【正文】 司研究如何在托盤和貨箱上放置RFID和為卷標寫入資料，但沒有進行信息系統(tǒng)整合；百分之20%聘請了專門公司來整合系統(tǒng)；2%靠本身員工發(fā)展出一套信息整合系統(tǒng)。沃爾瑪表示，目前實施后系統(tǒng)信息讀取正確率只略高于60%?！簭拿绹锪鞴芾韰f(xié)會更名看我國物流企業(yè)的機會』對現(xiàn)代物流業(yè)而言，“供應鏈”早已成為其一個重要名詞。而在美國“物流管理協(xié)會”這一名稱則是從1985年由“全美實體配送管理協(xié)會（NCPDM）”更名而來。其實對于我國而言，從其成為世界工廠的那一刻起，就成為了國際供應鏈的起點?！祭砟罡隆健何覈锪魍獍械恼３杀九c扭曲成本均過高』第三方物流在國外正蓬勃發(fā)展，我國目前仍處于發(fā)展階段，良好的環(huán)境是第三方物流業(yè)能夠迅速發(fā)展的前提條件。 一、按照交易成本概念，物流業(yè)產(chǎn)生必須有一定的成本限定按照新制度經(jīng)濟學派的觀點，企業(yè)的規(guī)模是由交易成本來決定的。交易成本的概念是指人們進行交易活動多必須支出的各種費用，包括在交易中直接發(fā)生的諸如談判簽約等費用，也包括為交易而發(fā)生的產(chǎn)權界定與實施費用、經(jīng)濟組織形成與運轉費用、經(jīng)濟制度建立與運行費用。傳統(tǒng)的觀念認為企業(yè)應當“自給自足”，麻雀雖小，五臟具全的觀念尤其在我國的企業(yè)管理中一度占統(tǒng)治地位，使得許多大的公司本身就是一個小社會。但企業(yè)規(guī)模越大，管理任務越復雜、越多元化，管理效率可能變的低下。更重要的是，隨著市場競爭的日趨激烈，市場分工的發(fā)展，物流管理和服務需要不斷更新進步，客戶要求的訂單滿足速度越來越高。所有這一切，都迫使企業(yè)在物流管理上做巨大的投入，耗費大量的時間。正因為如此，企業(yè)開始將目光投向市場，尋求外部物流服務，界定本企業(yè)適中的規(guī)模，從而產(chǎn)生了對第三方物流的市場需求。二、當前我國兩方面交易成本都過高企業(yè)將物流活動全部外包出去，需要支付的交易成本可歸納為2個方面，正常交易成本和扭曲交易成本。這種交易成本是物流領域中不可缺少的并對商品流通起積極作用的成本，也是物流領域通過交易來協(xié)調社會生產(chǎn)活動和資源配置所必須花費的代價。正常交易成本的內(nèi)容有：準備交易成本，即尋找合適的合作伙伴及其行為的各種信息成本；確認交易成本，指交易確認后，交易主體之間為交易價格、質量及有關條款進行談判，以及起草、簽定交易合同所發(fā)生的成本；監(jiān)督交易成本，指交易發(fā)生后，交易雙方為監(jiān)督和檢查合同執(zhí)行情況，以及為處理交易糾紛所發(fā)生的成本。主要指交易主體在不遵守市場交易規(guī)則、違反國家法令制度、以謀取個人或小集團的私利來損害大集團或國家的利益所進行的不公正、非法或危害性的涉及物流的交易所發(fā)生的成本，這種成本是對正常交易成本的一種嚴重扭曲，是交易成本背離其合理的價格標準，使一方非法獲取超額收益而導致另一方乃至社會遭受人為損失的一種嚴重的社會及市場偏離行為，它的直接后果是阻礙生產(chǎn)企業(yè)的正常生產(chǎn)和銷售，阻礙流通，破壞市場秩序。三、發(fā)展物流業(yè)就必須降低交易成本在國外，由于資本主義經(jīng)濟長期的發(fā)展，已形成一整套較正規(guī)的商業(yè)道德和規(guī)范，一些國際著名第三方物流企業(yè)，有科學的管理和良好的信譽，在其第三方物流的發(fā)展中，生產(chǎn)企業(yè)物流交易成本中扭曲交易成本所占的比例是非常小的。