【正文】 程等。2．按照優(yōu)化原則設(shè)計(jì)崗位崗位是業(yè)務(wù)流程的節(jié)點(diǎn)，又是組織結(jié)構(gòu)的基本單位。崗位的劃分要適度，不能太大也不能太小，既要考慮流程的需要，也要考慮管理的方便。通過輸入和輸出就能從時(shí)間、空間和數(shù)量上把各崗位縱橫聯(lián)系起來，形成一個(gè)整體。由于人員的素質(zhì)不同，工作效率就不同，因而定員人數(shù)也就不同。要求太高，會造成人員的浪費(fèi)；要求太低，保證不了正常的業(yè)務(wù)活動和一定的工作效率。人員數(shù)量的確定要以崗位的工作業(yè)務(wù)量為依據(jù)，同時(shí)也要以人員素質(zhì)為依據(jù)。定量就是在工作業(yè)務(wù)量和人員素質(zhì)平衡的基礎(chǔ)上確定的。整個(gè)業(yè)務(wù)流程是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)這個(gè)流程的組織保證，每個(gè)部門的職責(zé)是負(fù)責(zé)某一段流程并保證其暢通無阻。流程是客觀規(guī)律的反映，因人設(shè)機(jī)構(gòu)，是造成組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理的主要原因之一，必須進(jìn)行改革。四、常見的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要類型有以下幾種。圖11 直線制組織結(jié)構(gòu)圖（1）特點(diǎn)。下屬單位只接受一個(gè)上級的指令。結(jié)構(gòu)簡化，權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確。沒有職能機(jī)構(gòu)和職能人員當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手。這種組織結(jié)構(gòu)形式適合于產(chǎn)銷單一、工藝簡單的小型企業(yè)。它的組織結(jié)構(gòu)如圖12所示。企業(yè)內(nèi)部各個(gè)管理層次都設(shè)職能機(jī)構(gòu)，并由許多通曉各種業(yè)務(wù)的專業(yè)人員組成。（2）優(yōu)點(diǎn)。（3）缺點(diǎn)。圖12 職能制組織結(jié)構(gòu)圖3．直線職能制直線職能制吸收了以上兩種組織結(jié)構(gòu)的長處而彌補(bǔ)了它們的不足，如圖13所示。企業(yè)的全部機(jī)構(gòu)和人員可以分為兩類：一類是直線機(jī)構(gòu)和人員；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員。（2）優(yōu)點(diǎn)。（3）缺點(diǎn)。直線職能制在企業(yè)規(guī)模較小、產(chǎn)品品種簡單、工藝較穩(wěn)定又聯(lián)系緊密的情況下，優(yōu)點(diǎn)較突出；但對于大型企業(yè)，產(chǎn)生或服務(wù)品種繁多、市場變幻莫測，就不適應(yīng)了。它的組織結(jié)構(gòu)如圖14所示。把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按照產(chǎn)品或地區(qū)的不同，建立經(jīng)營事業(yè)部。（2）優(yōu)點(diǎn)。（3）缺點(diǎn)。事業(yè)部制適用于企業(yè)規(guī)模較大、產(chǎn)品種類較多、各種產(chǎn)品之間的工藝差別較大、市場變化較快及要求適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)。（1）特點(diǎn)。具體做法是：按照某種標(biāo)準(zhǔn)將企業(yè)分成許多“組織單位”，將這些單位視為相對獨(dú)立的“事業(yè)”，它們擁有較大的自主權(quán)和自己的管理機(jī)構(gòu)，相互之間按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格進(jìn)行產(chǎn)品交換并計(jì)算利潤，進(jìn)行模擬性的獨(dú)立核算，以促進(jìn)經(jīng)營管理的改善。簡化了核算單位，在一定程度上能夠調(diào)動各組織單位的積極性。各模擬單位的任務(wù)較難明確，成績不易考核。6．矩陣制矩陣制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如圖15所示。既有按照管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按照規(guī)劃目標(biāo)（產(chǎn)品、工程項(xiàng)目）劃分的橫向組織系統(tǒng)，兩者結(jié)合，形成一個(gè)矩陣。（2）優(yōu)點(diǎn)。在矩陣制組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，每個(gè)人都有更多機(jī)會學(xué)習(xí)新的知識和技能，因此有利于個(gè)人發(fā)展。