【正文】 te schisms in bossemployee relationships. The link between pay and performance is tenuous at best. And the notion of objectivity is absurd。s skin is now in the game. （）　　解決方案四：到底什么才是績效管理？ 　　績效管理，系統(tǒng)化，合作伙伴，沒有意外。 到底什么才是績效管理？什么是績效管理，如何理解績效管理？ 本文選取了績效管理中幾個關鍵詞，進行解讀，希望能起到提綱挈領的作用，通過這幾個關鍵詞，使我們能很快地抓住績效管理的精神實質(zhì)，正確地認識和理解績效管理。對HR經(jīng)理來說，最頭疼的工作恐怕非績效管理莫屬， HR經(jīng)理們在績效管理上花的心思最多，用的時間最長，但收效卻最少，出力不討好，怎能不煩惱？ 關于如何推行績效管理，如何使之落到實處，業(yè)界也做了大量的討論和研究，其中不乏優(yōu)秀方案和辦法。關鍵詞一：績效管理做績效管理之初，我們首先必須明確概念，首先對什么是績效管理做一個深入透徹的剖析，避免從一開始就走錯了方向。關于績效管理的概念，目前比較流行的解釋是：“績效管理是一個經(jīng)理和員工持續(xù)不斷雙向溝通的過程。從這個不算復雜的概念解釋里，我們可以進一步獲得如下信息：績效管理是一個管理過程，而非階段性的績效考核，績效考核與績效管理不等同?？冃Ч芾淼倪^程由經(jīng)理和員工的共同努力達成?？冃Ч芾淼膶崿F(xiàn)需要經(jīng)理和員工就工作目標達成一致。所以，要想使績效管理取得成功，經(jīng)理必須和員工就工作目標達成一致，形成書面化，可追溯的績效目標。當然，從企業(yè)的角度講，企業(yè)會更加關注戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和經(jīng)營業(yè)績的增長，但這并不矛盾，任何的戰(zhàn)略和規(guī)劃都需要有能力的人力資源去促成，所以提升員工的績效能力實際上就是幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標和規(guī)劃，這二者是一致的。關鍵詞二：系統(tǒng)化我們必須摒棄以前那種做績效管理就是填寫績效考核表的觀念，重新以系統(tǒng)化的觀念看待績效管理。在這一點，HR經(jīng)理有誤區(qū)認識，死抱著績效考核表這個法寶不放，言績效必稱考核，言考核必稱考核表，言考核表必稱量化，這就是一些HR經(jīng)理操作績效管理的行事邏輯，而恰恰是這些錯誤的想法和做法使得績效管理難以被直線經(jīng)理認可，結果，費盡心思做出來的績效考核方案難以得到有效的推行。作為“系統(tǒng)”的績效管理，要求我們必須做好如下工作：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標和規(guī)劃績效管理是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務的，作為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要輔助手段幫助企業(yè)有效分解戰(zhàn)略目標，使之落實到每個具體的員工身上，使企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)有效的分解。明確員工的職位說明書職位說明書是人力資源管理的基礎，所有的人力資源管理工作都圍繞員工的職位說明書展開，諸如薪資、培訓、晉升、發(fā)展等人事決策都離不開定位準確、描述詳盡、職責分明、權責清晰的職位說明書。明確績效管理中的角色分工績效管理作為企業(yè)的一個系統(tǒng)化的管理工作，每個員工都牽涉其中，任何人包括總經(jīng)理都不能概莫能外。HR經(jīng)理：制定績效管理方案，提供績效管理工具，提供相關咨詢和幫助，對績效管理的實施、評估和改進進行組織等。員工：績效的“主人”（Owner），擁有并產(chǎn)生績效。