【正文】 么企業(yè)新品開(kāi)發(fā)一定要接受企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)？為什么新品開(kāi)發(fā)一定要包含三大流程的工作？閱讀下面的案例，說(shuō)明為什么可口可樂(lè)重視了新品口味測(cè)試和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，新可樂(lè)仍然面臨厄運(yùn)？ 從新可樂(lè)失敗引出的教訓(xùn)能否應(yīng)用到其它行業(yè)，如家用電器？案例分析1－1 可口可樂(lè)挺而走險(xiǎn) 1985年4月23日，美國(guó)可口可樂(lè)公司董事長(zhǎng)羅伯特在美國(guó)乃至世界商業(yè)史上，還從來(lái)沒(méi)有哪一項(xiàng)商業(yè)決策能像可口可樂(lè)公司的此項(xiàng)決策那樣，引起如此巨大的震驚、騷動(dòng)和爭(zhēng)論。”他宣布：經(jīng)過(guò) 99年的發(fā)展，可口可樂(lè)公司決定放棄它那一成不變的傳統(tǒng)配方，因?yàn)楝F(xiàn)在消費(fèi)者們更偏好口味更甜的軟飲料。 一、決策的背景及過(guò)程 直到 70年代中期，可口可樂(lè)公司一直是美國(guó)飲料市場(chǎng)上無(wú)可爭(zhēng)議的領(lǐng)導(dǎo)者，然而，從 1976到1979年間，可口可樂(lè)在市場(chǎng)上的增長(zhǎng)速度從每年遞增 13％ 猛跌至 2％。它先推出了“百事新一代”系列廣告，將促銷(xiāo)鋒芒直指飲料市場(chǎng)最大的消費(fèi)群體――年輕人。在這輪廣告中，百事可樂(lè)公司大膽地對(duì)顧客口感測(cè)試進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)直播，即在不告知參與者是在拍廣告的情況下，請(qǐng)他們品嘗各種沒(méi)品牌標(biāo)志的飲料，然后說(shuō)出哪種口感最好。百事可樂(lè)公司的這次冒險(xiǎn)成功了，幾乎每一次測(cè)試之后，品嘗者都認(rèn)為百事可樂(lè)更好喝?？煽诳蓸?lè)公司不相信這一切會(huì)是真的，該公司也立即組織了口感測(cè)試，結(jié)果與 “百事挑戰(zhàn)”結(jié)果一樣：人們更喜愛(ài)百事可樂(lè)的口味。 可口可樂(lè)與百事可樂(lè)在飲料市場(chǎng)上所占份額 （從50年代初期到1984年） 企業(yè) 50年代 1975年 1979年 1984年市場(chǎng)份額領(lǐng)先百分點(diǎn)市場(chǎng)份額領(lǐng)先百分點(diǎn)市場(chǎng)份額領(lǐng)先百分點(diǎn)可口可樂(lè)百事可樂(lè) 2倍于百事可樂(lè) ％ ％ 23．9％％ ％％ 從上表可以看出，可口可樂(lè)公司在市場(chǎng)份額方面相對(duì)于百事可樂(lè)的領(lǐng)先百分點(diǎn)，從50年代相當(dāng)于百事可樂(lè)的市場(chǎng)份額，一路下滑至 1984年的 ，這充分說(shuō)明百事可樂(lè)日益做大，頗受歡迎。根據(jù)可口可樂(lè)公司市場(chǎng)調(diào)查部門(mén)公布的數(shù)據(jù)。10年后則形勢(shì)迥異，只有 12％的消費(fèi)者忠誠(chéng)于可口可樂(lè)，而堅(jiān)持只喝百事可樂(lè)不喝其他飲料的消費(fèi)者比例竟幾乎與可口可樂(lè)持平，達(dá)到 11％?？煽诳蓸?lè)自動(dòng)售貨機(jī)數(shù)量是百事可樂(lè)的兩倍，可口可樂(lè)的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)比百事可樂(lè)多，可口可樂(lè)的價(jià)格比百事可樂(lè)有竟?fàn)幜?