【正文】 供方原材料進行抽檢（可以送檢）；（不必，必要時送檢）請羅工整理提供所有沒有檢驗的原材料清單，倉庫所有原材料必須請驗。 我認為對供方進行動態(tài)管理也是必要的。216。六西格瑪黑帶注冊管理辦法. 目的本辦法規(guī)定了中國質(zhì)量協(xié)會六西格瑪管理推進工作委員會（China Council for the Promotionof Six Sigma，英文縮寫為CCPSS）實施六西格瑪黑帶注冊的具體要求，旨在保證注冊人員水準及一致性。. 注冊管理CCPSS對六西格瑪黑帶實施注冊資格管理，六西格瑪“注冊黑帶”資格的評審由CCPSS下設的專家委員會實施。，經(jīng)CCPSS認可并簽發(fā)認可導師證書。、考試和注冊采用CCPSS制定的全國統(tǒng)一培訓大綱。時間為210分鐘，題目量為150個多選題。申請人應具有國家承認的大學本科學歷或質(zhì)量工程師資格證書?！錾暾埲藨哂兄辽?年應用六西格瑪及相關技術的工作經(jīng)歷。填寫《六西格瑪黑帶注冊申請表》，內(nèi)容主要包括：■申請者身份證明文件■六西格瑪注冊黑帶資格考試合格證書■大學本科學歷/注冊質(zhì)量工程師證明■六西格瑪及相關技術工作經(jīng)歷證明■六西格瑪改進項目經(jīng)歷證明（項目改進計劃、記錄、結(jié)果，項目領導簽字的證明材料）注：1）申請材料須用中文填寫或有對應的中文翻譯；2）項目改進的結(jié)果應以為組織帶來的經(jīng)濟回報為主要依據(jù)。擔保人應具備良好的品格，并對申請人所應證實的相關情況有足夠的了解。（另規(guī)定）“注冊黑帶”都要通過不斷實施六西格瑪項目來保持和證明其實際能力。并由所在單位出具改進效果證明及對注冊申請人的綜合評價資料。CCPSS根據(jù)專家驗證評定結(jié)果對“注冊黑帶”進行復查換證，每三年一次。所需文件資料：■“注冊黑帶”所在單位出具的項目實施效果證明■“注冊黑帶”的專業(yè)發(fā)展、個人素質(zhì)、遵守行為準則等方面的綜合評價■“注冊黑帶”證書復印件所有CCPSS“注冊黑帶”必須嚴格遵守以下行為準則：■忠于職守，不斷實施項目改進，努力提高技能及聲譽■幫助綠帶和其它員工提高管理能力和專業(yè)技能■不承擔本人不具備能力的項目■恪守職業(yè)道德■禁止有意傳播任何錯誤的或易產(chǎn)生誤解的信息，防止影響黑帶注冊過程的完整性■在任何情況下不得損害CCPSS聲譽，應與是否違反本行為準則的調(diào)查進行充分的合作■接受CCPSS的復查監(jiān)督■按規(guī)定向CCPSS交納注冊管理費用■對不能履行本辦法4規(guī)定的要求，或經(jīng)證實注冊資格未能保持的，經(jīng)CCPSS審議可取消其注冊資格。證書中包括以下信息：■注冊黑帶姓名■注冊有效期限■注冊證書號■注冊機構(gòu)名稱和標志CCPSS為每位“注冊黑帶”保留檔案。.“注冊黑帶”名錄經(jīng)CQSSA注冊的“國家注冊黑帶”將被列入由CCPSS公布的名錄，并對外公布。4M1E在質(zhì)量管理中的新分析與應用摘要：本文以質(zhì)量分析中的4M1E為出發(fā)點，重新定義了其含義，并討論了在全球經(jīng)濟一體化背景下的應用。關鍵詞：人機制產(chǎn)品方法環(huán)境中國已經(jīng)順利加入了WTO，國內(nèi)企業(yè)所面對的競爭將是全世界范圍內(nèi)的競爭，這既給國內(nèi)企業(yè)帶來了機會──將有更廣闊的市場空間；但也帶來了挑戰(zhàn)──如何面對國際企業(yè)的競爭，如何參與國際競爭并獲得一席之地，使企業(yè)得以生存并獲得持續(xù)的發(fā)展。因此，面對全球經(jīng)濟一體化和國際范圍的市場競爭，如何制定適宜的競爭戰(zhàn)略，提高產(chǎn)品質(zhì)量，是國內(nèi)企業(yè)在面向全球經(jīng)濟一體化的大環(huán)境下必須及時考慮并積極應對的首要問題。員工是否具有國際化的知識，具有國際競爭的意識，具有參與國際競爭的素質(zhì)。二是國外的人，即國際上企業(yè)的員工素質(zhì)，尤其是大的跨國公司的員工素質(zhì)，他們具有什幺樣的水平，具有什幺樣的意識，他們是如何進行質(zhì)量控制的。企業(yè)要參與國際競爭，必須具有國際素質(zhì)的員工，具有參與國際競爭的知識，不斷提高自我適應能力。二、機（MACHINE）：這里的機不僅僅是指機器和設備（MACHINEamp。首先，是機器（MACHINE），機器是保證產(chǎn)品獲得高質(zhì)量的直接根源，如果機器設備不好的話，產(chǎn)品質(zhì)量如何得到保證，更談不上參與國際競爭。