【正文】 員，其崗位進(jìn)入壁壘高，薪酬也高。當(dāng)市場(chǎng)上某些銷售人員人員（如高級(jí)銷售經(jīng)理）供給不足時(shí)，其薪酬水平會(huì)提高。第三節(jié) 銷售人員薪酬管理的原則在銷售人員的薪酬管理中，有以下原則要遵循：一、公平性企業(yè)員工對(duì)薪酬的公平感，也就是對(duì)薪酬發(fā)放是否公正的認(rèn)識(shí)和判斷，是設(shè)計(jì)薪酬制度和進(jìn)行薪酬管理時(shí)要考慮的首要因素。當(dāng)員工為企業(yè)努力工作、業(yè)績(jī)突出時(shí)，無論他是企業(yè)的骨干，還是一般員工，也不論他以前曾有過什么過錯(cuò)，都應(yīng)該公平的給予獎(jiǎng)勵(lì)。這樣，員工才不會(huì)抱怨企業(yè)的薪酬制度不公平，才不致于消弱士氣。因?yàn)榇祟悕徫粚?duì)員工的知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)要求相似，付出的腦力和體力也相似，薪酬水平應(yīng)大致相同。在這種外部比較中，銷售人員可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。（2）內(nèi)部公平（Internal Equity）。工作評(píng)價(jià)是衡量?jī)?nèi)部公平的重要依據(jù)。許多崗位和績(jī)效的評(píng)定，不是以員工個(gè)體為單位的，而是以團(tuán)隊(duì)為單位的，因此，內(nèi)部公平還體現(xiàn)在不同的團(tuán)隊(duì)之間。[1] 吳國(guó)存、李新建，《人力資源開發(fā)與管理概論》，2001年12月，南開大學(xué)出版社， （4）個(gè)人公平（Employee Equity）。為了保證企業(yè)中銷售人員薪酬制度的公平性，企業(yè)的高層主管應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）薪酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的，可以說明的規(guī)范作依據(jù)。當(dāng)員工能夠了解和監(jiān)督薪酬制度的制定和管理，并能對(duì)制度有一定的參與和發(fā)言權(quán)時(shí)，猜疑和誤解便易于冰釋，不平感也會(huì)顯著降低。銷售人員每個(gè)月的獎(jiǎng)金是在員工監(jiān)督下計(jì)算出來的，不是老板“拍腦門拍出來”的，具有民主性和透明性。如果機(jī)會(huì)不均等，單純的收入與貢獻(xiàn)比均等并不能代表公平。機(jī)會(huì)不均等，收入也不均等，使企業(yè)的薪酬制度失掉公平性，帶來很多負(fù)面效果。企業(yè)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力直接和企業(yè)的外部薪酬政策相聯(lián)系。薪資政策的制定，反映了企業(yè)決策層是否將薪資作為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)有效手段。同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。因?yàn)槠放祈懙墓疽揽科渚C合優(yōu)勢(shì)，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最優(yōu)秀的人才。薪酬政策制定時(shí)常用的專用術(shù)語是25P、50P、75P。如摩托羅拉（中國(guó)）公司這樣一個(gè)采用75P薪酬政策的公司，需要雄厚的財(cái)力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品支撐，因?yàn)樾匠昃哂袆傂?，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場(chǎng)前景不妙，將使企業(yè)留人變得困難。尤其是銷售人員的薪酬政策，差異尤其大，且與企業(yè)中其他崗位的薪酬政策也不同。公司中一般員工，薪酬水平為60P，即市場(chǎng)平均水平略偏上，核心干部，薪酬水平為75P，即市場(chǎng)中上水平，銷售人員，薪酬水平為80P，即市場(chǎng)較高水平。