由于實(shí)行項(xiàng)目和職能部門雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩者意見不一致時(shí)令人無所適從；工作發(fā)生差錯(cuò)也不容易分清責(zé)任；人員是臨時(shí)抽調(diào)的，穩(wěn)定性較差；成員容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，影響正常工作。7．多維立體制多維立體制組織結(jié)構(gòu)是在矩陣型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。圖16 多維立體制組織結(jié)構(gòu)圖多維立體制組織結(jié)構(gòu)是系統(tǒng)理論在管理組織中的一種應(yīng)用。（2）按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)——專業(yè)成本中心。通過多維立體結(jié)構(gòu)，可以把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司參謀部門這三者較好地統(tǒng)一和協(xié)調(diào)成管理整體。五、組織結(jié)構(gòu)圖的制作企業(yè)中所有的工作都確定后，有必要明確分工，形成職能部門，并描繪出組織結(jié)構(gòu)圖。圖17 某企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖制作圖表時(shí)應(yīng)考慮以下幾個(gè)問題：（1）圖表的主題。（2）簡潔明了。（3）名稱。（4）次序。（5）職務(wù)。（6）等級。（7）職權(quán)。在一個(gè)有活力的組織里，圖表會非常復(fù)雜，因?yàn)榭赡軙须p重的關(guān)系存在?，F(xiàn)在有越來越多的企業(yè)使用這種組織結(jié)構(gòu)，尤其在工程施工和高科技行業(yè)里。實(shí)訓(xùn)題分別調(diào)查工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)和行政事業(yè)單位的組織結(jié)構(gòu)，畫出其組織結(jié)構(gòu)圖，并進(jìn)行對比。1996年前，M企業(yè)有6個(gè)職能部門和7個(gè)車間，其中市場部是企業(yè)的龍頭部門，全廠1隨著市場競爭的加劇，市場部的訂單不能滿足生產(chǎn)的需要，于是個(gè)別車間依靠自己的力量，在市場上拉零活。但因?yàn)橛唵沃饕怯筛鬈囬g自己爭取來的，總部也在生產(chǎn)及質(zhì)量管理等方面逐漸失去實(shí)際控制。到1996年，M企業(yè)對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了重組，并重新設(shè)計(jì)了組織結(jié)構(gòu)：將7個(gè)車間重組為5個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品部門，并分別稱為事業(yè)部；取消了市場部、生產(chǎn)管理部、技術(shù)質(zhì)量部，相應(yīng)工作和權(quán)利下放給各事業(yè)部，總部僅保留了原辦公室、人事部和財(cái)務(wù)部，并增設(shè)綜合管理部，負(fù)責(zé)一般性的協(xié)調(diào)和統(tǒng)計(jì)工作。南京某安全和環(huán)保工程公司（以下用“Y企業(yè)”代稱），原有10個(gè)二級業(yè)務(wù)部門，在經(jīng)營上采取“雙重經(jīng)營”的模式，即以公司層面的經(jīng)營為主，以各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營參與為輔。此時(shí)，恰逢國家進(jìn)一步要求企業(yè)改制，而且Y企業(yè)又是國資退出的對象，于是Y企業(yè)沒有繼續(xù)演化為“業(yè)務(wù)部門類公司管理”的強(qiáng)分權(quán)模式，而是直接對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行改制，把業(yè)務(wù)部門分別改制為子公司。與此同時(shí)，總部賦予子公司獨(dú)立經(jīng)營、生產(chǎn)自主權(quán)，總部的相應(yīng)功能一次性弱化，相關(guān)部門得到撤并?！薄胺蠉徫徽f明書的要求？”小王頗為驚訝地回答道，“我要找的是那種一錄用，就能夠直接上手做事的人；而你送給我的人，都不能夠勝任實(shí)際操作工作，并不是我所要找的人。”聞聽此言，老陳二話沒說，為小王拿來崗位說明書。例如，崗位說明書要求從業(yè)人員具備舊式鉆探機(jī)的工作經(jīng)驗(yàn)，而實(shí)際工作卻已經(jīng)采用了應(yīng)用最新技術(shù)的數(shù)控機(jī)床。