采用什幺樣的設備，如何對設備進行必要的維護和保養(yǎng)，如何使生產(chǎn)人員正確使用機器并生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品來，是企業(yè)的管理者在希望生產(chǎn)出低成本、高質(zhì)量、高競爭力的產(chǎn)品時要考慮的。企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的提高和國際競爭力的具備，不是僅僅靠設備就能保證的，一流的設備不一定就能夠生產(chǎn)出一流的產(chǎn)品，還需要具備一流的員工和一流的管理者，作為管理者，重要的任務是協(xié)調(diào)員工、機器之間的關系，使得他們得到充分的發(fā)揮，生產(chǎn)出一流的質(zhì)量，管理者的更多作用是進行管理，如何管理是管理者面對全球經(jīng)濟一體化情況下要積極考慮的──國際上的企業(yè)是如何進行內(nèi)部管理的，如何充分運用各種管理方法和激勵機制，發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，使企業(yè)內(nèi)部管理不斷完善，機制更趨合理，產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高。（MATERIAL）：這里的＂料＂既包括產(chǎn)品所直接使用的原材料（MATERIAL），更重要的是指企業(yè)賴以生存，參與市場競爭的＂料＂──產(chǎn)品和服務（PRODUCTamp。首先是產(chǎn)品所直接使用的＂材料（MATERIAL）＂，企業(yè)無論是參與任何市場競爭，都不能夠偷工減料，欺騙用戶，否則只有被市場所淘汰，尤其是在加入ＷＴＯ后，所面臨的是國際競爭的大環(huán)境，真材實料更是無庸質(zhì)疑的了。 SERVICE）。 從材料的流動過程．逐步完善質(zhì)量控制的功能：包括進料檢驗，過程檢驗，最終檢驗，售后服務處理及質(zhì)量問題的統(tǒng)計分析與反饋，糾正預防措施的組織和實施，形成質(zhì)量控制的閉環(huán)系統(tǒng)。在企業(yè)內(nèi)部，變事后的質(zhì)量檢查為事前的質(zhì)量策劃、事中的質(zhì)量監(jiān)督和事后的質(zhì)量反饋、總結(jié)、改進，貫徹質(zhì)量是設計、生產(chǎn)出來的觀念，從源頭上控制產(chǎn)品質(zhì)量，并輔助以必要的內(nèi)部質(zhì)量體系審核和管理評審進行整個質(zhì)量體系的改進，使質(zhì)量人員的角色從事后挑毛病轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐瑓⑴c設計、生產(chǎn)過程，通過對設計開發(fā)，生產(chǎn)制造，售后服務各個環(huán)節(jié)的全方位管理來提高產(chǎn)品質(zhì)量。pdca循環(huán)規(guī)則plan：制定目標與計劃do：任務展開，組織實施check：對過程中的關鍵點和最終結(jié)果進行檢查action：糾正偏差，對成果進行標準化，并確定新的目標，制定下一輪計劃。5w2h法what：工作的內(nèi)容和達成的目標why：做這項工作的原因who：參加這項工作的具體人員，以及負責人when：在什幺時間、什幺時間段進行工作where：工作發(fā)生的地點how：用什幺方法進行howmuch：需要多少成本意義：做任何工作都應該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。smart原則s：specific具體的m：measurable可測量的a：attainable可達到的r：relevant相關的t：timebased時間的人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮一下目標與計劃是不是smart化的。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝【特別注明：有的又如此解釋此原則】——s代表具體（specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；——m代表可度量（measurable），指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；——a代表可實現(xiàn)（attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；——r代表現(xiàn)實性（realistic），指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；——t代表有時限（timebound），注重完成績效指標的特定期限。