【正文】 催款工作及時跟上，保證 資金的及時回收和良性循環(huán) 物資管理風(fēng)險? 加強整體運營成本控制，并制定相應(yīng)的規(guī)章制度 財務(wù)管理風(fēng)險? 加強成本核算，公司應(yīng)及時了解和掌握成本開支情況，對成本失控部分采取有效的糾正措施 第三章 高科技園區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)與服務(wù)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃一、 高科技園區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)與服務(wù)業(yè)務(wù)在北京高校創(chuàng)業(yè)股份有限公司業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的定位高科技園區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)與服務(wù)業(yè)務(wù)是北京高校創(chuàng)業(yè)股份有限公司的業(yè)務(wù)之一，在占用公司資源較少的情況下，%的營業(yè)收入和61%的利潤。第四章 多元化投資業(yè)務(wù)戰(zhàn)略建議 一、多元化投資業(yè)務(wù)簡析 2001年公司的對外投資項目所屬行業(yè)較為分散，管理不嚴(yán)格，投資大多處于中試階段，盈利現(xiàn)象不明顯，投資項目的市場開拓力度不夠，若管理有所加強，項目可以盈利 對外投資的目的? 平衡公司經(jīng)營性風(fēng)險 ? 增加公司收益二、 公司主要投資項目主要投資項目投資項目/對外投資投資形式投資回報發(fā)展前景項目控制能力激光防偽材料項目購買技術(shù)/設(shè)備不明顯市場競爭較為激烈，市場開拓有待進一步加強控制能力一般貨幣識別器項目購買技術(shù)/設(shè)備無市場前景看好，但關(guān)鍵核心技術(shù)掌握及研發(fā)力度不夠控制能力一般北京溫塔熱力有限公司控股（%）有回報前景看好可控性強北京勤源園林工程有限公司控股（51%）有回報前景看好可控性強公司正在運營的多元化投資項目規(guī)模普遍偏小，投資行業(yè)比較分散，投資的目標(biāo)市場和關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)能力有待進一步加強，整回報資回報率不高 注：項目統(tǒng)計為按項目數(shù)量計算而非投資額計算遠(yuǎn)期（510年）三、公司對外多元化投資的近期、中遠(yuǎn)期三階段戰(zhàn)略定位中期（35年）近期（13年）? 進行戰(zhàn)略性實業(yè)投資 ? 以戰(zhàn)略性投資 ? 在原有投資定位 為主，嚴(yán)格控制風(fēng)險 為主 取得良好回報行業(yè)? 清理原有不良投資 的基礎(chǔ)上，進 行財務(wù)性和戰(zhàn)略性投資 ? 以新材料領(lǐng)域為主 ? 向其它行業(yè) ? 不限行業(yè) 滲透 ?實現(xiàn)目標(biāo) 分散公司經(jīng)營風(fēng)險 ? 發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)新的 ? 通過投資運? 形成整合效應(yīng)，強 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型機會與 做獲得豐厚 化公司核心競爭力 投資領(lǐng)域 回報第五章 公司總體管理體系改善建議一、公司總體管理定位及目前現(xiàn)狀和問題根據(jù)公司總部對改造、管理和投資的關(guān)注程度差別，一般可將公司總部對各個業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分成三種類型公司總部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)操作領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮很強的調(diào)控能力 對各個業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo) 通過財務(wù)數(shù)據(jù)進（計劃、控制、直接 者有著很強的影響力 行領(lǐng)導(dǎo)操作） 對公司進行集團化領(lǐng)導(dǎo)集權(quán) 分權(quán)根據(jù)北京高校創(chuàng)業(yè)股份有限公司在管理模式中的定位分析，公司應(yīng)采用以戰(zhàn)略管理導(dǎo)向型為核心的集團化管理模式 財務(wù)導(dǎo)向型 操作管理導(dǎo)向型 戰(zhàn)略管理導(dǎo)向型總部管理要求經(jīng)營多元化程度 產(chǎn)品國際化程度 業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)化程度總部管理職能完備性總部管理職能的管理水平 北京高校創(chuàng)業(yè)股份有限公司管理要素定位戰(zhàn)略導(dǎo)向型的集團化組織管理原則? 