【正文】 時(shí)的反應(yīng),有人想訛詐楊森制藥公司,故意將楊森止痛片的標(biāo)簽貼在氰化物上,楊森公司當(dāng)即決定,不惜損失1億美元的代價(jià),全部收回市場(chǎng)上所有的此種止痛片,格利說(shuō):對(duì)于零部件成本每年下降15%以上的產(chǎn)業(yè),%%.評(píng)點(diǎn):在過(guò)去10年里,許多計(jì)算機(jī)制造廠商都想繞過(guò)零售商而進(jìn)行直接銷售,但大多都以失利告終,而戴爾的直銷卻獲得了成功,因此我們來(lái)分析一下他的營(yíng)銷模式有何特點(diǎn):1,制造和銷售過(guò)程都是以聆聽顧客意見,反映顧客需求為出發(fā)點(diǎn).2,利用最流行的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行直銷,使顧容的購(gòu)買更加方便快捷,因而銷售的效率也大大提高.3,由于繞過(guò)了零售商,價(jià)格較為低廉,因而真正發(fā)揮了生產(chǎn)力的優(yōu)勢(shì).市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)博士:晉旗可口可樂在滅頂之災(zāi)中的危機(jī)公關(guān)1999年6月初,比利時(shí)和法國(guó)的一些中小學(xué)生飲用美國(guó)飲料可口可樂,比利時(shí)政府頒布禁令,禁止本國(guó)銷售可口可樂公司生產(chǎn)的各種品牌的飲料.已經(jīng)擁有113年歷史的可口可樂公司,遭受了歷史上鮮見的重大危機(jī).在現(xiàn)代傳媒十分發(fā)達(dá)的今天,企業(yè)發(fā)生的危機(jī)可以在很短的時(shí)間內(nèi)迅速而廣泛地傳播,即對(duì)企業(yè)形象和品牌信譽(yù)造成毀滅性的打擊,都是致命的傷害.二,代價(jià)與信任1999年6月17日,可口可樂公司首席執(zhí)行官依維斯特專程從美國(guó)趕到比利時(shí)首都布魯塞爾,在這里舉 ,依維斯特這位兩年前上任的首席執(zhí)行官反復(fù)強(qiáng)調(diào),可口可樂公司盡管出現(xiàn)了眼下的事件,但仍然是世界上一流的公司,絕大多數(shù)記者沒有飲用那瓶贈(zèng)送與會(huì)人員的可樂.后來(lái)的可口可樂公司的宣傳攻勢(shì)說(shuō)明,記者招待會(huì)只是他們危機(jī)公關(guān)工作的一個(gè)序幕.記者招待會(huì)的第二天,也就是6月18日,依維斯特便在比利時(shí)的各家報(bào)紙上出現(xiàn)——由他簽名的致消費(fèi)者的公開信中,仔細(xì)解釋了事故的原因,信中還作出種種保證,并提出要向比利時(shí)每戶家庭贈(zèng)送一瓶可樂,以表示可口可樂公司的歉意.與此同時(shí),可口可樂公司宣布,將比利時(shí)國(guó)內(nèi)同期上市的可樂全部收回,盡快宣布調(diào)查化驗(yàn)結(jié)果,說(shuō)明事故的影響范圍,如中國(guó)公司也宣布其產(chǎn)品與比利時(shí)事件無(wú)關(guān),市場(chǎng)銷售正常,從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心,控制了危機(jī)的蔓延.此外,可口可樂公司還設(shè)立了專線電話,并在因特網(wǎng)上為比利時(shí)的消費(fèi)者開設(shè)了專門網(wǎng)頁(yè),事故影響的范圍有多大,如何鑒別新出廠的可樂和受污染的可樂,可口可樂公司都牢牢地把握住信息的發(fā)布源,防止危機(jī)信息的錯(cuò)誤擴(kuò)散,將企業(yè)品牌的損失降低到最小的限度.隨著這一公關(guān)宣傳的深入和擴(kuò)展,比利時(shí)的一些居民陸續(xù)收到了可口可樂公司的贈(zèng)券,上面寫著:我們非常高興地通知您,可口可樂又回到了市場(chǎng).孩子們拿著可口可樂公司發(fā)給每個(gè)家庭的贈(zèng)券,高興地從商場(chǎng)里領(lǐng)回免費(fèi)的可樂:我又可以喝可樂了.商場(chǎng)里,也可以見到人們?cè)谝幌湎涞刭?gòu)買可樂.中毒事件平息下來(lái),可口可樂重新出現(xiàn)在比利時(shí)和法國(guó)商店的貨架上.從第一例事故發(fā)生到禁令的發(fā)布,僅10天時(shí)間,可口可樂公司的股票價(jià)格下跌了6%.