關鍵詞三：合作伙伴與績效考核時經(jīng)理單向考核員工不同，績效管理“不是經(jīng)理對員工做某事”，不是經(jīng)理對員工的單方面考核，而是經(jīng)理和員工共同的事情，是經(jīng)理和員工之間共同進步的機會。而系統(tǒng)化的績效管理則不同，它倡導管理者和員工之間的關系是績效合作伙伴的關系，即員工的績效是經(jīng)理和員工兩者共同的事情，員工有責任把工作做好，取得好的績效，經(jīng)理也有責任在員工完成績效目標的過程中做出一定的付出，幫助員工取得好的績效，因為只有員工取得了好的績效，經(jīng)理的績效評價成績才可能好，否則，經(jīng)理只能和員工一起受罰，一起制造平庸而不是追求卓越。對于合作伙伴關系，可以從以下幾個方面進行理解： 經(jīng)理對員工的績效負責，對員工的績效管理本身就是各級直線管理者的工作職責，管理者有責任幫助員工提高能力，提升業(yè)績。 經(jīng)理作為員工的輔導員、教練員，在員工實現(xiàn)績效目標的過程中，不斷與員工保持高效的績效溝通，幫助員工認識并清除工作中的障礙，提供各種資源支持，做好“服務員”?？冃Ч芾淼囊粋€很重要的原則就是沒有意外（No surprise），即在年終考核時，經(jīng)理與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外，至少不能出現(xiàn)較大的分歧，一切都應是順理成章的，經(jīng)理與員工對績效考核結果的看法應該是一致的。為什么會出現(xiàn)爭吵？很多時候就是因為經(jīng)理缺乏有說服力的事實依據(jù)。也正因為沒有合理的解釋和有說服力的事實依據(jù)，你無法使憤怒的員工滿意地離開你的辦公室，你們之間的爭吵只會使工作氛圍更緊張，使工作關系更加惡化。做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察和記錄，當然，觀察以不影響員工的工作為佳。這里，有一個很好的績效記錄的工具，可以幫助你更好地記錄員工的績效，那就是，關鍵事件記錄法。經(jīng)理可以對這些關鍵事件發(fā)生的時間、地點、起因、經(jīng)過以及結果進行記錄，以保留事實依據(jù)，為績效考核做好基礎準備。當然，記錄關鍵事件，只是績效記錄的方法之一，并非全部。這些記錄可以通過報告、報表的形式加以收集，對每個員工的績效表現(xiàn)做針對性的收集，最終形成員工的業(yè)績檔案。height: 150%。這樣一個績效周期下來，經(jīng)理就可以掌握員工的全部資料，在考核員工的時候就有依據(jù)可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，績效管理就更加容易被員工接受。 國內(nèi)許多企業(yè)實行的績效考核，其實只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。美世咨詢上海公司的人力資本咨詢總監(jiān)林光明指出，兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標準、條款和權重，針對的是點；而績效管理則是向前看，側重過程，通常需要一年時間完成整個流程。如果輔導和反饋做得到位，在績效年度過程中不斷地監(jiān)督和開發(fā)績效，那么年終的績效評估就只是一個正式的討論形式，壓力就會大大減少了。分則一：目標分解和制訂 這是績效管理過程中最初始的一個環(huán)節(jié)，指標設計是否合理，決定了企業(yè)上下是否能夠縱向一致地達成戰(zhàn)略目標。把公司的戰(zhàn)略目標從上向下進行溝通，是績效管理很重要的增加值。 根據(jù)調(diào)查，戰(zhàn)略目標制訂之后，只有10%的企業(yè)能夠按計劃實施，而90%則是最終不了了之。 這就造成了脫節(jié)，正確的做法不是從下到上累加，而應當是個人績效目標從公司戰(zhàn)略縱向分解下來。 企業(yè)提出的下一年目標，如要提高客戶滿意度、要提高管理能力等等，給員工的感覺多數(shù)比較抽象，沒有為他們的工作提供明確界定，導致了實施上的困難。