即使是普通的銷售人員（如飲用水的推銷員），供給量豐富，企業(yè)的“開價(jià)” 也應(yīng)至少不低于市場(chǎng)平均水平，這樣才能使薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力。在業(yè)界流傳一個(gè)笑話是：Cisco的薪水太具有鼓勵(lì)性，擔(dān)心大家實(shí)現(xiàn)了個(gè)人經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，提早退休。[2] 資料來源于Cisco（中國(guó)）公司三、激勵(lì)性在企業(yè)內(nèi)部，不同職務(wù)、不同級(jí)別、不同銷售業(yè)績(jī)的銷售人員之間的薪酬水平應(yīng)該有一定的差距，從而不斷地激勵(lì)員工提高工作績(jī)效，因?yàn)楫?dāng)他們因業(yè)績(jī)突出時(shí)，將獲得更高的薪酬水平。具有激勵(lì)性的薪酬可以增強(qiáng)員工的責(zé)任感，并調(diào)動(dòng)他們的積極性和工作熱情，創(chuàng)造一種奮發(fā)向上，積極進(jìn)取得企業(yè)氛圍。[1] （美）托馬斯相反，如果企業(yè)內(nèi)部銷售人員之間的銷售業(yè)績(jī)不同而薪酬差距卻不大，不足以產(chǎn)生足夠的吸引力，員工便失去了奮斗的目標(biāo)，優(yōu)秀的、能力出眾的銷售人員不甘于埋沒自己的才華，常常會(huì)辭職而去。四、經(jīng)濟(jì)性銷售人員的薪酬一般包括基本薪資（保底薪資或固定薪資）和傭金（或獎(jiǎng)金）。由于基本薪資在大部分銷售人員的薪資中所占比重不高且不是本文討論的重點(diǎn)，所有這里所指的經(jīng)濟(jì)性主要指銷售人員的傭金（或獎(jiǎng)金）部分。因此，傭金水平的高低不能不受經(jīng)濟(jì)性的制約，即要考慮銷售的毛利率的大小。在諸如家電等毛利率比較低的行業(yè)中，銷售傭金在總銷售費(fèi)用中的比重可高達(dá)50％，這時(shí)，傭金水平稍有提高，會(huì)使銷售成本明顯提高；但在手機(jī)等銷售毛利率較高的行業(yè)中，傭金卻只占銷售成本的10％～20％，而銷售人員的工作熱情與革新性、開拓性，卻對(duì)企業(yè)在市場(chǎng)中生存與發(fā)展起著關(guān)鍵作用。實(shí)際上，員工的績(jī)效水平對(duì)企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的影響會(huì)大于銷售費(fèi)用的因素。五、合法性指企業(yè)銷售人員的薪酬制度必須符合現(xiàn)行的法律法規(guī)。有的老板更加黑心，不僅不為銷售人員繳納社會(huì)保險(xiǎn)，而且在員工到崗25天時(shí)以“試用期不合格”為由炒掉員工，苛扣銷售人員的收入，這些做法都嚴(yán)重的違反了薪酬制度的合法性。勞動(dòng)用工的法制化建設(shè)，還有很長(zhǎng)的路要走。一、公平理論在銷售人員薪酬管理中的應(yīng)用史坦斯這種理論提出，人們會(huì)思考自己從工作中得到的（產(chǎn)出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的投入——產(chǎn)出比與其他相關(guān)人員的投入——產(chǎn)出比相比較。P資料來源：（美）斯蒂芬羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，《組織行為學(xué)》第七版，1998年8月，中國(guó)人民大學(xué)出版社， 如果員工的比例與相比較的其他人的比例相等，那么就是公平狀態(tài)。而這種消極的緊張狀態(tài)能提供一種動(dòng)機(jī)使人們采取行動(dòng)以糾正這種不公平。P證據(jù)表明，所選擇的參照物是公平理論中的一個(gè)重要變量。 自我——外部：?jiǎn)T工與本組織以外的不同職位或不同銷售業(yè)績(jī)的人員相比較。 別人——外部：?jiǎn)T工與所在組織以外的其他人或群體相比較。員工采用哪種參照對(duì)比方式，不僅受到員工所掌握的有關(guān)參照人員的信息的影響，而且受到參照人的吸引力的影響。在企業(yè)中任期短的員工可能不太了解組織中其他人的信息，所以他們依賴于自己的個(gè)人經(jīng)歷。高層次的銷售員工——受教育程度較高的人員和銷售經(jīng)理——可能具有更加全球化的態(tài)度，掌握更多的關(guān)于其他組織中人們的信息?；诠嚼碚?，當(dāng)員工感到不公平時(shí)，會(huì)采取以下6種選擇中的一種：改變自己的投入（如，不再那么努力的提高銷售額）。