【正文】 司中每個主要組成部分的自治需求和相互依賴的需求，這能讓公司在可能的范圍內(nèi)，盡力為每種戰(zhàn)略能力區(qū)分出不同的整合方法。案例收購一個競爭對手時通常應(yīng)該采取吸納方法，這要比讓兩個公司持續(xù)存在差異和相互競爭好很多。但事實是，在啤酒市場迅猛發(fā)展的時候，ＢＳＮ公司需要采取的戰(zhàn)略首先是使其在法國的市場份額最大化，并阻止像喜力（Ｈｅｉｎｅｋｅｎ）和斯特拉因此，只有到了20世紀(jì)80年代中期，當(dāng)市場競爭達(dá)到一種新的均衡點的時候，ＢＳＮ公司才把成本問題當(dāng)作首要考慮的問題，進(jìn)而對兩個公司進(jìn)行了整合。整合方法的中心問題吸納收購在吸納收購中，理想和現(xiàn)實的過度差異相對來說并不重要。198。這種情況下，必須仔細(xì)考慮相互依賴和自治權(quán)這樣的問題。實際的收購獲益總是和最開始的計劃有著很大的出入，這種差異是在精心創(chuàng)造的共生氛圍下，由于自治的相互作用而產(chǎn)生的?？墒悄托杂趾蛢?nèi)部壓力存在著沖突，而這種內(nèi)部壓力產(chǎn)生于收購前確定的業(yè)績目標(biāo)。并存收購在并存收購中，公司收購前的想法和具體的執(zhí)行過程是有差異的。盡管這種學(xué)習(xí)意味著要賦予被購公司自治權(quán)，但也不能認(rèn)為被購公司取得了成功就表明收購者學(xué)到了知識。2．領(lǐng)導(dǎo)人任務(wù)198。有時這將使員工產(chǎn)生“聯(lián)合抵制或者辭職”的態(tài)度，明智之舉是把兩個組織的員工對各自以前公司的忠心轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N新的抱負(fù)，而不是生硬地用一個公司的價值體系來取代另外一個公司的價值體系。案例當(dāng)兩個實力相當(dāng)?shù)墓驹趧e無他選的情況下進(jìn)行合并時，例如阿西亞（ＡＳＥＡ）公司和布朗勃法瑞（ＢｒｏｗｎＢｏｖｅｒｉ）公司，它們應(yīng)重新建立一種新的文化甚至新的語言，以成功地重新確立兩個組織的目標(biāo)，從而創(chuàng)造新的輝煌。198。198。事實勝于雄辯：被購公司的經(jīng)理們需要變革，就算收購目標(biāo)很明確，他們可能還是不會承認(rèn)。198。198。可以把這種規(guī)范看作是一種半透膜，它只允許幾種類型的資源、問題和相互作用穿過，其他的則一概不能穿過。并存收購并存收購則要求一種完全不同的方式。吸納共生并存期望管理理想和現(xiàn)實的差異調(diào)整學(xué)習(xí)知識領(lǐng)導(dǎo)人轉(zhuǎn)變?yōu)橐栏疥P(guān)系重新確定目標(biāo)再次確認(rèn)協(xié)調(diào)經(jīng)理過渡管理隔膜規(guī)范邊界保護(hù)整合管理包括三個階段，分別為預(yù)先籌備階段、整合階段和超越收購整合階段，如圖1所示。預(yù)先籌備階段在預(yù)先籌備階段，收購公司應(yīng)讓被收購公司獨立運作，并為以后的轉(zhuǎn)移打下基礎(chǔ)。相反，在這一時期要同時采取大量的行動，為以后的能力轉(zhuǎn)移積蓄力量和清理障礙，不僅被收購公司內(nèi)部，包括收購公司內(nèi)部，都要采取一些措施。這些任務(wù)盡管在內(nèi)容上有所不同，但它們并不按次序排列，就算有次序，也是同時展開的多項措施。典型的協(xié)調(diào)管理層結(jié)構(gòu)是由團(tuán)隊中的三類個體組成，他們是：收購公司的首腦、被購公司的首腦和少量的支援人手，如表3所示。