據(jù)初步估計(jì),可口可樂公司共收回了14億瓶可樂,中毒事件造成的直接經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)6000多萬(wàn)美元.比利時(shí)的一家報(bào)紙?jiān)u價(jià)說(shuō),可口可樂雖然為此付出了代價(jià),卻贏得了消費(fèi)者的信任.可口可樂公司渡過(guò)了艱難的危機(jī)時(shí)刻,但是這次事件卻遠(yuǎn)未從可口可樂這樣的歐美大公司中消除影響.前不久,可口可樂的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂歐洲總公司的總裁邁洛克斯,:我想強(qiáng)調(diào)的是,我們不應(yīng)將此次可口可樂事件視為一個(gè)可以利用的機(jī)會(huì),我們必須引以為鑒,珍視企業(yè)與消費(fèi)者之間的紐帶.企業(yè)管理專家湯姆金認(rèn)為,一般企業(yè)處理此類危機(jī)正確的做法大體有三步:一是收回有問(wèn)題的產(chǎn)品。27 / 28市場(chǎng)營(yíng)銷案例戴爾:網(wǎng)上直銷先鋒,也令許多計(jì)算機(jī)制造廠商的直銷屢屢受挫,決定通過(guò)網(wǎng)絡(luò)直銷PC機(jī),并接受直接訂貨,精彩地演繹了業(yè)界的經(jīng)典故事.一,戴爾公司的核心概念在戴爾剛剛接觸電腦的時(shí)候,他用自己賣報(bào)紙存的錢買了一個(gè)硬盤驅(qū)動(dòng)器,用它來(lái)架設(shè)一個(gè)BBS,在店里的售價(jià)一般是三千美元,但它的零部件很可能六七百美元就買得到,經(jīng)營(yíng)電腦商店的人竟然對(duì)電腦沒什么概念,覺得電腦是一個(gè)可以大撈一把的時(shí)尚,這些經(jīng)銷商以兩千美元的成本買進(jìn)一部IBM個(gè)人電腦,然后用三千美元賣出,他們只提供顧客極少的支持性服務(wù),所以這些店家還是大賺了一把.意識(shí)到這一點(diǎn)后,戴爾開始買進(jìn)一些和IBM機(jī)器里的零件一模一樣的零部件,:我知道如果我的銷量再多一些,就可以和那些電腦店競(jìng)爭(zhēng),而且不只是在價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng),更是品質(zhì)上的競(jìng)爭(zhēng).同時(shí)他意識(shí)到經(jīng)營(yíng)電腦商機(jī)無(wú)限.于是,他開始投身于電腦事業(yè),在離開家進(jìn)大學(xué)那天,他開著用賣報(bào)紙賺來(lái)的錢買的汽車去學(xué)校,后座載著三部電腦.在學(xué)校期間,他的宿舍經(jīng)常會(huì)有一些律師和醫(yī)生等專業(yè)人士進(jìn)出,把他們的電腦拿來(lái)請(qǐng)戴爾組裝,:很多事情我都不知道,但有一件我很清楚,那就是我真的很想做出比IBM更好的電腦,并且憑借直接銷售為顧客提供更好的價(jià)值及服務(wù),成為這一行的佼佼者.他從一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題來(lái)開展他的事業(yè),那就是:如何改進(jìn)購(gòu)買電腦的過(guò)程 答案是:把電腦直接銷售到使用者手上,去掉零售商的利潤(rùn)剝削,消除中間人,以更有效率的方式來(lái)提供電腦的原則,就是戴爾電腦公司誕生的核心概念.二,直接模式的開始1988年,戴爾公司股票公開上市發(fā)行,直接模式正式宣告開始.從一開始,他們的設(shè)計(jì),制造和銷售的整個(gè)過(guò)程,就以聆聽顧客意見,反映顧客問(wèn)題,從電話拜訪開始,接著是面對(duì)面的互動(dòng),現(xiàn)在則借助于網(wǎng)絡(luò)構(gòu)通,這些做法讓他們可以得到顧客的反應(yīng),及時(shí)獲知人們對(duì)于產(chǎn)品,服務(wù)和市場(chǎng)上其他產(chǎn)品的建議,并知道他們希望公司開發(fā)什么樣的產(chǎn)品.直銷模式使戴爾公司能夠提供最有價(jià)值的技術(shù)解決方案:系統(tǒng)配置強(qiáng)大而豐富,他說(shuō):其他公司在接到訂單之前已經(jīng)完成產(chǎn)品的制造,我們?cè)缬辛舜鸢?因?yàn)槲覀兊念櫩驮谖覀兘M裝產(chǎn)品之前,就表達(dá)了他們的需求.