【正文】 合同中要規(guī)定項(xiàng)目成果的證實(shí)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，驗(yàn)收步驟，驗(yàn)收流程，和運(yùn)營維護(hù)承諾等內(nèi)容。加強(qiáng)變更控制。加強(qiáng)項(xiàng)目溝通管理。加強(qiáng)計(jì)劃執(zhí)行的控制。項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)注重和客戶交往的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司不到三年，但他已成功管理過2個(gè)類似的項(xiàng)目，被大家稱之為救火隊(duì)長，而強(qiáng)某也對(duì)自己信心十足，但這次和以往不同的是強(qiáng)某還同時(shí)管理著另外兩個(gè)項(xiàng)目，而這個(gè)人口管理項(xiàng)目工期要求緊，他能調(diào)用的人手少。問題一、請(qǐng)說明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來估算項(xiàng)目的工期。問題三、請(qǐng)說明強(qiáng)某可以采用哪些方法來跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目按時(shí)交付。問題二、使項(xiàng)目在2008年7月1日前完成，強(qiáng)某可以采取的方法：與客戶進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付，制定出合理可靠的技術(shù)方案，對(duì)其中不熟悉的部分，采取外包的方式清晰定義各功能模塊之間的接口，然后進(jìn)行并行工作明確目標(biāo)，責(zé)任和獎(jiǎng)懲機(jī)制，提高員工的工作績效必要時(shí)，進(jìn)行趕工問題三、強(qiáng)某跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度的方法：基于WBS和公式估算制定活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目工作計(jì)劃建立對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)督和測(cè)量機(jī)制確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效地評(píng)審機(jī)制對(duì)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效地變更管理使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率如何保證項(xiàng)目按期完工某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50多人，業(yè)務(wù)部門分為銷售部，軟件開發(fā)部系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等，經(jīng)過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷售部直接與銀行簽訂了一個(gè)銀行前置機(jī)的軟件系統(tǒng)項(xiàng)目，合同中規(guī)定，6月28日前系統(tǒng)必須投入試運(yùn)行，在合同簽訂后銷售部將此合同移交給了軟件部，進(jìn)行項(xiàng)目的實(shí)施。在承擔(dān)項(xiàng)目之后，小丁組織大家制訂了項(xiàng)目的WBS，并依照以往的經(jīng)歷制訂了本項(xiàng)目的計(jì)劃，簡單描述如下：應(yīng)用系統(tǒng)子系統(tǒng)（1）1月5日2月5日，需求分析（2）2月6日3月26日，系統(tǒng)設(shè)計(jì)和軟件設(shè)計(jì)（3）3月27日5月10日編碼（4）5月11日—5月30日，系統(tǒng)內(nèi)部測(cè)試綜合布線2月20日—4月20日，完成調(diào)研和布線3，網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)4月21日5月21日，設(shè)備安裝聯(lián)調(diào)4，系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試驗(yàn)收（1）6月1日—6月20日，試運(yùn)行（2）6月28日，系統(tǒng)驗(yàn)收春節(jié)后，在2月17日，小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)剛剛開始，由此推測(cè)3月26日根本完不成系統(tǒng)設(shè)計(jì)問題一、分析問題的可能原因問題二、建議小丁應(yīng)該如何做，以保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不拖延問題三、典型的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的進(jìn)度、時(shí)間管理的過程和方法以及資源配置對(duì)進(jìn)度的制約。加強(qiáng)對(duì)階段工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工此外，如有可能還可以采取外包和采取縮減范圍等方法，不建議在本案中用。在一個(gè)非關(guān)鍵活動(dòng)的一個(gè)較大時(shí)間延誤也許只對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響，而在關(guān)鍵活動(dòng)的較小延誤也許就需要馬上采取糾正措施，因此每當(dāng)縮短項(xiàng)目工期時(shí)，應(yīng)當(dāng)首先考慮關(guān)鍵活動(dòng)上增加資源，以加快進(jìn)度，縮短項(xiàng)目工期。問題一、請(qǐng)簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。問題解答：問題一、發(fā)生上述情況的原因：可能是單位沒有對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)大誰的項(xiàng)目就獲得優(yōu)先支持。項(xiàng)目經(jīng)理忽略了單位內(nèi)部可能的競(jìng)爭性項(xiàng)目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)?？赡苁侵匾上等巳缈蛻?