公司總部應(yīng)采取戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團化經(jīng)營方式，“抓大放小” — 總公司下屬的各分公司和事業(yè)部業(yè)務(wù)單元產(chǎn)權(quán)明晰，方向較為明確，且具有一定的經(jīng)營自主權(quán)，發(fā)展方向符合公司總部的總體戰(zhàn)略 — 總部職能部門及各個業(yè)務(wù)經(jīng)營單元間的權(quán)責(zé)劃分應(yīng)更明確 — 強化公司總部的核心管理功能 ? 多元化投資的決策和管理 ? 涉及總公司長期競爭優(yōu)勢核心業(yè)務(wù)活動的協(xié)調(diào)和控制 ? 公司總部機構(gòu)的高效工作能力，靈活的反映能力和創(chuàng)新功能? 逐步培養(yǎng)各子業(yè)務(wù)單元的管理水平和風(fēng)險控制能力，降低各子業(yè)務(wù)公司對總公司的依賴程度 現(xiàn)有組織系統(tǒng)的信息反饋體系不暢事業(yè)部分公司 潛在問題 ? 公司總部對下屬分公司與業(yè)務(wù)單元經(jīng)營運做信 息 反 饋總 體 控 制公司總部 信息和財務(wù)信息了解不很充分 ? 限于對有些下屬業(yè)務(wù)單元的信息了解不很充 分，公司總部的經(jīng)營決策和管理控制存在一定 困難內(nèi)運營層 ? 對運營層的信息反饋判斷力有待加強 ? 對信息的反饋往往根據(jù)自身需要來進行 ? 各自獨立運做對管理層的控制，反映比較消極 總公司層面的控制和支持力度不足，各個業(yè)務(wù)單元層面上沒有形成合力理 想 的 組 織 結(jié) 構(gòu) 戰(zhàn) 略 計 劃集 團 層 面人 力 資 源 管 理財 務(wù) 控 制集 團 控 制信 息 管 理品 牌 管 理各個業(yè)務(wù)單元層面釹鐵硼業(yè)務(wù)對外投資業(yè)務(wù)物業(yè)管理業(yè)務(wù)現(xiàn) 存 問 題? 公司戰(zhàn)略與計劃預(yù)算職能不完善，使公司運營過程中的整體性不足? 公司總部與各業(yè)務(wù)單元間的信息溝通不暢，使公司人力資源和財務(wù)管理分塊進行管理，不能形成公司的統(tǒng)一企業(yè)文化? 公司總部在品牌管理和信息管理方面力度不足? 業(yè)務(wù)單元中的分部門獨立運做，造成公司資源的統(tǒng)一調(diào)動比較困難，各個業(yè)務(wù)單元之間的信息傳遞比較困難，公司整體知識積累存在一定問題? 各個業(yè)務(wù)單元之間的信息共享不足，不能形成統(tǒng)一的市場開拓合力可 能 的 解 決 方 案? 保持公司整體戰(zhàn)略體系的完整性? 加強計劃預(yù)算體系的管理，通過計劃預(yù)算體系帶動公司整體的財務(wù)、人力運營管理水準(zhǔn)的提高? 總部需要有負(fù)責(zé)品牌/攻關(guān)和信息管理的專業(yè)職能和部門 ? 加強對各個業(yè)務(wù)單元的專業(yè)化管理? 建立各個業(yè)務(wù)單元的知識管理系統(tǒng)? 建立部門間的信息共享機制公司的財務(wù)控制與管理力度不足，財務(wù)管理體系還需健全目前的財務(wù)體系 現(xiàn)狀與問題公司總部財務(wù)部 ? 公司總部財務(wù)負(fù)責(zé)整體公司的資金運控制反饋 做，但對業(yè)務(wù)部門的資金控制不足各分公司財務(wù)部 ? 總部與部門之間的財務(wù)運做目標(biāo)有時控制反饋 不能達到一致 ? 業(yè)務(wù)進行中的財務(wù)信息反饋不夠及時業(yè)務(wù)執(zhí)行中的財務(wù)部 ? 公司總部外派財務(wù)人員較難 可 能 的 解 決 方 案? 施行財務(wù)銀行制度，總部統(tǒng)一控制銀行帳戶，清理混亂的銀行帳戶? 加強計劃/預(yù)算的管理，協(xié)調(diào)公司總部與業(yè)務(wù)單元之間的財務(wù)目標(biāo)? 改進財務(wù)人員的考核與激勵制度? 加強業(yè)務(wù)進行中與財務(wù)負(fù)責(zé)人的溝通? 減少財務(wù)管理層次，明確分工，分公司或部門財務(wù)重點管理財務(wù)帳戶，公司總部財務(wù)全盤負(fù)責(zé)整體的財務(wù)控制二、集團化管理改善方案為改善北京高校創(chuàng)業(yè)股份有限公司總部的管理現(xiàn)狀，建議從以下六個方面加強公司總部的戰(zhàn)略導(dǎo)向型集團化管理組織模式戰(zhàn)略導(dǎo)向型管理模式集團控制 財務(wù)管理 戰(zhàn)略計劃 人力資源 品牌管理 信息管理? 調(diào)整現(xiàn)有的 ? 財務(wù)控制力 ?公司總部 ? 加強對 ?品牌管理 ?為支持部門設(shè)置，加 度應(yīng)與業(yè)務(wù)單 統(tǒng)一進行 型復(fù)合能 的有效管 公司的戰(zhàn)強公司總部的 元的管理水平 戰(zhàn)略策劃 力的建設(shè) 理是公司 略體系實 核心職能部門，和風(fēng)險控制能 并據(jù)此確 ? 引進關(guān) 持續(xù)增長 施，信息實現(xiàn)對各戰(zhàn)略 力相匹配 定年度預(yù) 鍵業(yè)績指 與獲得高 共享和風(fēng)業(yè)務(wù)單元的有 ? 近期讓公司 算 標(biāo)（KPI） 額整合利 險控制應(yīng)效控制 總部承擔(dān)較大 ?定期對各 業(yè)進行績 潤的有效 由公司總? 隨著業(yè)務(wù)單 風(fēng)險的業(yè)務(wù)單 業(yè)務(wù)單元 考核 途徑 部進行集元管理水平的 元，要嚴(yán)格控 的戰(zhàn)略執(zhí) 中統(tǒng)一的提高，逐步降 制 行情況進 IT系統(tǒng)平低對業(yè)務(wù)部門 行審議和 臺管理系的控制力度