就我國目前的第三方物流市場上，工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)的發(fā)展和變革，以及電子商務的迅猛發(fā)展，都是潛在的廣闊的市場需求，可因為市場秩序的不規(guī)范，商業(yè)道德的欠缺，無論是正常交易成本還是扭曲交易成本都是很高的：社會信息成本高，運輸技術不先進，人們的平等競爭、公平交易的意識弱，無疑會導致很高的交易成本。第三方物流企業(yè)本身的發(fā)展受到很多的制約，也會使其經(jīng)營成本偏高。另外，傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下，一些大型的生產(chǎn)企業(yè)，本身就有自己的運輸設備和力量，從自營物流到第三方物流的轉變，還要受許多約束，這也對第三方物流市場的發(fā)展不利。我國發(fā)展第三方物流首先要從這個角度出發(fā)，降低第三方物流的交易成本，從整個社會資源配置的角度，第三方物流企業(yè)進行的交易也明顯優(yōu)越于企業(yè)自營物流。目前，第三方物流在國外許多國家已經(jīng)蓬勃發(fā)展，在我國還處于宣傳起步階段，國外一些著名的第三方物流企業(yè)TNT、EXEL物流、夏輝集團等具有豐富的經(jīng)營經(jīng)驗，在我國的第三方物流市場上已經(jīng)具有一定的實力，而我們自己的第三方物流企業(yè)實力還尚弱小，從交易成本角度來分析第三方物流的發(fā)展，并切實采取措施來降低第三方物流的交易成本將會取得事半功倍的效果。這包括多方面的工作，需要花費大量的人力物力。在此情況下，企業(yè)才會考慮將物流業(yè)務外包出去?！冀?jīng)典案例〗『宅急送的成功就在于嚴格貫徹了兩個管理思想』宅急送的成就是物流業(yè)人士有目共睹的，10年前，在北京國防大學一間10多平米的宿舍里，靠7個人3輛車起家的宅急送，2000～2002年營收總額成長速度為727%，其驚人速度令人咋舌。一、找到市場定位，并為之寧愿放棄部分客戶宅急送的前7年，基本上可以認為白干了。1994年時的“宅急送”，是陳平模仿日本“宅急便”的產(chǎn)物，以做同城快運起家。宅急送就像一個街頭玩雜耍的，送鮮花、送牛奶、送烤鴨、接孩子甚至洗抽油煙機，什么都做，沒有明確的市場定位，打一槍換一個地方。由于沒有核心業(yè)務，創(chuàng)業(yè)之初的30萬元資金，對于宅急送來講，顯然無法支撐很久。1995年10月，日本長野縣一城株式會社社長小林利夫帶來的180萬元資金，成了公司繼續(xù)生存下去的救命稻草。直至今天，占20%的大企業(yè)客戶創(chuàng)造了宅急送80%的營業(yè)收入。而真正的發(fā)展，源于1999年宅急送總裁陳平的那篇《重審宅急送之業(yè)務》的文章，在文章中，他第一次明晰了宅急送的市場定位：做社會零散貨物的全國門到門快運。文章還從業(yè)務內(nèi)容、價格、受理方式以及業(yè)務體系等方面，對宅急送做了深刻的反思。宅急送堅守這個定位，放棄了康師傅、正大集團、科龍空調和已經(jīng)合作5年的雀巢等客戶。2002年11月，宅急送實現(xiàn)第二次融資，北京物美商業(yè)集團有限公司成為其新股東，占有股份13%，這無疑也是雪中送炭。目前，宅急送又以“2D10”和“2D17”為其核心產(chǎn)品。宅急送提出“2D10”和“2D17”的概念，靠的是這幾年鋪設起來的物流網(wǎng)絡。目前，“2D10”和“2D17”首先在區(qū)域間實現(xiàn)，比如珠三角、長三角、環(huán)渤海等區(qū)域內(nèi)的快運業(yè)務，通過每天幾班的物流班車，夕發(fā)朝至。宅急送的成本節(jié)約是一分錢一分錢摳出來的。