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會議和分解會議，這個會議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。 通過逐層分解，每位員工就會得到量身定做的幾項關鍵績效指標，也就是KPI。他以理發(fā)店為例解釋說，如果戰(zhàn)略目標是提高客戶滿意度，吸引更多客源，而把理發(fā)師的會員卡推銷數(shù)量指標建的權重太強，就會引起客戶反感，損害整個店的形象；為了調(diào)整偏差，這時應適當提高?？蛿?shù)量指標，促使理發(fā)師提升客戶滿意度。但根據(jù)公司目標側重點的不同，還可以細化。 分解指標時，還要綜合考慮業(yè)務指標和行為指標，結果性指標和過程性指標的平衡。通過行為指標讓員工的工作過程符合企業(yè)文化和價值觀的約束?？梢宰寙T工了解企業(yè)對自己的行為期望，將其通過合適的方式，一定程度地聯(lián)結到績效考核體系會改變員工的行為和做事的方式，如從被動向主動的轉換，從管、控制向服務的轉換等。如行為指標、過程性指標就很難量化，而像客戶滿意度、品牌影響等指標有時不易獲取準確的數(shù)據(jù)。另外，咨詢顧問們建議，針對員工制訂的績效指標不宜過多，一般4到7個，最多不要超過10項，否則不但重點不突出，管理者也不易于跟蹤輔導。也要求經(jīng)理人從控制下屬變成與下屬一起設定客觀目標，讓員工依靠自己的積極性去完成。Lucy Zhou認為雖然其中也有一些跟蹤的內(nèi)容，但還是注重結果而不是對行為過程的管理。它既保留了目標管理從上到下的指標分解過程，也結合了有形財務指標和無形指標（如工作態(tài)度、公共責任等等）的思路，但更側重過程中的輔導和溝通。 它的優(yōu)點是簡單，比如銷售人員的KPI可以選擇銷售額、利潤率或市場份額，對于規(guī)模較小、經(jīng)營模式單一、業(yè)務單元不重疊的企業(yè)來說易于操作。 360度打分 在Lucy Zhou看來，360度打分的用意在于從多維度來考核員工績效，包括了員工本人、上下級、同事之間以及終端客戶的打分，但如果打分的內(nèi)容缺乏針對性，如很多企業(yè)對德能勤績的抽象概念打分，360度的時間和人力的耗費就沒有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內(nèi)容，使其能夠真正反映該崗位對客戶（包括內(nèi)部客戶）的增值點，使打分更具有針對性。林光明建議在流程上還是要由上對下，而不采取由下對上的做法。一個成功的績效管理系統(tǒng)應當把戰(zhàn)略置于中心地位。 平衡計分卡的優(yōu)勢在于，從財務、客戶、流程以及學習與成長四個維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門到員工逐層分解。孫永玲指出，平衡計分卡框架幫助管理團隊共同開發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。同時，平衡計分卡還彌補了KPI在指標選擇和權重配比方面的隨意性既跟蹤財務業(yè)績，同時監(jiān)督員工能力的建立和成長，驅(qū)動每個人的工作重點不會偏離戰(zhàn)略方向。平衡39。孫永玲說。思滕思特遠卓咨詢（中國）公司總裁康雁解釋說，EVA不衡量過程，直接切入為股東創(chuàng)造的價值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過程指標可能造成的管理上的誤導。但這種方法的強項是針對財務指標，因此又引入了獨立績效因素（IPF），類似于KPI中的行為過程指標。 康雁坦言，在國內(nèi)，基于財務的EVA績效管理有時比較難操作：企業(yè)內(nèi)部抽取下屬單位的財務數(shù)據(jù)比較難，或者數(shù)據(jù)難以達到供分析判斷的要求。分則二：績效輔導和跟蹤 所有的經(jīng)理人都必須為自己的下屬輔導，幫助他們提高績效。動態(tài)的績效管理，需要整個流程的跟蹤，而很多經(jīng)理人難以堅持，工作一忙就扔到一邊，更不要談開輔導會議來和員工溝通了。 企業(yè)的績效管理在這個環(huán)節(jié)中容易走入多個誤區(qū)。