對工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠處理被動之中?！卑词虑榈摹爸匾潭取本幣攀聞諆?yōu)先次序的準則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎上。設備能力分析細則1．目的：針對公司所使用之生產(chǎn)設備，對生產(chǎn)設備能力進行分析及評價，以確定生產(chǎn)設備是否有能力適合于預期的運用。具體時機：；；。：負責協(xié)助保全課實施生產(chǎn)設備分析。：《設備能力研究報告》及在其控制圖上描點：《設備能力研究報告》，將收集的數(shù)據(jù)依次填入數(shù)據(jù)表，并計算每組的平均值和極差值；，并將它們用直線連接起來。：：（確認受控后即可進行下一步設備能力計算）；；（連續(xù)七點或七點以上）；；。：；≥；，需立即分析并采取糾正預防措施，然后再重新進行分析，直至符合；，應尋求可替代的生產(chǎn)設備。精益生產(chǎn)就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。它們在做了大量的調(diào)查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)，以針對美國大量生產(chǎn)方式過干臃腫的弊病。一、精益生產(chǎn)的產(chǎn)生與推廣20世紀初，從美國福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線以來，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征。這種方式適應了美國當時的國情，汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業(yè)也由此迅速成長為美國的一大支往產(chǎn)業(yè)，并帶動和促進了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。但是第二次世界大依以后，社會進入了一個市場需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點就日漸明顯了。1950年，日本的豐田英二考察了美國底持律的福特公司的轎車廠。但豐田在他的考察報告中卻寫道：“那里的生產(chǎn)體制還有改進的可能”。怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美國的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了后者。日本的經(jīng)濟和技術基礎也與美國相距甚遠?！耙?guī)模經(jīng)濟”法則在這里面臨著考驗。經(jīng)過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式，使日本的汽車工業(yè)超過了美國，產(chǎn)量達到了1300萬輛，占世界汽車總量的30％以上。豐田生產(chǎn)方式是日本工業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要組成部分，它反映了日本在重復性生產(chǎn)過程中的管理思想。日本企業(yè)在國際市場上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，西方企業(yè)家認為，日本在生產(chǎn)中所采用的方式是其在世界市場上競爭的基礎。二、精益生產(chǎn)的特點（1）拉動式準時化生產(chǎn)以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點。組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工于預、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應的準時化）。（2）全面質(zhì)量管理強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，在每一道工序進行時注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，一般是組織相關的技術與生產(chǎn)人員作為一個小組，一起協(xié)作，盡快解決。