改變自我認(rèn)知（如，“我曾認(rèn)為自己的銷售業(yè)績(jī)一般，但是現(xiàn)在我意識(shí)到我比其他任何人工作都更努力）。選擇另一個(gè)不同的參照對(duì)象（如，“白色家電的銷售人員可能不如彩電的銷售人員收入高，但卻比通訊銷售人員的收入高”）。公平理論認(rèn)為，個(gè)人不僅關(guān)心自己經(jīng)過努力所獲得的報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量，也關(guān)心自己的報(bào)酬和其他人報(bào)酬的關(guān)系。在一個(gè)人投入（如努力、經(jīng)驗(yàn)、受教育水平和能力）的基礎(chǔ)上，對(duì)產(chǎn)出（如工資水平、加薪、認(rèn)可和其他因素）進(jìn)行比較，當(dāng)人們感到自己的產(chǎn)出——投入比和其他人的產(chǎn)出——投入比不平衡時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生緊張感。[1] （美）斯蒂芬羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，《組織行為學(xué)》第七版，1998年8月，中國(guó)人民大學(xué)出版社， 公平理論提出了與銷售人員不公平報(bào)酬有關(guān)的2種觀點(diǎn)：如果以時(shí)間計(jì)酬，那么銷售人員的報(bào)酬就表現(xiàn)為單一薪資制（下一章中會(huì)提到），即在一段時(shí)間內(nèi)，薪酬為一固定值，不隨銷售人員績(jī)效的改變而改變。如果以銷售業(yè)績(jī)計(jì)酬，那么銷售人員的薪酬就表現(xiàn)為傭金制（在下一章中會(huì)提到），報(bào)酬過高的員工會(huì)通過規(guī)范客戶渠道，優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu)等投入增加去尋求平衡，而報(bào)酬過低的員工會(huì)通過透支市場(chǎng)或違規(guī)操作來提高銷量，從而提高收入，保證公平。第一，在大多數(shù)工作環(huán)境中，報(bào)酬過高帶來的不公平看來對(duì)行為沒有十分顯著的影響。第二，不是所有的人都對(duì)公平敏感。例如，很多證據(jù)表明，靈活的通訊費(fèi)、招待費(fèi)等銷售費(fèi)用在大多數(shù)銷售人員的公平方程中起到產(chǎn)出的作用。從歷史上看，公平理論轉(zhuǎn)眼于分配公平（distributive justice），即個(gè)人間可見的報(bào)酬的數(shù)量和分配的公平。證據(jù)表明，分配公平比程序公平對(duì)員工的滿意度有更大的影響，相反，程序公平更容易影響員工的組織承諾、對(duì)上司的信任和流動(dòng)意圖。通過增加程序公平感，員工即使對(duì)工資、晉升和其他個(gè)人產(chǎn)出不滿意時(shí)，也可能以積極的態(tài)度看待上司和組織。二、激勵(lì)——保健理論在銷售人員薪酬管理中的應(yīng)用激勵(lì)——保健理論（motivationhygiene）由心理學(xué)家弗雷得里克?赫茲博格（Frederick Herzberg）提出。傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿意 不滿意激勵(lì)因素赫茲博格的觀點(diǎn)滿意 沒有滿意保健因素不滿意 沒有不滿意圖13 二元連續(xù)統(tǒng)一體資料來源：（美）加里如圖13所示：根據(jù)赫茲博格的觀點(diǎn)，帶來工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是不相關(guān)的和截然不同的。他們能安撫員工，卻不能激勵(lì)他們。當(dāng)具備這些因素時(shí)，員工沒有不滿意，但是他們也不會(huì)帶來滿意。[1] （美）斯蒂芬羅賓斯，《組織行為學(xué)》第七版，1998年8月，中國(guó)人民大學(xué)出版社， 赫茲博格的激勵(lì)——保健理論在銷售人員的薪酬制度中有著重要的應(yīng)用。激勵(lì)因素和保健因素在薪酬總額中所占的比例要經(jīng)過細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查來確定，只有這樣，才能建立合理有效的薪酬制度。