其他公司必須預(yù)估何種配置最受歡迎,但我們的顧客直接告訴我們,他們要的是一個(gè)軟盤驅(qū)動(dòng)器還是兩個(gè),或是一個(gè)軟驅(qū)加一個(gè)硬驅(qū),我們完全為他們定做.與傳統(tǒng)的間接模式相比,:一是從制造商向經(jīng)銷商,只有一級(jí)銷售人員,戴爾公司并沒有以一種方式面對(duì)顧客,他們把顧客群進(jìn)行細(xì)分,一部分人專門針對(duì)大企業(yè)進(jìn)行銷售,而其他人則分別負(fù)責(zé)聯(lián)邦政府,州政府,教育機(jī)構(gòu),—一搞懂多家不同制造商所生產(chǎn)的不同產(chǎn)品的全部細(xì)節(jié),也不必記住每一種形態(tài)的顧客在產(chǎn)品上的所有偏好,而在處理自己客戶的問(wèn)題時(shí)則成了行家里手,這使得戴爾公司與客戶之間合作的整體經(jīng)驗(yàn)更為完善.同時(shí),按單訂制的直銷模式使戴爾公司真正實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存,高周轉(zhuǎn).正如戴爾所說(shuō):人們只把目光停留在戴爾公司的直銷模式上,.由于戴爾公司按單定制,其他依靠分銷商和轉(zhuǎn)銷商進(jìn)行銷售的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,波士頓著名產(chǎn)業(yè)分析家J威廉二是向消費(fèi)者及時(shí)講明事態(tài)發(fā)展情況。,因?yàn)樯倭肯銦煹倪^(guò)濾嘴在加工過(guò)程中受到污染,引起了吸煙者輕微的咳嗽,但因?yàn)樘幚砑皶r(shí),很快就獲得了消費(fèi)者的理解,利用危機(jī)處理,相比這兩個(gè)例子,可口可樂公司雖然此次處理危機(jī)的力度并不弱。98世界杯足球賽期間,匯豐銀行利用這項(xiàng)全球矚目的體壇盛事針對(duì)球迷推出了世界杯萬(wàn)事達(dá)卡.這張信用卡上印有39。得到現(xiàn)金100元的體育用品名店購(gòu)物券3張。,該卡一推出,就得到廣大球迷的歡迎.,東亞推出世界通世界通,可在全球有Visa nterlink標(biāo)志的商戶直接購(gòu)物,手續(xù)費(fèi)全免,?？稍谵k理圖書證時(shí)節(jié)省500元押金。而一旦發(fā)現(xiàn)有什么有利可圖的生意時(shí),就馬上越過(guò)經(jīng)銷商,雖可以獲得一時(shí)的利益,有一次,阿拉斯加的企業(yè)要求卡特皮勒直接將產(chǎn)品賣給他們,如果繞過(guò)經(jīng)銷商,就等于在自斷臂膀.這一原則在整個(gè)行業(yè)都遭受到不景氣的沖擊時(shí),卡特皮勒的5個(gè)經(jīng)銷商都渡過(guò)了難關(guān),卡特皮勒成了惟一的供應(yīng)商.,卡特皮勒還幫助經(jīng)銷商向顧客提供分期付款等信用擔(dān)保,同時(shí)在存貨管理和控制,物流,公司每年都要印刷多種書面技術(shù)材料提供給經(jīng)銷商的技術(shù)人員作為參考,并隨時(shí)按照經(jīng)銷商的需要向他們的員工提供培訓(xùn)服務(wù),其中包括如何制定企業(yè)計(jì)劃,如何預(yù)測(cè)市場(chǎng),如何管理電子信息系統(tǒng),如何進(jìn)行營(yíng)銷,公司,經(jīng)銷商乃至公司總部都能隨時(shí)了解其運(yùn)行的情況.,他們提供給公司自己的財(cái)務(wù)報(bào)表和關(guān)鍵的營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù),如果兩者之間不是高度信賴的話,顧客滿意的調(diào)查數(shù)據(jù)等即時(shí)信息.每年,公司還定期邀請(qǐng)所有的186個(gè)經(jīng)銷商在Peoria總部所在地)進(jìn)行為期一周的會(huì)議,主要是對(duì)公司的戰(zhàn)略,產(chǎn)品計(jì)劃和營(yíng)銷政策進(jìn)行全面的回顧.,更快地了解市場(chǎng)第一線的情況.,首席執(zhí)行官的任期一般最多只有56年,從向顧客提供一貫性的服務(wù)這一點(diǎn)來(lái)說(shuō),公眾企業(yè)有可能不如家族企業(yè)那樣穩(wěn)定.,當(dāng)他們大學(xué)畢業(yè)后,然后到工程部門干一陣子,最后再來(lái)管理產(chǎn)品支持業(yè)務(wù).