，可為什么可口可?lè)的市場(chǎng)占有率就一直下滑呢?二、 戈伊朱埃塔的決策 1980年，可口可樂(lè)公司董事長(zhǎng)保羅基奧將出任董事長(zhǎng)。戈伊朱埃塔。他是古巴人，是哈瓦那一個(gè)富有的制糖廠主的兒子。剛到美國(guó)時(shí)，戈伊朱埃塔連英語(yǔ)都不會(huì)說(shuō)。 1955年，戈伊朱埃塔從耶魯大學(xué)畢業(yè)，帶著他的化學(xué)工程學(xué)士學(xué)位返回古巴。 1959年，卡斯特羅執(zhí)掌了古巴政權(quán)并大量沒(méi)收外國(guó)在古巴的資產(chǎn)，戈伊朱埃塔被迫放棄了他在古巴的頗為自得的富裕生活，帶著妻子和 3個(gè)孩子逃往美國(guó)。可口可樂(lè)公司收留了戈伊朱埃塔，他沒(méi)有讓可口可樂(lè)公司失望。 1968年，他被調(diào)入可口可樂(lè)公司總部，開(kāi)始參與高層決策工作。伍德羅夫?qū)W斯汀施加了壓力，迫使他提名戈伊朱埃塔出任可口可樂(lè)公司董事長(zhǎng)。這位可口可樂(lè)公司新領(lǐng)導(dǎo)人宣布可口可樂(lè)公司進(jìn)入了變革的新時(shí)代，變革的突破口選擇為可口可樂(lè)公司那曾經(jīng)是神圣不可侵犯的，但如今卻不能適應(yīng)時(shí)代變化的 99年未變的配方。種種跡象表明，口味是造成可口可樂(lè)市場(chǎng)份額下降的一條最重要原因。于是，可口可樂(lè)公司在 1982年實(shí)施了“堪薩斯工程”。在這次市場(chǎng)調(diào)查中，可口可樂(lè)公司出動(dòng)了 2000名調(diào)查員，在1 0個(gè)主要城市調(diào)查顧客是否愿意接受一種全新的可口可樂(lè)。例如有一個(gè)問(wèn)題是：可口可樂(lè)配方中將增加一種新成份，使它喝起來(lái)更柔和，你愿意嗎 ? 另一個(gè)問(wèn)題為：可口可樂(lè)將與百事可樂(lè)口味相仿，你會(huì)感到不安嗎 ? 你想試一試新飲料嗎 ?根據(jù)調(diào)查結(jié)果。這表明顧客們?cè)敢鈬L試新口味的可口可樂(lè)。 1984年 9月，他們終于拿出了樣品?？煽诳蓸?lè)公司組織了品嘗測(cè)試，在不告知品嘗者飲料品牌的情況下，請(qǐng)他們說(shuō)出哪一種飲料更令人滿(mǎn)意。而以前的歷次品嘗測(cè)試中，總是百事可樂(lè)打敗可口可樂(lè)。 13個(gè)大城市的 。55％的品嘗者認(rèn)為新可口可樂(lè)的口味勝過(guò)傳統(tǒng)配方的可口可樂(lè)，而且在這次測(cè)試中新可口可樂(lè)又一次擊敗了百事可樂(lè)。從事這種灌裝可口可樂(lè)業(yè)務(wù)的企業(yè)就是瓶裝商)，因?yàn)闀?huì)加大瓶裝商的成本。 1985年 4月 23日，戈伊朱埃塔在紐約市的林肯中心舉行了盛大的新聞發(fā)布會(huì)，正式宣布“新可樂(lè)”取代傳統(tǒng)的可口可樂(lè)上市了。消息閃電般傳遍美國(guó)。 “新可樂(lè)”上市初期，市場(chǎng)反應(yīng)非常良好。發(fā)給各地瓶裝商的可樂(lè)原漿數(shù)量也達(dá)到 了5年來(lái)的最高點(diǎn)。雖然可口可樂(lè)公司事先預(yù)計(jì)會(huì)有一些人對(duì)“新可樂(lè)”取代傳統(tǒng)可樂(lè)有意見(jiàn)，但卻沒(méi)想到反對(duì)的聲勢(shì)如此浩大。到5月中旬，公司每天接到的批評(píng)電話(huà)多達(dá) 5000多個(gè)，而且更有雪片般飛來(lái)的抗議信件。 