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。團隊成員強調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內(nèi)其它工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進行。（這與日本獨特的人事制度關系較大）團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。人可能屬于不同的團隊。各項工作由與此相關的項目小組完成。依據(jù)適當?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個項目的進行。三、精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)精益生產(chǎn)依據(jù)較為獨特的生產(chǎn)組織方式，并取得了良好的效果。精益生產(chǎn)體系結(jié)構(gòu)圈這樣的一個系統(tǒng)既存在管理方式與環(huán)境之間相互需求、相互適應的關系，也存在各個具體手段之間相互支持、相互依賴的關系，如附圖所示。但管理中的具體目標，則是通過消滅生產(chǎn)中的一切浪費來實現(xiàn)成本的最低化。同時。對于不良品的加工只能是浪費，且掩蓋了生產(chǎn)中隱藏的問題，造成進一步的浪費。拉動式準時化生產(chǎn)則是精益生產(chǎn)在計劃系統(tǒng)方面的獨創(chuàng)，并具有良好的效果。附圖清楚地表明，精益生產(chǎn)正是通過準時化生產(chǎn)、少人化、全面質(zhì)量管理、并行工程等一系列方法來消除一切浪費，實現(xiàn)利潤最大化。進一步分析精益生產(chǎn)可以發(fā)現(xiàn)，拉動式準時化生產(chǎn)及少人化之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，全面質(zhì)量管理與并行工程之所以能夠發(fā)揮比大批量生產(chǎn)更大的作用，核心在于充分協(xié)作的團隊式工作方式。綜上所述，基于內(nèi)部的團隊式工作方式，在外部企業(yè)密切合作的環(huán)境下，無限追求物流的平衡是精益生產(chǎn)的真正核心所在。Company，Inc）公司，對167家日本、歐洲和美國的企業(yè)進行了一項跟蹤調(diào)查，以考察質(zhì)量對企業(yè)經(jīng)營成敗的影響（參見《質(zhì)量爍金》）。這四個等級對應著明顯的管理特征和質(zhì)量績效的區(qū)別（見表1所示）。1. 主要應用檢驗技術；2. 在生產(chǎn)過程中應用了有限的預防措施，只占質(zhì)量成本的13%；3. 不了解使生產(chǎn)過程穩(wěn)定的措施方法。第二級1. 通過檢驗保證質(zhì)量；2. 缺乏質(zhì)量意識和專業(yè)知識；3. 對質(zhì)量的要求僅限于廢品率和返工率；4. 高層管理層不參與質(zhì)量活動，通常只介入重要顧客意見的處理過程；，幾乎由質(zhì)量保證部獨立負責產(chǎn)品質(zhì)量。1. 平均缺陷率：≈900ppm；2. 廢品率：≈%；3. 返工率：≈%；4. 過程能力指數(shù)Cpk：。1. 大量地應用了質(zhì)量設計的方法，如：QFD、田口方法、質(zhì)量損失函數(shù)分析、實驗設計、DFMEA、PFMEA、FTA、過程能力分析等；2. 大量應用了預防性質(zhì)量措施，如防錯措施(PokaYoke)等；1. 平均缺陷率：≈900ppm；2. 廢品率：≈%；3. 返工率：≈%；4. 過程能力指數(shù)Cpk：。質(zhì)量問題不可或缺地被列入高層管理者的議事日程；2. 每一個職能部門和層次都制定了各自具體的質(zhì)量目標，如果這些目標實現(xiàn)的話，產(chǎn)品即可達到“零缺陷”質(zhì)量；3. 70—80%的員工，包括最高管理者，參與“質(zhì)量改進”活動。質(zhì)量改進不僅針對設計、生產(chǎn)等一線部門，而且擴展到所有部門；4. 創(chuàng)造一種有助于質(zhì)量提高的企業(yè)文化氛圍，每一位員工都意識到“質(zhì)量”對企業(yè)的重要性，并為之努力。質(zhì)量與可靠性工程技術以及實現(xiàn)高質(zhì)量的方法最大程度地被應用。SWOT分析SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportun