說我所理解的績效管理-在線瀏覽
2025-06-06 00:29本頁面
【正文】 大舉拓展海外市場，使索尼真正成為了一家國際性公司。可以想象，一個“技術(shù)教父”、一個“經(jīng)營皇帝”在公司里面都會有一些忠實的擁躉者?；蛟S就象傳統(tǒng)日本人的含蓄表達一樣，他借對績效主義的批評折射了對盛田昭夫及其路線繼任者的不滿。20世紀80年代是日本人高歌猛進、趾高氣揚的的時期，他們買下了夏威夷的很大部分，甚至還有美國的象征勒克菲勒中心。但我看到的是，1995年索尼公司前CEO出井伸之被他的前任大賀典雄選擇來做下一任領(lǐng)導人時他的確可能是很郁悶的。然而在大賀典雄眼里，出井伸之永遠是一位新人。他始終希望對索尼釋放影響力，特別是讓出井伸之知道。各部門之間的不合作，最終使得出井伸之發(fā)動的數(shù)字化變革，遭遇失敗。表面上，出井伸之的失敗是時代轉(zhuǎn)型，索尼沒有跟上技術(shù)。而這樣的結(jié)果，是與大賀典雄退而不休，不斷在公司各個層面施加影響，有著不可分割的關(guān)系。謝企華作為一個來自大西北、學建筑的技術(shù)員能夠執(zhí)掌中國鋼鐵旗艦寶鋼，虧得有寶鋼集團前領(lǐng)導人黎明的栽培。這種獨特的保駕護航方式，并不為一般人所知，但卻非常關(guān)鍵。同時他促使14位董事與他一起離職，為他選擇的繼任者——一個有著30年記者工作經(jīng)歷的美國人霍華德?斯金格讓開道路。斯金格要求索尼的所有員工重視消費者的喜好，而不是自娛自樂地開發(fā)技術(shù)?！?斯金格裁減了索尼5700 個工作崗位，關(guān)閉了9 家工廠，并推進“SonyUnited”（統(tǒng)一的索尼）的融合策略。然而，在“如何讓索尼開發(fā)出有可能保證其數(shù)年后盈利，并據(jù)有壟斷地位的產(chǎn)品”和“如何盡快帶領(lǐng)索尼走出虧損泥潭”的問題上的爭議時至今日在索尼并沒有停歇。與其說是績效管理毀了索尼，毋寧說是在“技術(shù)優(yōu)先”還是“市場（盈利）優(yōu)先”、電子產(chǎn)業(yè)與娛樂產(chǎn)業(yè)的長期爭執(zhí)當中，索尼一直糾結(jié)不清，最終由于德高望重的創(chuàng)業(yè)者的退出、沒有做好公司接班人計劃導致公司陷入了混亂。當然，天外伺郎的所指出的一些現(xiàn)象的確有可能出現(xiàn)，但他的邏輯推理并不恰當，下面的討論將會涉及到。所謂“長老”是指德高望重的人，德高望重者為公司的最高領(lǐng)導人，整個集團會擰成一股繩，充滿斗志地向目標邁進。中國也早就有類似的說法，“國有長君、國之幸事”、“家有一老是個寶”。大多數(shù)人的心底特別是東方人的心底都有一種對英雄或者說領(lǐng)袖的渴望，英雄或者說領(lǐng)袖的出現(xiàn)能夠增進大家的安全感、也更能激發(fā)大家的激情和動力、甚至是狂熱。即使是德高望重的創(chuàng)業(yè)者試圖將個人或者說創(chuàng)業(yè)者群體的智慧轉(zhuǎn)化為組織的制度、機制時，仍然是困難重重和挑戰(zhàn)多多。倘若創(chuàng)業(yè)者缺乏這樣的意識或智慧時，他們一轉(zhuǎn)身，組織就出現(xiàn)動蕩也就是再正常不過的事情了，也正是出于這樣的反思，天外伺郎才寫出了《經(jīng)營革命》一書。對于包括目前中國民營企業(yè)在內(nèi)的很多組織來說，都面臨著如何交接班的難題。同時創(chuàng)業(yè)和守業(yè)的要求還有一些根本性的不同，光靠領(lǐng)導個人魅力的推動是不夠的，必須借助制度來打造組織的執(zhí)行力，其中績效系統(tǒng)就是最重要的執(zhí)行保障體系。那么天外伺郎所說的由于推行績效而帶來的激情減退，就不存在嗎？回答是：有。拉伯福。對今天的組織體而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎勵的行為之間有一大段距離。但很多企業(yè)恰恰是沒有去獎勵他們想要的行為，沒有去懲罰不希望出現(xiàn)的行為，往往是提倡A，卻去獎勵B。然而“打劫容易分贓難”，績效管理遭遇廣泛的爭議也正在于它試圖用一套體系去評價組織成員的貢獻，這往往是很困難的，也是非常敏感的事情，因為績效評價的結(jié)果是直接或間接地會與組織對他的回報掛鉤的，不管是權(quán)益上的回報還是名分上的回報。不管是國與國之間就資源、發(fā)展機會、碳排放等會爭吵不休，社會不同群體如富人與窮人之間會有分歧，公司的不同股東之間的爭執(zhí)更是屢見不鮮，而作為組織的成員對于內(nèi)部的公平問題站在不同的立場上也會是各執(zhí)一詞，很難達成讓各方都滿意的解決方案。對于一個人應該在組織當中獲得什么樣的認可和回報，當事人和其他人的觀點是很難達成一致意見的。如何
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