低價。在拿到了自營進出口權(quán)之后，我們在1994年成立了萬向美國公司。第二，是為了盡快通過我們自己的銷售，更大規(guī)模地把中國產(chǎn)品帶入美國市場。到現(xiàn)在為止，萬向沒有在任何展銷會直接參展，也沒有在報紙和行業(yè)的刊物上做過任何廣告。國內(nèi)企業(yè)可能很難理解為什么要這樣做。如果我們直接參加展銷，進入市場的層次更深了，但同時也意味著我們的客戶面更窄了。這就是我們要選擇一家賣還是千家賣的問題。因此，我們?nèi)フ逛N會，但是不參展。這個辦法非常管用，我們的業(yè)務發(fā)展得非常快。這就像麥當勞公司設店，一個街口只能有一家麥當勞，不能有兩家，而且還必須規(guī)定方圓五公里以內(nèi)不許有第二家。這就跟放水養(yǎng)魚一樣，我們今天的很多客戶都是我們一手扶植起來的。這樣做有兩個好處：一是我們的銷量上去了，因為銷售點鋪開了；二是我們的價格和利潤空間很穩(wěn)定，經(jīng)銷商不會因為單純的價格因素脫離我們，因為它們是我們扶植起來的。為什么？因為它的很多下游客戶是我們提供的，如果它“叛變”的話，我只要做一件事情就足夠了：我只要把我給它的價格抄給它的下游客戶，它的利潤空間馬上就會下來。雖然它可以去買更便宜的產(chǎn)品，但如果沒有差價的保證，它是絕對不感興趣的。在今天這仍然是一個核心任務，但是內(nèi)涵發(fā)生了很多變化。后來，除了幫助中國的母公司做好市場拓展以外，萬向美國開始逐漸形成新的業(yè)務模式，陸陸續(xù)續(xù)做了一些收購和投資項目。我們還投資了很多其他項目，一共有30多個。我前面講過，第一階段的工作是解決市場層次和結(jié)構(gòu)的問題。在市場的層次基本上成熟后，接下來我們就進入第二階段了。我們一旦進入它們的市場，或者我們供給它們的競爭對手，它們就要完蛋了。制造型企業(yè)的情況也很類似。它們越來越認識到，如果沒有我們的全力支持，或者如果我們轉(zhuǎn)而支持它們的競爭對手，它們的業(yè)務就會受到很大影響?！?看來，現(xiàn)在的市場格局與你們10年前到美國時有了很大的變化。美國的制造企業(yè)必須走全球化的道路，全球化的道路有很多種，大規(guī)模的企業(yè)自己去走，小規(guī)模的企業(yè)只能和別人結(jié)盟。在過去的一年半到兩年里，我越來越強烈地感覺到“我是中國來的”就是最大的資源。首先它們可以進行成本置換，把成本降下來。在美國，除了新興的電子技術(shù)系統(tǒng)外，傳統(tǒng)的零部件市場已經(jīng)沒有增長空間了，主要有兩個原因：一是美國三大汽車公司的產(chǎn)量都在下降；二是由于新技術(shù)的更新，某些傳統(tǒng)的零件在設計中被去掉了。比如，2000年我們收購了萬向集團的第一個海外客戶美國舍勒公司。他們在1984年向中國萬向集團采購了第一批共3萬套萬向節(jié)，這是萬向集團的第一個海外訂單。另一家美國公司 LSB收購了舍勒的工人和廠房，我們則收購了“舍勒”品牌，把舍勒的產(chǎn)品全部放到中國去生產(chǎn)，至少在美國市場為萬向集團增加了500萬美元的銷售額。當時萬向集團正在進入剎車系統(tǒng)領(lǐng)域，如果一切從頭開始，比如花5年時間發(fā)展到全國第一，時間上等不及。這是當初的一個主要目的。在美國，這方面的規(guī)矩非常細、非常全。在簽訂股權(quán)投資合同的同時，我們還與UAI簽訂了長期采購合同。 □ UAI如何與萬向集團的業(yè)務對接？UAI是一家分銷性公司，自有品牌“UBP”幾乎涵蓋了所有的美國大型汽車零部件連鎖店及采購集團。于是，我們就變成UAI全球物流體系的一個接口，為他們在中國找工廠。這塊業(yè)務和 UAI接上了。最近收購洛克福特公司的金額高達1000多萬美元，這家公司現(xiàn)在情況如何？