有的顧客稱(chēng)可口可樂(lè)是美國(guó)的象征，是美國(guó)人的老朋友，可如今卻突然被拋棄了。在西雅圖，一群忠誠(chéng)于傳統(tǒng)可口可樂(lè)的人組成了“美國(guó)老可樂(lè)飲者”組織，準(zhǔn)備在全國(guó)范圍內(nèi)發(fā)動(dòng)抵制“新可樂(lè)”的運(yùn)動(dòng)。到 6月中旬，“新可樂(lè)”的銷(xiāo)售量遠(yuǎn)低于可口可樂(lè)公司的預(yù)期值，不少瓶裝商強(qiáng)烈要求改回銷(xiāo)售傳統(tǒng)可口可樂(lè)。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，在5月 30日前還有53％的顧客聲稱(chēng)喜歡“新可樂(lè)”，可到了 6月，一半以上的人說(shuō)他們不喜歡“新可樂(lè)”。憤怒的情緒繼續(xù)在美國(guó)蔓延，傳媒還在煽風(fēng)點(diǎn)火?？八_斯大學(xué)社會(huì)學(xué)教授羅伯特”就連戈伊朱埃塔的父親也站出來(lái)批評(píng)“新口樂(lè)”，甚至威脅說(shuō)要不認(rèn)這個(gè)兒子。在一次董事會(huì)上，戈伊朱埃塔決定暫時(shí)不采取行動(dòng)，到 6月的第 4個(gè)周末再說(shuō)，看看到那時(shí)銷(xiāo)售量會(huì)有什么變化。于是，可口可樂(lè)公司決定恢復(fù)傳統(tǒng)配方的生產(chǎn)，其商標(biāo)定名為 CocaCala Classic(可口可樂(lè)古典),同時(shí)繼續(xù)保留和生產(chǎn)“新可樂(lè)”，其商標(biāo)為 New Coke(新可樂(lè))。 消息傳來(lái)，美國(guó)上下一片沸騰。所有傳媒都以頭條新聞報(bào)道了 “老可樂(lè)”歸來(lái)的喜訊。普賴(lài)爾還在參議院發(fā)表演講稱(chēng)，“這是美國(guó)歷史上一個(gè)非常有意義的時(shí)刻，它表明有些民族精神是不可更改的。 百事可樂(lè)公司美國(guó)業(yè)務(wù)總裁羅杰爾” 六、決策失誤分析 在“新可樂(lè)”上市前，可口可樂(lè)公司不能不說(shuō)是格外慎重地進(jìn)行了準(zhǔn)備工作。但結(jié)局為什么會(huì)與調(diào)研結(jié)論截然相反呢? 可口可樂(lè)公司進(jìn)行的市場(chǎng)調(diào)查工作似乎十分合乎邏輯：公司決定上市一種新口味的可樂(lè)，它當(dāng)然應(yīng)該首先在消費(fèi)者中進(jìn)行口味測(cè)試。 但是，可口可樂(lè)公司的調(diào)查部設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷和品嘗測(cè)試時(shí)忽略了一個(gè)重要環(huán)節(jié)，他們沒(méi)有告訴被調(diào)查者的是，如果你選擇了一種可樂(lè)，那么你將失去別的可樂(lè)。調(diào)查者和被調(diào)查者沒(méi)有在這種認(rèn)識(shí)框架上達(dá)成一致。于是，他們把“新可樂(lè)”與“老可樂(lè)”的區(qū)別定位在“更甜”上。因?yàn)槟贻p人是軟飲料市場(chǎng)的最大顧客群體。于是，當(dāng)品嘗到甜度明顯超過(guò)現(xiàn)有可樂(lè)的“新可樂(lè)”時(shí)，被測(cè)試者馬上做出反應(yīng)，說(shuō)自己喜歡這種口味，以顯示他的味覺(jué)很敏感。 實(shí)際上。但從80年代中期開(kāi)始，美國(guó)社會(huì)開(kāi)始進(jìn)入老齡化，喜愛(ài)傳統(tǒng)口味的中老年顧客群在不斷擴(kuò)大。