表3 協(xié)調(diào)管理層結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)管理層組成職責(zé)收購公司的首腦保證公司正常運轉(zhuǎn)；建立信賴關(guān)系；創(chuàng)造良好氛圍被購公司的首腦負(fù)責(zé)公司的運行；積極保護(hù)被購公司的員工少量的支援人員（如財務(wù)總監(jiān)或預(yù)算經(jīng)理）協(xié)助解除被購公司發(fā)現(xiàn)的問題；增強(qiáng)兩個公司的理解在這一階段，公司必須打消顧客和供應(yīng)商的疑慮，并且要防止競爭對手利用收購的不確定性給公司制造麻煩。抵御來自公司外部的競爭抵御來自公司外部競爭的方法是制定短期的業(yè)績目標(biāo)，這要求被購公司把重點放在原始經(jīng)營預(yù)算的完成上，以實現(xiàn)這個目標(biāo)；同時也要快速恢復(fù)和公司業(yè)務(wù)伙伴的正常關(guān)系。細(xì)心溝通以確定公司不變的政策通過細(xì)心溝通來明確公司的政策不變化，尤其是那些觸及被購公司經(jīng)理和員工個人利益的政策，譬如行政津貼、獎金、養(yǎng)老金計劃和招聘決定等。3．形成新的目標(biāo)為了使收購在穩(wěn)定的情況下進(jìn)行，至關(guān)重要的一點就是制定明確的短期目標(biāo)。這意味著被購公司經(jīng)理們必須認(rèn)可該目標(biāo)，因為他們最清楚自己公司的優(yōu)勢和劣勢，而且正在開始了解收購公司。4．摸清情況，建立控制系統(tǒng)協(xié)調(diào)管理層要關(guān)注的首要問題之一就是廣泛搜集信息，從而檢驗、補(bǔ)充、修改和細(xì)化收購前的想法，并且避免意外情況的發(fā)生。絕大多數(shù)的收購都有些本質(zhì)弱點，其中的一部分將會被察覺，剩下的那些會隨著時間的流逝而被掩蓋起來。因為對于公司應(yīng)該實現(xiàn)什么目標(biāo)以及完成確定任務(wù)的能力如何等問題，這兩個組織的想法并不相同。協(xié)調(diào)經(jīng)理和被購公司的經(jīng)理之間建立的信賴感表現(xiàn)在：坦誠地進(jìn)行溝通、展示自己的個人能力和公正性以及交付任務(wù)的能力。盡管對如何進(jìn)行整合并沒有什么定論，但是可以從每種成功的整合中找出四個關(guān)鍵要素如圖2所示。1．通過吸納整合創(chuàng)造價值圖2 吸納整合創(chuàng)造價值的四個關(guān)鍵要素198。在對金章公司（Ｚａｎｕｓｓｉ）的整合過程中，伊萊克斯公司（Ｅｌｅｃｔｒｏｌｕｘ）把這個虧損額達(dá)1200億里拉的公司扭轉(zhuǎn)為贏利600億里拉，同時還使金章公司成為其歐洲家電市場一體化戰(zhàn)略中的主要力量。以下是對伊萊克斯公司（Ｅｌｅｃｔｒｏｌｕｘ）的約翰遜先生（Ｊｏｈａｎｓｓｏｎ）進(jìn)行的采訪：問：現(xiàn)實和您所計劃的會有所不同嗎？約翰遜先生：當(dāng)然，實際上制定了計劃并不意味著你不能對該計劃進(jìn)行修正，盲目行事通常意味著把事情弄糟。問：您怎樣和被購公司的員工合作？約翰遜先生：我們使他們積極參與到兼并過程中，也就是我們所說的“窗口”，使他們覺得自己被需要。我們還讓他們在特別小組里和我們合作，至少一年一次。問：您如何避免官僚主義，提高生產(chǎn)力？約翰遜先生：我們給他們一定時間開展工作，然后回來向我們及被購公司的管理層匯報工作情況，那時我們是互不干涉的。即使在收購的早期也是這樣。你必須非常了解你的任務(wù)。管理雙方組織之間的關(guān)系一旦有了計劃，下一步就應(yīng)該去執(zhí)行它。我們的經(jīng)驗是你必須關(guān)注真正的結(jié)構(gòu)問題，通常我們并不討論組織結(jié)構(gòu)的原則性問題，我們關(guān)注的是能真正改進(jìn)結(jié)果的問題，通常這些問題都是非常棘手的，如關(guān)閉工廠、開設(shè)新工廠、進(jìn)行投資、結(jié)構(gòu)調(diào)整等。