怎樣成為成本管理的巨人-在線瀏覽
2025-06-05 07:09本頁面
【正文】 的包裝能減少企業(yè)的搬運(yùn)費(fèi)用，而改善價(jià)值的縱向聯(lián)系可以使企業(yè)與其上、下游和渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競爭優(yōu)勢。于是，他們以改進(jìn)上、下游業(yè)務(wù)方式為核心，重新設(shè)計(jì)了業(yè)務(wù)流程。浮動系數(shù)根據(jù)以一個(gè)星期為觀察期的市場數(shù)據(jù)確定。為了能使上、下游合作伙伴共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益，他們還改變了付款方式：比如旺季時(shí)，付款時(shí)間延遲；淡季時(shí)，付款時(shí)間提前?！ ∪绱艘蛔?，效果明顯，在5月～6月的旺季，他們比同規(guī)模的對手多出了30%的流動資金，他們用這些錢增加了機(jī)器和臨時(shí)工。然后，自己企業(yè)與之相比較，就找出了與競爭對手在作業(yè)活動上的差異，最終就可以確定揚(yáng)長避短的策略，爭取成本優(yōu)勢。為了能了解具體的生產(chǎn)消耗，他們還讓部分員工以臥底的方式進(jìn)入對手企業(yè)打工，以獲得第一手資料?！ ∷麄兠鞔_了三點(diǎn)：第一，與對手差距不大的工序，提高起來成本較高，應(yīng)保持其現(xiàn)有狀態(tài)；第二，與對手差距較大的工序，加大投入；第三，有可能形成較大優(yōu)勢的工序，比如設(shè)計(jì)，要加大投入，爭取形成壓倒性優(yōu)勢。一個(gè)月后，一份內(nèi)容詳實(shí)的成本控制計(jì)劃形成了。 第一，削減 通常說來，在企業(yè)的整體因素基本確定的情況下，企業(yè)對成本的控制應(yīng)該著眼于每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動所產(chǎn)生的成本，這既包括企業(yè)為生產(chǎn)的產(chǎn)品所付出的作業(yè)勞動，同時(shí)也包括這一過程所消耗的資源。一般情況下，企業(yè)的購貨加工、裝配等均為增值作業(yè)。于是，吳老板大刀闊斧地砍掉了一半的倉庫，那么原材料和成品怎么辦呢？可以通過縮短采購時(shí)間和加快交貨時(shí)間來解決。除此之外，他還投資購買了部分機(jī)器，借此提高作業(yè)效率，降低產(chǎn)品成本?！ ≡谶@方面，他們學(xué)習(xí)了邯鋼“模擬市場核算、倒推單元成本、實(shí)行成本否決、全員成本管理”的方法。比如各種原燃料消耗、各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)等。由于成本控制計(jì)劃極細(xì)，小到一張A4紙都要斤斤計(jì)較，為此，吳老板還專門組織了一個(gè)督察小組，每天對每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行跟蹤檢查、記錄和打分。 第三，精細(xì)化管理 很多優(yōu)秀的管理者都說過，沒有數(shù)字進(jìn)行衡量，就無從談及節(jié)儉和控制。 吳老板根據(jù)專家建議，將費(fèi)用分為可控費(fèi)用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費(fèi)用(固定資產(chǎn)折舊、原料采購、利息、銷售費(fèi)用等)。在每周一的例會和每個(gè)月月底的總結(jié)會議中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。該手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品方面提出控制成本的方法。而設(shè)計(jì)費(fèi)用，也是需要投入的。另外，吳老板還發(fā)現(xiàn)，有效地激勵(lì)也是成本控制的好辦法?！ 〉谒?，成本管理的提前和延伸 在制訂成本控制計(jì)劃時(shí)，專家還提出了“成本管理提前”的概念?！ ≡诋?dāng)今企業(yè)成本結(jié)構(gòu)中，產(chǎn)前與產(chǎn)后的成本比重逐步增加，所以成本管理不應(yīng)停留在產(chǎn)品生產(chǎn)過程的耗費(fèi)控制方面，更應(yīng)著眼于產(chǎn)前的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和材料采購的成本控制、產(chǎn)后的產(chǎn)品營銷和顧客使用成本的控制以及跨組織的成本管理等方面，深入到企業(yè)的研
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