2月17日，宅急送召開大型的全國經(jīng)理會議，毫無例外，所有的人都是搭乘最早或最晚的航班，凌晨到達，既節(jié)約會議成本，又不耽誤會議時間。不僅如此，在市場拓展上，宅急送也是精打細算，有時只花兩萬元便可設立一個營業(yè)網(wǎng)點。在宅急送的企業(yè)招待費上，無論款項大小，招待一個人都需經(jīng)過三個人簽字：招待人、接待人、審批人。宅急送太原分公司總經(jīng)理就因總成本費用高出全國平均水平30%而被撤職。“華北區(qū)電話費管理效果明顯”、“降低墊付應引起普遍關注”、“如果2004年車輛基本消耗達到以上三個指標，將可節(jié)約車輛消耗成本300萬元。但是，成本的節(jié)約絕不是體現(xiàn)在降低員工的工資上。用宅急送內(nèi)部人的話講，這么多年，他們也為快運行業(yè)培養(yǎng)了一批人才，有的自己單干了，有的跳到了其他公司。比如：“給多少錢，干多少活使你踏步；干多少活，掙多少錢使你進步”；“強調辛苦的人與收獲成反比，強調快樂的人與收獲成正比”；“只要你跟著跑，掉頭的時候，你就是第一”等等，這些“名言警句”均被置于剪報顯眼處?？梢哉f，專注于核心業(yè)務，嚴格控制成本，這兩項是各企業(yè)都聽到“耳朵起繭”的管理思想。而這過程中就必須克服“盲目做大”的誘惑。從宅急送看，我們耳熟能詳?shù)墓芾矸绞?，真正做好還是有發(fā)展前景的。其主營業(yè)務是化妝品的生產(chǎn)和銷售。資生堂麗源的管理模式，既不是照搬日本企業(yè)的既定模式，也不是把中國企業(yè)的慣例拿來，而是根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的流變和企業(yè)自身條件的流變，從實際出發(fā)不斷動態(tài)調整。一、四個不同系統(tǒng)的整合是信息化最難之處最初，資生堂麗源根據(jù)業(yè)務的需要，委托日本N軟件公司開發(fā)一套銷售物流系統(tǒng)；同時，為了財務核算，又選用了國內(nèi)一家專業(yè)財務軟件公司W(wǎng)公司提供的財務軟件系統(tǒng)；后來，隨著公司經(jīng)營規(guī)模擴大，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，公司又委托C軟件公司開發(fā)了生產(chǎn)管理系統(tǒng)；伴隨著企業(yè)擴大員工增加，資生堂麗源又選擇了G公司的人事軟件系統(tǒng)。起初，四個不同部門分別采用各自的系統(tǒng)，各成體系地運轉，較好的解決了各自部門內(nèi)的運營和管理問題。中國化妝品市場群雄并起，品牌參競爭激烈，市場瞬息萬變。迫切需要建立一個一體化的信息化管理平臺，實現(xiàn)對產(chǎn)、供、銷、人、財、物的集中優(yōu)化管理，提高資金周轉速度，降低成本，實現(xiàn)快速反應。資生堂麗源走到了IT與業(yè)務、信息化與管理相整合的十字路口，開始尋找整合的解藥。一些國內(nèi)很大的軟件公司也都坦言，不如把四個系統(tǒng)廢掉重新再來，但這意味著巨大的資金投入、較長的實施周期，以及改變操作人員的使用習慣，這顯然不太現(xiàn)實。這樣各系統(tǒng)得到了有效的整合和提升，即保留了原有的業(yè)務應用，又提高了管理職能，可謂一舉多得。