洛克福特曾經(jīng)是我們的客戶。它是翼形萬向節(jié)傳動軸的發(fā)明者和整車一級供應商，創(chuàng)立至今已有110多年歷史了。這家公司過去幾年一直虧損，2003年開始贏利，今年增長速度大概可以超過30％?！?洛克福特公司原先虧損的主要原因是什么？用大公司的方式管理小公司。這就是用大公司的方式去管理小公司，大公司經(jīng)得起折騰，而小公司經(jīng)不起折騰，折騰兩下就完了，這是內(nèi)部的原因。1995年，我去洛克福特洽談業(yè)務，他們只能在傳達室見我，因為公司里一切都是機密?！?作為第一大股東，萬向美國公司進去以后對他們施加了哪些影響？既有好的影響，也有壞的影響。我們要去講清楚，為什么我們要進來，我們進來對他們有什么好處。好的影響有幾個方面：一是萬向的文化滲透。這些東西理念上很簡單，但是很管用。比如說，從產(chǎn)品線的角度、從新項目優(yōu)先程度的角度、從技術(shù)支持的角度、從市場的角度。倒不是我們不能制造，而是我們不能設計、不能開發(fā)、不能做認證。福特的人覺得很沮喪：“你們應該可以做得好，為什么不能做？”萬向中國工廠也很急：“我是想做，但是我不知道怎么做，如果你把圖紙畫給我們，我們就可以做了。”洛克福特大約在80年代設計過福特的一種車型，我們就把洛克福特的人叫過來：“嘿，你去跟福特談吧。否則，它沒有制造業(yè)務，技術(shù)資源再好也沒有用。當然這種合作只是剛剛開始，不能保證一定會成功，但至少三方目前都很高興，并且已經(jīng)開始拼組。轉(zhuǎn)型之后，它沒有重資產(chǎn)，但是優(yōu)勢很明顯——有很強的技術(shù)實力，有很大的測試中心，它的測試能力、設計能力、工程技術(shù)、售后服務、物流管理等強項都將發(fā)揮出來。本來我們在各自做自己事情的時候，很多東西看起來一點價值都沒有。我覺得在國際貿(mào)易中，信息不完整造成的隔離墻是最大的障礙，這個障礙永遠不可能完全克服，但是我們一定要盡量減少?！?洛克福特是否有計劃用萬向集團的產(chǎn)品去擴充自己的產(chǎn)品線？有。我們?yōu)槁蹇烁Ｌ刂贫巳齻€產(chǎn)品轉(zhuǎn)型方向：第一，從重型車輛轉(zhuǎn)向輕型車輛；第二，從非高速公路轉(zhuǎn)向高速公路；第三，從小批量轉(zhuǎn)向大批量。萬向中國可以作為它的制造基地，未來新增的生產(chǎn)能力主要在中國。不是在中國不能生產(chǎn)，在這個行業(yè)里沒有高技術(shù)的難題，難點在于工藝上，這要靠好多年的積累。也不是沒有技術(shù)，因為中國人聰明，能夠鉆研出來?！?在工藝方面洛克福特是不是和中國工廠有一些交流？那當然?！?你們在美國、歐洲收購了多家公司，是否就是在復制萬向中國生產(chǎn)，海外公司銷售的模式呢？不完全是，我們的業(yè)務模式已經(jīng)多樣化了。成本永遠不是惟一的因素。因此，并不一定完全要在中國生產(chǎn)。比如，美國不能把產(chǎn)品賣到伊朗或者朝鮮，無論有什么樣的增值能力都沒用。這個時候怎么辦？將來我們很可能在歐洲組裝產(chǎn)品，然后再賣到伊朗去?！?中國有些企業(yè)也想采取購買國外中小型品牌企業(yè)，把生產(chǎn)能力往中國轉(zhuǎn)移的策略，對此你怎么評價？關(guān)鍵是看它們有沒有真正形成自己的增值能力。勞動力成本的資源最終將被別人配置掉。中國的很多汽配企業(yè)，用的設備大部分是海外進口的，用海外的技術(shù)，用海外的鋼材。雖然我們也能賺錢，但是增值能力跟美國企業(yè)不能比。很多中國企業(yè)不愿意提供這樣的服務，因為這樣做沒有利潤空間，如果多了這個服務，就虧本了。如果海外的專家到中國參與管理，一個人一年要付500萬元