因此，口味更甜的“新可樂(lè)”就顯得有點(diǎn)兒不識(shí)時(shí)務(wù)了。但這種文化內(nèi)涵和象征價(jià)值是深眠于顧客內(nèi)心深處的，必須有意識(shí)地精心設(shè)計(jì)問(wèn)卷才能調(diào)查出它們?cè)陬櫩蛢?nèi)心的地位和份量。 （摘自喬迪編著《蘭德決策》，天地出版社1998年1月版，略有文字改動(dòng)）參考書(shū)目：① Mark Dodgson, Roy Rothwell :THE HANDBOOK OF INDUSTRIAL INNOVATION,Edward Elgar Press,Cheltenham,UK,1994② Crawford: NEW PRODUCTS MANAGEMENT, The MaGrowHill Companies, 1997③ Perter Cook: BEST PRACTIVE CREATIVITY, Cowwer Publishing Limited,Hampshire,England,1998④ Frederick Betz: MANAGING TECHNOLOGIAL INNOVATION, John Wiley and Sons York 1998⑤ James Harrington: THE CREATIVITY TOOLKET, The MaGrowHill Companies, 1998⑥ Alan West: INNOVATION STRATEGY, Prentice Hall 1992第二章 激發(fā)創(chuàng)新點(diǎn)子本章概要：本章圍繞如何激發(fā)創(chuàng)新點(diǎn)子展開(kāi)，首先分析了創(chuàng)新點(diǎn)子產(chǎn)生的規(guī)律，指出企業(yè)應(yīng)該從內(nèi)部和外部同時(shí)鼓勵(lì)和發(fā)掘創(chuàng)新點(diǎn)子，為此目的應(yīng)建立完善的創(chuàng)新點(diǎn)子管理制度，并列舉了企業(yè)創(chuàng)新管理制度的例子。學(xué)習(xí)目的: 理解創(chuàng)新點(diǎn)子的內(nèi)含和產(chǎn)生過(guò)程； 掌握企業(yè)創(chuàng)新點(diǎn)子管理制度的要點(diǎn)； 了解各種激發(fā)創(chuàng)新點(diǎn)子的方法和應(yīng)用要求。這是企業(yè)新品開(kāi)發(fā)管理的起點(diǎn)，從此出發(fā)，才能被提煉為企業(yè)新品開(kāi)發(fā)的構(gòu)思。因此，創(chuàng)新點(diǎn)子對(duì)于企業(yè)新品開(kāi)發(fā)全過(guò)程十分重要。因此，對(duì)創(chuàng)新點(diǎn)子的管理，就是對(duì)能夠產(chǎn)生創(chuàng)新點(diǎn)子的人的管理。新品開(kāi)發(fā)管理的任務(wù)，就是要按照企業(yè)使命和謀略的要求，普遍激發(fā)企業(yè)職工的創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新點(diǎn)子，并將其中具有專(zhuān)門(mén)技能到人員組織起來(lái)，形成某種形式的機(jī)制，征集、處理和利用好企業(yè)內(nèi)外部的創(chuàng)新點(diǎn)子，為提煉成新品構(gòu)思創(chuàng)造條件。但是，這種看似偶然的過(guò)程，其中有蘊(yùn)含著事物發(fā)展的必然性。畢竟，我們完全可以相信在牛頓之前親眼看見(jiàn)過(guò)從樹(shù)上落下果子的大有人在，但他們沒(méi)能發(fā)現(xiàn)萬(wàn)有引力定律。