有的企業(yè)甚至不與推銷員簽訂勞動(dòng)合同，沒有社會(huì)保險(xiǎn)，這種薪酬制度嚴(yán)重忽略了保健因素。尤為重要的是，事實(shí)上，銷售工作的業(yè)績(jī)由許多非人為因素所決定，一個(gè)推銷員即使費(fèi)盡百般口舌，做出萬般努力，最終也有可能一無所獲。合理的分配銷售人員薪酬中的激勵(lì)因素和保健因素具有重要意義。調(diào)查結(jié)果表明：銷售人員對(duì)保健因素的希望比例是50％上下，即一半左右，而激勵(lì)因素占剩下的一半。當(dāng)銷售經(jīng)理對(duì)銷售人員的工作質(zhì)量進(jìn)行與薪酬掛鉤的績(jī)效管理時(shí)，得到了員工的認(rèn)可與支持。[2] 資料來自于天津TCL電器銷售有限公司激勵(lì)——保健理論的良好運(yùn)用會(huì)使薪酬更有意義。這說明，在進(jìn)行銷售人員的薪酬管理時(shí)，既要考慮他們的保健因素，又要照顧他們的激勵(lì)因素。薪酬計(jì)劃的價(jià)值取決于它是如何設(shè)計(jì)的、它的主要特征被員工理解的程度如何，它如何為參與計(jì)劃的員工提供反饋，以及經(jīng)理們?yōu)橹С炙冻隽硕啻蟪潭鹊呐?。為員工舉行慶祝儀式或籌劃特殊活動(dòng)，以表彰他們?nèi)〉玫某删?，這種薪酬計(jì)劃反饋強(qiáng)調(diào)了激勵(lì)因素在員工中所起的積極作用，它創(chuàng)造的價(jià)值大于財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)或其它有形的獎(jiǎng)品，并且能夠從正面強(qiáng)化公司文化的影響。因此，良好的運(yùn)用激勵(lì)——保健理論，組合應(yīng)用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的薪酬支付方法，兩者組合能夠產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)，從而使薪酬更有意義。這種工資制度在某些企業(yè)中比較盛行。由于大多數(shù)人有高估自己的付出而低估他人付出的傾向，并很容易接受自己的薪酬高于他人，哪怕這種高薪酬是不公平的。這樣，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不會(huì)有相互尷尬的局面出現(xiàn)。在一般情況下，員工的猜測(cè)是不正確的，他們常常高估他人的薪酬，而認(rèn)為自己的薪酬偏低。根據(jù)美國(guó)一些學(xué)者的研究顯示：?jiǎn)T工有一種高估較低職位的薪酬，而低估較高職位的薪酬的傾向，這種錯(cuò)誤的猜測(cè)會(huì)導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)之間的薪酬差距較實(shí)際上的差距更加縮短。同時(shí)，將薪酬保密也成了掩飾一些不公平現(xiàn)象的薪酬制度，容許了一些不良習(xí)慣的蔓延而不被發(fā)覺，不被員工指控。而且，由于薪資不公開，不宜發(fā)揮工資和獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用。一般的做法是公開薪酬制度、薪級(jí)制度和可以晉升的職級(jí)，每一個(gè)薪級(jí)的起薪點(diǎn)，最高的頂薪點(diǎn)以及每個(gè)職點(diǎn)的薪酬，而個(gè)別員工的具體數(shù)目，可以適當(dāng)保密。保證企業(yè)在外部薪酬競(jìng)爭(zhēng)中能夠獲得更大的優(yōu)勢(shì)，涉及到許多薪酬政策和技巧問題。工資水平上升，有一個(gè)聯(lián)帶關(guān)系，引起總成本的上升，在很多情況下，企業(yè)不能支付很高的薪資是因?yàn)槭艹杀炯s束，“心有余而力不足”。 在起薪制定上，一些常規(guī)的技術(shù)性問題是：兼顧學(xué)歷及同工同酬，在沒有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)衡量的前提下（例如技術(shù)資格證書），可以按照學(xué)歷起薪 ；不同的學(xué)歷起薪雖不同，但做同一職務(wù)，則職務(wù)起薪要一樣 ；起薪要有一定的公開標(biāo)準(zhǔn)，各種福利也要有公開的標(biāo)準(zhǔn) ；要有明確的調(diào)薪政策及標(biāo)準(zhǔn) 。一種是“頂薪減扣分”，另一種是“低薪加得分”。