在聽完小王描述機(jī)械操作工作所需的技能以及從業(yè)人員需要履行的職責(zé)后，老陳喜形于色地說道：“我想我們現(xiàn)在能夠?qū)懗鲆环轀?zhǔn)確描述該項(xiàng)工作的崗位說明書，并且用這份崗位說明書作為指導(dǎo)，一定能夠找到你所需要的合適人選?！比蝿?wù)1：分析老陳招聘到的人才不能勝任相關(guān)崗位的主要原因。任務(wù)分析在上述案例中，雖然崗位說明書不能準(zhǔn)確無誤地界定出招聘崗位所要求的職責(zé)與技能，但是，人力資源部經(jīng)理老陳沒有崗位說明書的幫助，就很難確定出所需崗位應(yīng)該具備何種專業(yè)技能。知識鏈接一、崗位分析崗位分析，指對某項(xiàng)工作進(jìn)行完整的描述或說明，以便為人力資源管理活動提供有關(guān)崗位方面的信息，而進(jìn)行一系列崗位信息的收集、分析和綜合的人力資源管理的基礎(chǔ)性活動。 What：雇員要完成的工作任務(wù)當(dāng)中，哪些是屬于體力勞動的范疇、哪些又是屬于腦力勞動的范疇。這里的顧客不僅指外部的客戶，也可以是企業(yè)內(nèi)部的員工，包括與從事該工作有直接關(guān)系的人：直接上級、下級、同事和客戶等。 When：工作任務(wù)要求在什么時(shí)間完成。 What qualifications：從事這項(xiàng)工作的雇員應(yīng)該具備的資質(zhì)條件。二、崗位分析的方法崗位分析的方法有很多種，此處重點(diǎn)介紹幾種常用的崗位分析方法。問卷調(diào)查的關(guān)鍵是問卷設(shè)計(jì)。開放型：由被調(diào)查人根據(jù)問題自由回答。問卷調(diào)查法的具體實(shí)施步驟是：（1）問卷設(shè)計(jì)。（2）問卷發(fā)放。（3）填答說明與解釋。（4）問卷回收及整理。如果事先已請?zhí)顚懻邔?nèi)容轉(zhuǎn)換成計(jì)算機(jī)檔案，則崗位分析員只需以原檔案進(jìn)行修改即可，不需再花費(fèi)許多時(shí)間將問卷內(nèi)容轉(zhuǎn)換成計(jì)算機(jī)文書文件，且只要資料確認(rèn)無誤，即可完成職務(wù)說明書的撰寫。訪談對象包括：該職位的任職者；對工作較為熟悉的直接主管人員；與該職位工作聯(lián)系比較密切的工作人員；任職者的下屬。訪談法分為個(gè)體訪談和群體訪談。（2）建立融洽的氣氛。（4）要求按工作重要性程度排列。3．觀察法觀察法就是崗位分析人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關(guān)工作的內(nèi)容、方法、程序、設(shè)備、工作環(huán)境等信息記錄下來，最后將取得的信息歸納整理為適合使用的結(jié)果的過程。觀察法又分為：（1）直接觀察法。直接觀察適用于工作周期很短的職位。（2）階段觀察法。比如行政文員，他需要在每年年終時(shí)籌備企業(yè)總結(jié)表彰大會。（3）工作表演法。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，還有很多突發(fā)事件需要處理，如盤問可疑人員等，職位分析人員可以讓保安人員表演盤問的過程，來進(jìn)行該項(xiàng)工作的觀察。② 觀察人員在觀察時(shí)盡量不要引起被觀察者的注意。③ 觀察前應(yīng)確定觀察計(jì)劃，計(jì)劃工作中應(yīng)含有觀察提綱、觀察內(nèi)容、觀察時(shí)刻、觀察位置等。采用觀察法進(jìn)行崗位分析的結(jié)果比較客觀、準(zhǔn)確，但需要崗位分析人員具備較高的素質(zhì)。不適合長時(shí)間的心理素質(zhì)的分析。4．關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法要求崗位工作人員或其他有關(guān)人員描述能反映其績效好壞的“關(guān)鍵事件”，即對崗位工作任務(wù)造成顯著影響的事件，將其歸納分類，對崗位工作有一個(gè)全面的了解。采用關(guān)鍵事件法進(jìn)行崗位分析時(shí)，應(yīng)注意三個(gè)問題：一是調(diào)查期限不宜過短；二是關(guān)鍵事件的數(shù)量應(yīng)足夠說明問題，事件數(shù)目不能太少；三是正反兩方面的事件都要兼顧，不得偏頗。同時(shí)，通過這種職務(wù)分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。該方法適用于同一職位員工較多，或者職位工作內(nèi)容過于繁雜的工作。與其他方法相比，參與法的優(yōu)勢是可獲得崗位要求的第一手真實(shí)、可靠的數(shù)據(jù)資料。當(dāng)然參與法也有缺點(diǎn)，由于分析人員本身的知識與技術(shù)的局限性，其運(yùn)用范圍有限，只適用于較為簡單的工作崗位分析。其優(yōu)點(diǎn)是：如果記錄很詳細(xì)，那么經(jīng)常會提示一些其他方法無法獲得或者觀察不到的細(xì)節(jié)。該方法適用于高水平、復(fù)雜工作的分析。訪談對象最好是從事該項(xiàng)工作的關(guān)鍵人員或比所需要了解崗位高一個(gè)層次的崗位工作人員，這樣反映問題比較全面、客觀。