有了前期的孜孜以求和殫精竭慮，即便牛頓錯(cuò)過(guò)了樹(shù)上落下蘋(píng)果的事件，也可能從天上降雨或是樓上墜物，或是其他某種落體運(yùn)動(dòng)現(xiàn)象觸發(fā)靈感，從而最終獲得問(wèn)題的求解。. 創(chuàng)新點(diǎn)子的產(chǎn)生過(guò)程當(dāng)然與此同時(shí)，西方心理學(xué)家和管理學(xué)家們對(duì)發(fā)明和創(chuàng)新所做的大量研究，也對(duì)世界科技和經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展作出了巨大貢獻(xiàn)。到20世紀(jì)50年代以后，管理學(xué)家接過(guò)研究重任，繼續(xù)探求技術(shù)創(chuàng)新和新品開(kāi)發(fā)的規(guī)律。根據(jù)他們的見(jiàn)解，創(chuàng)新點(diǎn)子的產(chǎn)生，可以大體分為三個(gè)階段，首先是準(zhǔn)備階段，包括需求沖動(dòng)、醞釀求解、受挫反思三個(gè)步驟；其次是啟發(fā)階段，包括偶然事件、突發(fā)齊想、獲得靈感三個(gè)步驟；第三是驗(yàn)證階段，包括語(yǔ)言表述、與人交流和調(diào)整完善三各步驟。 圖2－1 創(chuàng)新點(diǎn)子產(chǎn)生的過(guò)程分解 需求沖動(dòng)準(zhǔn)備階段 醞釀求解 受挫反思 偶然事件啟發(fā)階段 突發(fā)奇想 獲得靈感 語(yǔ)言表述驗(yàn)證階段 與人交流 調(diào)整完善準(zhǔn)備階段：不論個(gè)人發(fā)明家，還是企業(yè)攻關(guān)團(tuán)隊(duì)，要發(fā)明新事物，獲取新點(diǎn)子，前提條件是個(gè)人或團(tuán)隊(duì)要有這樣的需求，而且這樣的需求要十分強(qiáng)烈，足以使個(gè)人或團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生迅速發(fā)明新事物、獲取新點(diǎn)子的沖動(dòng)。至于產(chǎn)生需求沖動(dòng)的動(dòng)因，在個(gè)人可能是興趣愛(ài)好，也可能是物質(zhì)利益，還可能是精神獎(jiǎng)勵(lì)，甚至是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的要求，或者四者兼而有之。在需求沖動(dòng)的激勵(lì)下，無(wú)論個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)，首先會(huì)利用現(xiàn)有條件，依靠現(xiàn)有知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，自覺(jué)或是不自覺(jué)地尋求對(duì)問(wèn)題的確認(rèn)和求解。通常的情況是，這樣做后可能獲得一些創(chuàng)新點(diǎn)子，但要么新度不夠而不能令人滿(mǎn)意，要么創(chuàng)新過(guò)猛而難以找到切實(shí)可行到的解決方案，這就是西方管理學(xué)家們常說(shuō)的挫折。但在需求沖動(dòng)的激勵(lì)下，一般不會(huì)淺嘗輒止，而是仍然孜孜以求。這就是西方管理學(xué)家們稱(chēng)為的“無(wú)行動(dòng)期”。但即便三個(gè)步驟發(fā)生得如此短暫，事件、聯(lián)想、靈感的三段式也明晰可見(jiàn)。不過(guò)有時(shí)侯，初次的偶發(fā)事件可以啟發(fā)創(chuàng)新思維，沿著新獲得的思路擴(kuò)展視線(xiàn)，繼續(xù)探索解決方案，直至獲得令人滿(mǎn)意的創(chuàng)新點(diǎn)子。