首先，需要將W系統(tǒng)的財務數(shù)據(jù)導入J公司財務管理系統(tǒng)之中，同時需要開發(fā)j公司財務管理系統(tǒng)與N公司銷售系統(tǒng)、C公司生產(chǎn)管理系統(tǒng)、G公司HR系統(tǒng)的接口，并調試成功，系統(tǒng)定義工作的同時，相關的培訓也如期展開……為了確保系統(tǒng)的準時上線，資生堂麗源信息化負責人特地為四家軟件公司工作人員設立了臨時辦公室，并要求相關人員直接到臨時辦公室上班……資生堂麗源的信息化系統(tǒng)經(jīng)過整合后，迅速在運行中體現(xiàn)出優(yōu)勢：在財務管理方面，通過集團財務管理模式，將全國各辦事處和數(shù)百個專柜的財務信息及時匯總到總部，使得對資金的控制和成本核算大大加強，預算管理得以實施，決策變得更加快速和準確；在銷售方面，渠道逐漸e化和扁平化，實現(xiàn)了分銷物流一體化的模式；同時，通過這個一體化、信息化的運營管理平臺，使得運營成本降低，效率和市場反應速度大幅提高，并為后面的管理系統(tǒng)擴展升級夯實了基礎…… 我們這里放這一案例，主要是想說明這樣一個問題：即原有信息系統(tǒng)，在本身運營操作無問題的情況下，不一定需要通過替換其他系統(tǒng)來滿足系統(tǒng)間數(shù)據(jù)銜接問題。所以一般情況下，除非是原系統(tǒng)無法滿足新信息化系統(tǒng)下的操作，比如由新系統(tǒng)反饋信息到原系統(tǒng)指揮其操作這樣的流程，那么完全可以在原有信息系統(tǒng)基礎上循序漸進構造成個企業(yè)的信息系統(tǒng)?！?PL進階〗『國內(nèi)第三方可借四方面能力與外資合作』2005年，外國物流企業(yè)所面臨的一個核心問題將是“采用什么樣的運營模式”：是建立全資子公司還是合資公司？雖然不少外資物流企業(yè)選擇了“單飛”，但并不是所有企業(yè)都有足夠的經(jīng)驗或承擔風險的意愿。在這種情況下，國內(nèi)物流企業(yè)與外資合作，不失為一種迅速提高管理技巧，掌握現(xiàn)代物流運作技術，獲得投資資金，提升品牌價值的方式。而外國物流企業(yè)則會希望在以下幾方面做出貢獻，以期和中國企業(yè)相輔相成：整合的物流解決方案、對某一具體行業(yè)領域的深入了解、國際網(wǎng)絡能力、跨國公司客戶關系以及管理技巧。一、組織效能國內(nèi)不同的物流企業(yè)，其組織結構差別迥異。外資對企業(yè)內(nèi)部所有重要經(jīng)理人的教育背景非常關注；三是市場聲譽。這一點不但對合資企業(yè)的初期投資非常重要，而且在長期合作過程中對合資公司持續(xù)投資來說也起決定作用。進入中國市場的外國物流企業(yè)很難自行建立起國內(nèi)網(wǎng)絡，尤其是在中國的內(nèi)地。三、關系網(wǎng)這其中，政府關系是首要關系：外國企業(yè)非常重視中方合作者與中央政府及地方政府的關系，不僅僅因為這能夠促進政府對合資項目的初期審批，而且因為政府關系能夠確保合資公司在未來能夠繼續(xù)獲得必要的運營許可與幫助，尤其在運輸方面；本土客戶網(wǎng)絡的廣度和深度：盡管外國企業(yè)可能與跨國企業(yè)貨主之間已經(jīng)有良好的關系，它仍然很注重中方合作者所能帶來的本地客戶，這能夠幫助合資項目在初期獲得更多收入；在某一行業(yè)領域內(nèi)的客戶群覆蓋：中國面臨著向行業(yè)專業(yè)化發(fā)展的趨勢，中方合作者在高科技、汽車或消費產(chǎn)品等具體行業(yè)領域內(nèi)的優(yōu)勢將具有重大價值。這條標準可以總結為以下多個方面：愿景和承諾：中方在成立合資公司事宜上與外方是否愿景相同，雙方是否真正地承諾全力合作；第三方物流戰(zhàn)略的一致性：中方合作伙伴在客戶選擇、價值定位以及增長途徑等方面，是否與外國企業(yè)有共同的戰(zhàn)略目標；對于合作關系的看法：中方是否對合作關系有長期展望？合作關系是否平等？是不是一個雙贏的合作關系？還是中方企業(yè)想利用這個機會向外方企業(yè)學習經(jīng)驗后再獨立運營；股份結構的公開：這是一個較難的問題，需要在早期明確，強大的中國企業(yè)通常很難放