【正文】 畢 得 福 惠 康 百 貨 股 份 有 限 公 司Robert Naylor 庫 寶 管 理 有 限 公 司卓 家 茗11 / 51? 發(fā)現(xiàn)改善的領(lǐng)域? 發(fā)展執(zhí)行計(jì)畫? 計(jì)畫的進(jìn)行? 觀察績效表現(xiàn)PwC 為專案團(tuán)隊(duì)在以下方面提供指導(dǎo)與建議：? 定義專案範(fàn)圍、目標(biāo)與方法? 設(shè)計(jì)專案團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu) – 推動委員會、專案經(jīng)理、工作小組? 訂定雙方共同遵循的工作目標(biāo)與主要評量指標(biāo)? 設(shè)計(jì)工作計(jì)畫、時(shí)程、里程碑與提交結(jié)果? 定期進(jìn)行專案進(jìn)行狀況檢驗(yàn)PwC 顧問在專案團(tuán)隊(duì)組成方法、專案進(jìn)行方法、進(jìn)行階段的掌握、雙方意見衝突時(shí)的協(xié)調(diào)與仲裁、障礙排除的方法等方面，提供指導(dǎo)與建議，並且負(fù)責(zé)最終專案記錄建檔的工作。12 / 513 概 念 介 紹 自動補(bǔ)貨流程 (Continuous Replenishment Process CRP) 自動補(bǔ)貨的概念自動補(bǔ)貨能反映出因應(yīng)實(shí)際消費(fèi)者需求而將商品 「拉」往貨架上，而非「推」往貨架的哲學(xué)。初期推行時(shí)雖可使用物流中心、倉庫的出貨訊號將商品從供應(yīng)鏈上游拉出，但在更先進(jìn)的自動補(bǔ)貨流程，整個(gè)補(bǔ)貨程序可由銷售時(shí)點(diǎn)資料來驅(qū)動。傳統(tǒng)的由供應(yīng)鏈下游參與者，根據(jù)其本身最經(jīng)濟(jì)的訂貨數(shù)量發(fā)出訂單、驅(qū)動補(bǔ)貨，改為根據(jù)實(shí)際與預(yù)測的消費(fèi)需求來驅(qū)動補(bǔ)貨的流程。自動補(bǔ)貨可改善整個(gè)供應(yīng)鏈的訂貨功能。有關(guān)資料以電子方式處理，減少供應(yīng)鏈在不同環(huán)節(jié)上對人工輸入訂單的倚賴。 自動補(bǔ)貨亦改善了供應(yīng)鏈的商品流程。與交易夥伴建立更密切的工作關(guān)係亦可帶來其他的效益。此流程的管理有三個(gè)選擇：經(jīng)銷商管理、供應(yīng)商或獨(dú)立服務(wù)提供者（例如：專業(yè)物流公司）。為使 VMI 順利推行，供貨商須自零售商處定期取得商品交運(yùn)及庫存數(shù)據(jù)，並預(yù)計(jì)未來的需求數(shù)量，再將所需商品按計(jì)算的數(shù)量送至零售商。在物流中心端運(yùn)作為典型的 VMI；零售商的物流中心每日將倉庫庫存量及送貨資料/零售店訂貨資料送交供應(yīng)商，然後供應(yīng)商則負(fù)責(zé)計(jì)算送貨量，以確保倉庫中商品的庫存量能滿足零售商的需求。除此之外，在計(jì)算訂單期間、現(xiàn)有庫存量、發(fā)單至商品交運(yùn)之間的前置時(shí)間、安全庫存的需求以及棧板、貨車?yán)茅z交運(yùn)數(shù)量最佳化﹞也需考慮在內(nèi)。KARS 的主要功能在於根據(jù)零售商的銷售數(shù)據(jù)及庫存資料而計(jì)算出建議訂單。KARS定義KARS是一種協(xié)助供應(yīng)商向零售商提供自動補(bǔ)貨，並可將庫存減至最低水準(zhǔn)，提高客戶滿意度的系統(tǒng)。預(yù)測的方式為根據(jù)物流中心過去 8 週的發(fā)貨數(shù)量，來計(jì)算物流中心的所需商品數(shù)量。過去8 週的發(fā)貨數(shù)量除以客戶服務(wù)水準(zhǔn)所得出的數(shù)值，可用來做為未來需求預(yù)測的基準(zhǔn)。 