評(píng)點(diǎn):,經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,已使今天的顧客不同于以前的顧容,市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)已由廠商轉(zhuǎn)向了顧客手中.卡特皮勒公司的營(yíng)銷策略歸根到底其實(shí)只有一點(diǎn):貼近顧客,.市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)博士:晉旗連鎖經(jīng)營(yíng)的經(jīng)典:麥當(dāng)勞1955年,52歲的克勞克以270萬(wàn)美元買下了理查兄弟經(jīng)營(yíng)的7家麥當(dāng)勞快餐連鎖店及其店名,麥當(dāng)勞快餐店取得了驚人的成就:目前,它已成為世界上最大的食品公司,截止1986年,其年銷售額就已高達(dá)124億美元,你可走進(jìn)麥當(dāng)勞快餐店,來(lái)上一個(gè)大大的麥當(dāng)勞漢堡包,麥當(dāng)勞現(xiàn)已成為一種全球商品,M標(biāo)志,在世界市場(chǎng)上已成為不用翻譯即懂的大眾文化,其企業(yè)形象在消費(fèi)者心目中扎根到如此地步,正如美國(guó)密執(zhí)安大學(xué)的一位教授說(shuō)的:有人哪一天看不到麥當(dāng)勞餐廳的金色拱頂,會(huì)感到這一天真難以打發(fā),因?yàn)樗€象征著安全.麥當(dāng)勞公司是怎樣取得如此矚目的成就呢 ,更著重于樹立起良好的企業(yè)形象,樹立起M,但是絕大多數(shù)的漢堡包質(zhì)量較差,供應(yīng)顧客的速度很慢,服務(wù)態(tài)度不好,衛(wèi)生條件差,餐廳的氣氛嘈雜,麥當(dāng)勞的公司提出了著名的Q,s,C和V經(jīng)管理念, Q代表產(chǎn)品質(zhì)量Quality,S代表服務(wù)Service,C代表清潔Cleanness,V代表價(jià)值Value.他們知道向顧客提供適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù),并不斷滿足不時(shí)變化的顧客需要,是樹立企業(yè)良好形象的重要途徑.麥當(dāng)勞公司為了保證其產(chǎn)品的質(zhì)量,對(duì)生產(chǎn)漢堡包的每一具體細(xì)節(jié)都有著詳細(xì)具體的規(guī)定和說(shuō)明,從管理經(jīng)營(yíng)到具體產(chǎn)品的選料,加工等,甚至包括多長(zhǎng)時(shí)間必須清洗一次廁所,煎土豆片的油應(yīng)有多熱等細(xì)節(jié),必須先到伊利諾斯州的麥當(dāng)勞漢堡包大學(xué)培訓(xùn)10天,用到漢堡包學(xué)位,用作原料的馬鈴薯是專門培植并經(jīng)精心挑選的,再通過(guò)適當(dāng)?shù)馁A存時(shí)間調(diào)整一下淀沙和糖的含量,放入可以調(diào)溫的炸鍋中油炸立即供應(yīng)給顧客,薯?xiàng)l炸后7分鐘內(nèi)如果尚未售出,就將報(bào)廢不再供應(yīng)顧客,具有不同的年齡,性別和愛好,因此,漢堡包的口味及快餐的菜譜,樹立了良好的企業(yè)產(chǎn)品形象,而良好的企業(yè)產(chǎn)品形象又為樹立良好的企業(yè)國(guó)際形象打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ).,因此沒有喧鬧和閑逛,寬敞,有早點(diǎn),也有新品種項(xiàng)目,碰到人多時(shí),顧客要的所有食品都事先放在紙盒或紙杯坦克中,特別是在高速公路兩旁,上面寫著:10米遠(yuǎn)就有麥當(dāng)勞快餐服務(wù),并標(biāo)明醒目的食品名稱和價(jià)格。普羅克特(William Procter,來(lái)自英國(guó)的蠟燭制造商)和他的堂兄弟詹姆斯美國(guó).把這種附加值高的商品,在國(guó)外以自己的力量銷售自行制造的產(chǎn)品的日本企業(yè),索尼公司是開發(fā)海外市場(chǎng)的先驅(qū).第二個(gè)特色是,首先將新產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)行銷售,有了成效之后,再引進(jìn)到日本市場(chǎng)上來(lái)銷售.索尼公司以優(yōu)勢(shì)的高級(jí)商品的信譽(yù)為背景,在市場(chǎng)成熟度較高的美國(guó)市場(chǎng)上獲得成功之后,能充分發(fā)揮索尼公司在美國(guó)的強(qiáng)有力的銷售能力.