不足之處是：所需花費(fèi)時(shí)間較多，反饋周期較長，工作任務(wù)量大。由于企業(yè)沒有現(xiàn)成的觀察樣本，所以只能借助專家的經(jīng)驗(yàn)來規(guī)劃未來希望看到的職位狀態(tài)。為此，分析人員通常從組織結(jié)構(gòu)和工作程序圖入手調(diào)查，工作程序圖可以幫助分析人員了解工作過程。因而還需要有其他一些資料的補(bǔ)充。2．進(jìn)行崗位分析崗位分析是一個(gè)全面的評價(jià)過程，這個(gè)過程可以分為四個(gè)階段：準(zhǔn)備階段、調(diào)查階段、分析階段和完成階段。（1）準(zhǔn)備階段。具體工作如下：① 明確工作分析的意義、目的、方法、步驟。③ 與工作分析有關(guān)的工作員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們作好心理準(zhǔn)備。⑤ 確定調(diào)查和分析對象的樣本，同時(shí)考慮樣本的代表性。（2）調(diào)查階段。具體工作如下：① 編制各種調(diào)查問卷和提綱。③ 廣泛收集有關(guān)工作的特征以及需要的各種數(shù)據(jù)。⑤ 要求被調(diào)查的員工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評定。分析階段是崗位分析的第三階段，主要任務(wù)是對有關(guān)工作特征和工作人員特征的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行深入全面的分析。② 創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分。④ 完成階段。思考與討論1．崗位分析的方法有哪些？2．不同的崗位分析方法有何特點(diǎn)？實(shí)訓(xùn)題實(shí)地調(diào)查某一企業(yè)，并針對企業(yè)中的某一特定職位進(jìn)行崗位分析。他進(jìn)公司不久就發(fā)現(xiàn)公司管理有些混亂，員工職責(zé)不清，工作流程也不科學(xué)。他希望進(jìn)行崗位分析，重新安排組織架構(gòu)。不料，員工的反應(yīng)和態(tài)度相當(dāng)不配合?！薄拔颐刻於家影嗟?點(diǎn)以后才回去，你們可別再給我加工作量了?！蹦懶≌咧е嵛幔尚闹刂?，態(tài)度冷淡不配合的更不在少數(shù)。經(jīng)多方了解后，林剛才知道他的前任也做過崗位分析。有了這個(gè)“前車之鑒”，大家忙不迭地夸大了自己的工作量，生怕崗位分析把自己“分析掉了”，或者給自己增加工作量。車間主任令操作工把灑掉的機(jī)油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是崗位說明書里并沒有包括清掃的條文。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是崗位說明書里也沒有包括這一類工作。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完之后立即向公司投訴。機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。任務(wù)1：對于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決？有何建議？任務(wù)2：如何防止類似意見分歧的再次發(fā)生？任務(wù)分析根據(jù)公司的實(shí)際情況，相關(guān)人員應(yīng)進(jìn)行管理分工、重新定位、對崗位說明書進(jìn)行修改，保證工作的順利進(jìn)行。這樣，相關(guān)人員就能夠根據(jù)實(shí)際情況制定出較為科學(xué)合理的崗位說明書。崗位說明書將作為員工錄用以后簽訂的勞動合同的附件。2．對員工進(jìn)行目標(biāo)管理在對員工目標(biāo)管理設(shè)計(jì)的時(shí)候，依據(jù)崗位說明書所規(guī)定的職責(zé)，可以清晰、明確地給員工下達(dá)目標(biāo)，同時(shí)也便于設(shè)計(jì)目標(biāo)。崗位說明書明確了某一項(xiàng)職責(zé)的范圍，是全責(zé)、部分還是支持，很清楚地劃分了員工的職責(zé)。績效考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是一致的，不能崗位說明書寫的是一個(gè)樣，考核標(biāo)準(zhǔn)又是另一個(gè)樣。職務(wù)評價(jià)是企業(yè)薪酬方案的基本依據(jù)，整個(gè)薪酬體系需要以崗位評價(jià)為支撐性資料。因此，從根本上說，崗位說明書為企業(yè)制定薪酬政策提供了重要的依據(jù)。5．員工教育與培訓(xùn)的依據(jù)對員工進(jìn)行培訓(xùn)是為了滿足崗位的需要，公司應(yīng)有針對性地對具有一定文化素質(zhì)的員工進(jìn)行專業(yè)知識和實(shí)際技能的培訓(xùn)，提高員工勝任本崗本職工作的