問：您提到關(guān)注實質(zhì)性問題，比如把業(yè)務(wù)分化，然而大部分公司不會贊同這種離經(jīng)判道的做法，您是如何說服他們的？約翰遜先生：在我們的公司里，我們認(rèn)為這么做是必須的。198。長期競爭力的增強(qiáng)并不是靠短期經(jīng)濟(jì)行為取得的，而是在于一個好的想法在組織中傳播的速度有多快，能使這個整合產(chǎn)生多大的杠桿作用。對約翰遜先生的訪談約翰遜先生對如何形成一套網(wǎng)絡(luò)方法來達(dá)到這種協(xié)調(diào)狀態(tài)發(fā)表了很多有用的評論：約翰遜先生：首先我們具有不同的分工體系，以我們公司為例，我們有一個被稱之為“微結(jié)構(gòu)”的組織機(jī)構(gòu)，不同的工廠負(fù)責(zé)不同的產(chǎn)品線。我們努力不使組織的功能重疊。因為我們有個中心小組，它起到了避免各個部門彼此對抗的作用。我們努力要實現(xiàn)的是一個分權(quán)的組織，各部門有各自的負(fù)責(zé)人、各自的職責(zé)。將兩個組織的互補(bǔ)性轉(zhuǎn)化為持久的優(yōu)勢能力盡管前面的任務(wù)都基于一種觀點，即兩個組織都應(yīng)該變得更為相似，并通過吸納收購產(chǎn)生最大的杠桿作用。約翰遜先生：人們經(jīng)常問我你對被購公司打算進(jìn)行什么改變，我的回答是：是要完善并加強(qiáng)該公司現(xiàn)有的實力和知識體系。并存收購中的整合任務(wù)可能很簡單：只要在預(yù)先籌備階段建立適當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)管理層就可以了，之后不需要進(jìn)行整合，或者只進(jìn)行極少的整合。并存整合過程也包含四個關(guān)鍵要素。布魯威爾（ＥｄｄｙＢｒｏｕｗｅｒ）收購荷蘭亨氏公司（ＤｕｔｃｈＨｅｎｄｒｉｘｃｏｍｐａｎｙ）為例來進(jìn)行說明，如圖3所示。維持各自的邊界在所有的并存收購中，像紐崔萊公司這樣的母公司的首腦都應(yīng)能阻止公司間的善意介入，并且能在適當(dāng)?shù)牡胤浇⑵鹩行У倪^濾器，從而保護(hù)這種類型的收購。對艾迪布魯威爾：亨氏是個典型的家族式企業(yè)，是個農(nóng)業(yè)企業(yè)，它很成功，個性也很強(qiáng)，我不得不努力適應(yīng)這個完全不同的企業(yè)，這需要非常細(xì)致的工作。問：像您這樣的公司很容易做出一些許諾，您怎樣兌現(xiàn)這些許諾呢？艾迪在第一個星期我們就明確了被收購公司的任務(wù)，這不僅僅是針對高層管理人員，還包括公司的各層員工。我們允許他們有一個兩年的調(diào)整適應(yīng)期，一些職能應(yīng)該盡快到位，另一些可以緩一緩。198。正如布魯威爾強(qiáng)調(diào)的那樣：促進(jìn)被收購公司發(fā)展，進(jìn)而創(chuàng)造價值而不是把財務(wù)資源投向被購公司或者把我方的相關(guān)系統(tǒng)強(qiáng)加給被收購公司就能實現(xiàn)的。因此，公司在收購中的關(guān)鍵角色是提供支持。對艾迪布魯威爾：不，并不直接如此，當(dāng)然不，那就太糟糕了。我們使他們相信他們必須走向國際舞臺，我們還讓我們的規(guī)劃經(jīng)理到他們那里工作，盡管他對總部的管理層負(fù)責(zé)，但至少他制定的規(guī)劃我們都可以理解。198。協(xié)調(diào)管理者在積累、轉(zhuǎn)化和傳播知識方面起著關(guān)鍵的作用。以他們的一手經(jīng)驗為基礎(chǔ)，母公司可以對整個行業(yè)形成一個更全面的認(rèn)識和更為具體的發(fā)展戰(zhàn)略，并且將其傳遞