二,多邊化戰(zhàn)略1,細(xì)胞分裂型的企業(yè)體制索尼這個(gè)企業(yè),傳統(tǒng)的做法是分離組織并使之獨(dú)立,可以說(shuō)是細(xì)胞分裂型的體制.1961年,在東京銀座建起了索尼公司大樓,作為管理公司,索尼服務(wù)公司,索尼倉(cāng)庫(kù),還建立了索尼音響工廠,索尼精密機(jī)械公司,在日本國(guó)內(nèi)與索尼有直接關(guān)聯(lián)的分公司就超過(guò)50個(gè).根據(jù)日本分離事業(yè)成立獨(dú)立分公司的原則,明確責(zé)任和權(quán)限,隨著企業(yè)的成長(zhǎng),靈活地起用人才,由于都成為獨(dú)立公司,使更多的人直接參與企業(yè)的管理,起到良好的激勵(lì)作用.2,索尼公司多邊化的特征(1)索尼公司與海外的第一流企業(yè)結(jié)合在一起,索尼公司的努力目標(biāo)是發(fā)展為國(guó)際企業(yè).(2),生命保險(xiǎn)等領(lǐng)域,因人制宜,只要經(jīng)營(yíng)秘訣生效,時(shí)機(jī)適宜,財(cái)源充足,人才條件也同時(shí)具備,那么在各個(gè)領(lǐng)域中,在任何時(shí)候,均可得到發(fā)展.(3),是自己進(jìn)行播種,像這樣典型的多邊化,索尼公司經(jīng)過(guò)常年努力已經(jīng)培養(yǎng)了很多符合這類要求的人才.3,新時(shí)代的企業(yè)發(fā)展在經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)時(shí)期,由于擴(kuò)大市場(chǎng),在經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)時(shí)期,為使企業(yè)能持續(xù)發(fā)展,克服新的行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn),仍然需要強(qiáng)有力的組織和有用的人才,而索尼公司細(xì)胞分裂的多邊化對(duì)策是具備這些條件,80年代是老年化迅速發(fā)展的時(shí)代,為防止企業(yè)內(nèi)部老年化,維持企業(yè)的活力,或者CBS索尼,索尼企業(yè)等所培養(yǎng)的人才,在新的子公司或?qū)O子公司,都能找到適應(yīng)他們能力的崗位,在經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)的時(shí)期,索尼的神話,將引人注目.三,印象戰(zhàn)略1,企業(yè)的印象之王索尼公司的基本理論和信念是開展技術(shù)革新,開發(fā)新產(chǎn)品,從而開辟新的市場(chǎng).索尼公司是戰(zhàn)后才發(fā)展起來(lái)的,它依據(jù)自己的理論和信念,通過(guò)實(shí)踐,%,在1979年索尼公司又創(chuàng)造了歷史上最好的成績(jī),一下子索尼公司的神話又復(fù)活了.,日本經(jīng)濟(jì)新聞社規(guī)劃調(diào)查部關(guān)于的調(diào)查,接觸廣告程度,購(gòu)買股票的意向,作為具體企業(yè)的信譽(yù)調(diào)查,技術(shù)好的企業(yè),研究開發(fā)力旺盛的企業(yè),熱心開發(fā)新產(chǎn)品的企業(yè),海外有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè),合作宣傳和廣告的企業(yè),有信譽(yù)的企業(yè),有發(fā)展前途的企業(yè)等12個(gè)項(xiàng)目,均獲第一名.2,技術(shù)的索尼和世界的索尼索尼公司的印象是大家所承認(rèn)的,是技術(shù)的索尼,世界的索尼.已故的大宅壯一在評(píng)論索尼公司時(shí)說(shuō),索尼公司在當(dāng)初所起到的作用是同豚鼠的作用,1954年生產(chǎn)了半導(dǎo)體收音機(jī),1962年生產(chǎn)了小型電視機(jī),1968年生產(chǎn)了彩色電視機(jī)(單電子槍式的顯像管),還開發(fā)了高密度錄像方法等劃時(shí)代的新商品,.另外,索尼公司很早就開始重視海外市場(chǎng),全力以赴,在紐約5號(hào)街開設(shè)索尼商品展覽會(huì),引人入勝,引起消