但即使愛(ài)因斯坦也堅(jiān)持認(rèn)為，將創(chuàng)新點(diǎn)子表達(dá)為他人能夠理解的形式是創(chuàng)造過(guò)程不可或缺的組成部分。至于對(duì)企業(yè)的攻關(guān)團(tuán)隊(duì)，不能用明確的語(yǔ)言對(duì)創(chuàng)新點(diǎn)子進(jìn)行闡述，就沒(méi)有討論、評(píng)估、篩選、測(cè)試和立項(xiàng)的對(duì)象，這樣的創(chuàng)新點(diǎn)子也就毫無(wú)疑義。這種驗(yàn)證，就是根據(jù)客觀事實(shí)和準(zhǔn)備階段收集的其他條件對(duì)創(chuàng)新點(diǎn)子進(jìn)行邏輯測(cè)試、技術(shù)測(cè)試，甚至還要包括市場(chǎng)測(cè)試。個(gè)人創(chuàng)新者因?yàn)槿狈涣髌惹行院徒涣鲗?duì)象，通常很難做好這些工作；而企業(yè)攻關(guān)團(tuán)隊(duì)因?yàn)楸仨毎凑找欢ǖ膭?chuàng)新程序工作，則具有完成對(duì)創(chuàng)新點(diǎn)子的初步驗(yàn)證的有利條件，從而為將其提煉為新品構(gòu)思奠定了必要條件。鑒于發(fā)明家在西方發(fā)達(dá)國(guó)家仍然是一項(xiàng)自由職業(yè)，對(duì)于發(fā)明和創(chuàng)新理論具有相當(dāng)?shù)陌l(fā)言權(quán)，適當(dāng)闡述這些不同意見(jiàn)，有助于全面理解創(chuàng)新點(diǎn)子闡述的規(guī)律，進(jìn)而有助于管理層恰當(dāng)?shù)仄鹩脛?chuàng)新人才，并組織他們有效地從事創(chuàng)新工作。有的西方發(fā)明家認(rèn)為，有些創(chuàng)新點(diǎn)子的產(chǎn)生并沒(méi)有完全按照這些步驟進(jìn)行，如有的創(chuàng)新點(diǎn)子產(chǎn)生時(shí)就沒(méi)有自己目的明確的準(zhǔn)備階段，而是偶然地借用了從其他工作實(shí)踐中獲得的需求沖動(dòng)、醞釀求解和挫折反思，這等于是跳過(guò)了自身的準(zhǔn)備階段。還有的創(chuàng)新點(diǎn)子產(chǎn)生于需求沖動(dòng)、醞釀求解與遭遇偶發(fā)事件和突發(fā)奇想之后，既沒(méi)有經(jīng)歷受挫反思步驟，也沒(méi)有經(jīng)歷驗(yàn)證階段。顯然，這些論點(diǎn)和舉出的論據(jù)都有道理，但與其說(shuō)他們的論據(jù)是普遍現(xiàn)象，不如說(shuō)是個(gè)別例外，而企業(yè)如果要將激發(fā)創(chuàng)新點(diǎn)子的作為日常管理任務(wù)，那自然不能依靠個(gè)別例外行事，而只能根據(jù)普遍規(guī)律決策。也有西方發(fā)明家認(rèn)為，有些創(chuàng)新點(diǎn)子的產(chǎn)生并不因循上述三階段九步驟而一帆風(fēng)順，而是在某些特定步驟上反反覆覆，費(fèi)盡了周折和磨難。實(shí)際上，產(chǎn)生這種反復(fù)的根本原因在于兩各方面，一是目標(biāo)定得太高，對(duì)創(chuàng)新產(chǎn)品的要求可能是盡善盡美。因此，管理層在擬定最初的創(chuàng)新產(chǎn)品目標(biāo)時(shí)就一定要留有余地和中途變更的靈活性。二是攻關(guān)團(tuán)隊(duì)的工作能力欠佳，可能是專(zhuān)家組合欠缺某些知識(shí)和技能，也可能是攻關(guān)團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)不高、協(xié)同不夠等等。 三、 機(jī)會(huì)決定說(shuō)。當(dāng)然，有的人也承認(rèn)人的主觀能動(dòng)作用