、公司高層管理者內(nèi)定項(xiàng)目暫停或者下馬。因本項(xiàng)目要保密，所以要用本單位可靠和能干的人員，如果單位人手不夠，盡量讓本單位其他非涉密項(xiàng)目去社會(huì)招聘或者外包。問題三、處理多個(gè)項(xiàng)目之間的資源沖突：建議單位統(tǒng)一管理所有的項(xiàng)目和資源，制定資源在項(xiàng)目之間的分配，頂旗艦車項(xiàng)目的執(zhí)行情況，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況和企業(yè)整體績效重新安排項(xiàng)目的優(yōu)先順序，從資源上支持中藥的和進(jìn)展良好的項(xiàng)目。如何讓甲方對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量放心和滿意某信息技術(shù)有限公司中標(biāo)了某大型餐飲連鎖企業(yè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)項(xiàng)目，該項(xiàng)目包含單點(diǎn)管理，物流系統(tǒng)，和集團(tuán)ERP等若干子項(xiàng)目，又該信息技術(shù)有限公司的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理張先生全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施，張先生認(rèn)為此項(xiàng)目質(zhì)量管理的關(guān)鍵在于系統(tǒng)的進(jìn)行測(cè)試。問題一、客戶對(duì)項(xiàng)目沒有信心的原因可能是什么？問題二、一般地，項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃包括哪些內(nèi)容？問題三、張工應(yīng)該如何實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量保證，項(xiàng)目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證有哪些區(qū)別與聯(lián)系？問題解答：問題一、客戶對(duì)項(xiàng)目沒有信心的原因可能是：張工沒有為項(xiàng)目制定一個(gè)可行的項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃并積極地實(shí)施僅向用戶提交測(cè)試報(bào)告而沒有提交全面質(zhì)量管理進(jìn)展情況報(bào)告（或?qū)嵤﹫?bào)告），溝通方式單一（或不全面），容易誤導(dǎo)客戶，容易導(dǎo)致客戶不必要的擔(dān)心。項(xiàng)目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的區(qū)別與聯(lián)系質(zhì)量計(jì)劃是質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的共同依據(jù)。質(zhì)量保證的輸出是下一階段質(zhì)量控制的輸入一定時(shí)間內(nèi)質(zhì)量控制的結(jié)果也是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計(jì)對(duì)象，質(zhì)量保證的成果又可以指導(dǎo)下一階段的質(zhì)量工作，包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)。問題一、請(qǐng)計(jì)算成本偏差CV，進(jìn)度偏差SV，成本績效指數(shù)CPI,進(jìn)度績效指數(shù)SPI.問題二、根據(jù)給定數(shù)據(jù)畫出該項(xiàng)目的預(yù)算成本，實(shí)際成本和掙值圖問題三、對(duì)以下四張表，分別分析其所代表的效率，進(jìn)度和成本情況，針對(duì)每副表所反映的問題，可采取哪些措施？問題解答：問題一、計(jì)算成本偏差CV，進(jìn)度偏差SV，成本績效指數(shù)CPI,進(jìn)度績效指數(shù)SPI.CV=EVAC=5468=14萬元SV=EVPV=5464=10萬元CPI=EV/AC=54/68=SPI=EV/PV=54/64=問題二、根據(jù)給定數(shù)據(jù)畫出該項(xiàng)目的預(yù)算成本，實(shí)際成本和掙值圖問題三、對(duì)以下四表，分別分析其所代表的效率，進(jìn)度和成本情況，針對(duì)每副表所反映的問題，可采取哪些措施？ 三參數(shù)關(guān)系 分析 措施 圖1 ACPVEV 效率低進(jìn)度拖延投入超前 提高效率，例如，用工作效率高的人員換一批工作效率低的人員，趕工，工作并行以追趕進(jìn)度，加強(qiáng)成本監(jiān)控 圖2 PVAC=EV 進(jìn)度效率較低進(jìn)度拖延成本支出與預(yù)算相差不大 增加高效人員投入，趕工，工作并行以追趕進(jìn)度 圖3 AC=EVPV 成本效率較低進(jìn)度超前成本支出與預(yù)算相差不大 提高效率，減少人員成本，加強(qiáng)人員培訓(xùn)和質(zhì)量控制 圖4 EVPVAC 效率高進(jìn)度提前投入延后 密切監(jiān)控，加強(qiáng)質(zhì)量控制與領(lǐng)導(dǎo)工作風(fēng)格不一樣怎么辦？錢某新接手一個(gè)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的管理工作，根據(jù)用戶的業(yè)務(wù)要求，該項(xiàng)目要采用一種新的技術(shù)架構(gòu)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒有應(yīng)用這種架構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，錢某的管理風(fēng)格是 Y型的，在該項(xiàng)目啟動(dòng)之初，為了調(diào)動(dòng)大家的積極性，宣布了多項(xiàng)激勵(lì)措施，如按期用該技術(shù)架構(gòu)搭建出系統(tǒng)原型有獎(jiǎng)，并分別公布了具體的獎(jiǎng)勵(lì)金額，在項(xiàng)目實(shí)施期間，為了激勵(lì)士氣，經(jīng)常請(qǐng)大家聚餐，由于單位領(lǐng)導(dǎo)屬于X型的管理風(fēng)格，很多餐票都不予報(bào)銷，而在項(xiàng)目實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)，因施工人員技術(shù)不過關(guān)，導(dǎo)致一臺(tái)