這種起薪策略的優(yōu)點(diǎn)是比較容易形成招聘市場(chǎng)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，且員工對(duì)薪酬有明確的期望值，缺點(diǎn)是讓員工有一種被愚弄的感覺，并在長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)的過程中時(shí)時(shí)被籠罩在懲罰之中，當(dāng)員工被扣工資有多有少時(shí)會(huì)產(chǎn)生不公平感，會(huì)認(rèn)為銷售計(jì)劃制定不合理，對(duì)銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定性不利。采用“低薪加得分”的公司，是在招聘時(shí)說明起薪多少，在實(shí)際的薪酬管理中每個(gè)考核周期根據(jù)銷售業(yè)績(jī)?cè)俳o予員工一定數(shù)額的傭金或獎(jiǎng)金。這種起薪策略的優(yōu)點(diǎn)是讓員工的工作績(jī)效得到承認(rèn)、獎(jiǎng)勵(lì)而不是處罰，促使員工更加積極的工作，提高銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定性，缺點(diǎn)是在招聘市場(chǎng)上不容易形成企業(yè)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力，有時(shí)會(huì)因此錯(cuò)過優(yōu)秀的銷售人員。本章第一節(jié)從廣義的角度，借助馬斯洛的需要層次理論及一些調(diào)查數(shù)據(jù)，分析了銷售人員的普遍需求；第二節(jié)著重介紹了銷售人員的幾種常用的個(gè)人薪酬計(jì)劃，至于團(tuán)隊(duì)薪酬計(jì)劃，在本章中未作探討。一、馬斯洛的需要層次理論自我實(shí)現(xiàn)的需要亞伯拉罕?馬斯洛（Abraham Maslow）在1943年出版的《人類激勵(lì)理論》一書中提出了需要層次理論(hierarchy of needs theory)，認(rèn)為人類有5個(gè)層次的需要。德斯勒著，劉昕、吳聞芳等譯，《人力資源管理》第六版，2000年9月，中國(guó)人民大學(xué)出版社， 圖21 需要層次理論其中，生理上的需要、安全上的需要和都屬于低層次的需要（lowerorderneeds），這些需要通過外部條件就可以滿足；而情感上的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要(selfactualization)是高層次需要（higherorderneeds），它們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個(gè)人對(duì)尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是無止境的。在不發(fā)達(dá)國(guó)家，生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級(jí)需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較?。辉诎l(fā)達(dá)國(guó)家，則剛好相反。中國(guó)的企業(yè)體制復(fù)雜，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、管理水平相差懸殊，只有具體分析本企業(yè)的地域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、管理體制、經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段、行業(yè)性質(zhì)、員工構(gòu)成等，才能有針對(duì)性的設(shè)計(jì)出合理的薪酬支付政策。從這一比較中，我們大致可以看出中國(guó)人在經(jīng)濟(jì)需要滿足方面的相對(duì)差距。因此，在中國(guó)現(xiàn)階段，經(jīng)濟(jì)需要應(yīng)該成為企業(yè)員工的首要需要。三、 銷售人員的需求對(duì)企業(yè)來說，把握員工真實(shí)需要的有效途經(jīng)是尊重員工個(gè)人的判斷。因此，在管理者對(duì)員工需要的認(rèn)識(shí)與員工自己對(duì)需要的判斷之間