企業(yè)往往建立了一套復雜精確的系統(tǒng)，但員工并不了解其用意，為什么要用這幾個指標來衡量自己。動態(tài)績效管理注重的是，管理者和員工不是考和被考的關系，而是一起設計未來，讓員工參與進來，承諾把自己的工作做好。事實上，咨詢顧問只能夠在體系建立和關鍵指標設計方面提供幫助；人力資源部既不可能了解整個公司幾百、幾千人的績效目標，一般也無權監(jiān)督各部門的實行情況。好像數(shù)據(jù)都是自動生成的，Lucy Zhou說，年終隨便打打分，但是沒有管理過程肯定會失敗。 三是不重視管理信息數(shù)據(jù)的收集，特別是過程和戰(zhàn)略指標的數(shù)據(jù)無法順利獲得。孫永玲建議，尤其是規(guī)模較大的企業(yè)最好要建立記錄和搜集數(shù)據(jù)的IT系統(tǒng)，否則手工操作的跟蹤工作量很大。分則三：績效比較和考核 績效管理，原則上是由上對下進行。在這一點上，由下屬為主管評分的做法，一般不會采用。有些企業(yè)在觀念上沒有轉變，既制訂了績效管理目標，又要做橫向比較，強制分布甚至末位淘汰，這在與員工的溝通中就很難自圓其說。這是兩種理念的矛盾，他認為如果一定要搞末位淘汰制，員工可能為了保住自己，而想方設法讓一個同事最落后，而不是自己努力提高。分則四：績效激勵和發(fā)展 獲得考核結果后，還要及時與激勵制度和能力發(fā)展計劃掛鉤才能發(fā)揮作用。顧問們指出，績效加薪、浮動薪酬都以此為依據(jù)，增加了企業(yè)決策的透明度；培訓部門能夠獲得比較準確的信息，分析出員工績效不理想的欠缺所在，總結優(yōu)先的培訓需求；在后備干部隊伍選拔方面，也可以從績效紀錄中獲得很強的支持，因為過去幾年的績效表現(xiàn)通常預示著未來的潛力發(fā)展方向。孫永玲認為這樣才能使整個體系運行圓滿。林光明介紹自己的經(jīng)驗說，即使部門經(jīng)理評定員工的績效很突出，但是他卻沒有權利和自由度給員工提供獎金或培訓機會，那么顯然績效管理就無法達到預期效果?！　〗鉀Q方案六：以人為本管績效 縱觀摩托羅拉績效管理的績效目標、評估方法、反饋機制、對話方式，乃至每一個項目，每一個程序，細到每一個步驟，處處都體現(xiàn)出充分尊重人的企業(yè)文化。林財安正是依靠這套績效管理體系管理著自己的績效，他2003年的績效表現(xiàn)相當不錯，有望拿到不錯的年終獎勵。林財安在摩托羅拉已經(jīng)有十七年的從業(yè)經(jīng)驗，而且一直從事人力資源管理方面的工作。縱觀摩托羅拉績效管理的績效目標、評估方法、反饋機制、對話方式，乃至每一個項目，每一個程序，細到每一個步驟，處處都體現(xiàn)出充分尊重人的企業(yè)文化。每年年初，摩托羅拉都會把公司總的戰(zhàn)略目標、部門的業(yè)務目標、以及個人與職業(yè)發(fā)展目標三者相結合來制定績效目標。 每個員工制定的工作目標具體從兩方面入手：一方面是戰(zhàn)略方向，包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標；另一方面是績效，它可能會包括員工在財務、客戶關系、員工關系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領導能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理法。具體項目不僅包括人力資源方面的策略和目標，還涉及財務指標、客戶和市場的要求等。 一般來說，業(yè)務部門的員工大多面臨的是硬性的業(yè)務指標，比較直觀，易于制定。比如說人力資源部的服務功能就是一個軟性指標，他們試圖從縮短響應時間、提高服務質(zhì)量上進行衡量。如果人家跟你說一個事，你一個星期都沒有給答復，那就沒有達到要求。 在摩托羅拉，目標的制定還是比較透明和公開的。自己定好了目標以后可以跟直接主管溝通，有時進行必要的調(diào)整，最后主管和員工雙方都需要對此目標表示同意認可并且正式簽字。多維的評估（要點提示：270度評估、相對績效評估、抓前后25名、24小時熱線、4E+1E標準） 除了根據(jù)計分卡的情況，在年底決定員工個人薪水的漲幅和職位的晉升以