計(jì)算訂單 在將需求預(yù)測轉(zhuǎn)為建議訂單時(shí)，必須考慮存貨需要及提升發(fā)貨效率所牽涉的各種條件。就本專案而言，安全庫存為以過去 8 週發(fā)貨量的標(biāo)準(zhǔn)差為基準(zhǔn)。KARS的 邏 輯需 求 預(yù) 測需 求 預(yù) 測 訂 單 計(jì) 算訂 單 計(jì) 算 建 議 訂 單建 議 訂 單平 均 過 去 八 個(gè) 星 期的 發(fā) 貨 數(shù) 量客 戶 服 務(wù) 水 平 安 全 庫 存 需 求現(xiàn) 有 庫 存訂 單 發(fā) 出 頻 率及 前 置 時(shí) 間 最 低 訂 單 數(shù) 量16 / 514 先 導(dǎo) 專 案 的 進(jìn) 行 與 心 得 VMI 先導(dǎo)專案方法開始於 1998 年 5 月中的 VMI 先導(dǎo)專案分為兩個(gè)階段進(jìn)行： ? 第一階段：KARS 建置工作 ? 第二階段：VMI 程序修正在第一階段，雙方共同推行以寶僑的 KARS 系統(tǒng)來改善現(xiàn)行的補(bǔ)貨流程，藉以確立 VMI 的作業(yè)模式。到 1999 年 3 月系統(tǒng)運(yùn)作相當(dāng)時(shí)日，可綜合運(yùn)作的結(jié)果，進(jìn)而找出發(fā)生的問題及可改進(jìn)範(fàn)疇，為第二階段的開展打下基礎(chǔ)。有關(guān)的工作包括詳細(xì)分析第一階段所發(fā)現(xiàn)的問題原因，並找出改善的方案。 VMI 先 導(dǎo) 專 案 概 論98年 5月 98年 7月 98年 8月 98年 9月 9年 3月第 一 階 段分 析 問 題 推 行 改 進(jìn)計(jì) 劃設(shè) 計(jì) 改進(jìn) 計(jì) 劃04/9 04/9 05/9 評 估06/9第 二 階 段、設(shè) 計(jì) 改 進(jìn)計(jì) 劃 、 、17 / 51圖表 918 / 51 第一階段：KARS 建置工作 背景第一階段的建置工作有以下四個(gè)主要目標(biāo):? 降低物流中心的庫存? 提高客戶服務(wù)水準(zhǔn)? 採用 VMI 流程以測試 ECR 概念及自動補(bǔ)貨的效益? 確定 VMI 進(jìn)行流程所發(fā)生的問題? 發(fā)現(xiàn)可予以改善的領(lǐng)域以加強(qiáng)新的補(bǔ)貨流程VMI 流程要求寶僑積極管理所有寶僑在惠康物流中心流動的商品，根據(jù)惠康物流中心的發(fā)貨情形及庫存資料擬定補(bǔ)貨數(shù)量、發(fā)出訂單。 方法圖表 10第一步： 工作說明與協(xié)調(diào)寶僑首先介紹規(guī)劃中的 VMI 流程及 KARS 系統(tǒng)，使惠康對 VMI 流程及KARS 系統(tǒng)、該系統(tǒng)的作業(yè)方式有深入的了解，並確保雙方的管理階層均可第 一 階 段 推 行 方 法 98年 8月操 作 測 試l 介 紹 KARS系 統(tǒng)l 取 得 管 理 層 的 支 持l 訂 定 工 作 目 標(biāo) 與 範(fàn)圍 98年 7月設(shè) 計(jì) 流 程l 確 立 工 作 綱 領(lǐng)l 了 解 現(xiàn) 狀l 設(shè) 計(jì) 流 程l 確 立 評 量 方 法 與 標(biāo) 準(zhǔn)l 設(shè) 計(jì) 推 行 計(jì) 畫 l 全 面 推 行l(wèi) 監(jiān) 督 進(jìn) 度l 展 開 操 作 測 試以 驗(yàn) 證 流 程 設(shè)計(jì)l 發(fā) 現(xiàn) 問 題l 修 訂 流 程98年 9月流 程 建 置l 評 估 績 效l 發(fā) 現(xiàn) 問 題 及 有 待改 善 之 處 ， 務(wù) 求達(dá) 成 評 量 表 所 訂定 之 工 作 目 標(biāo)評 估98年 5月工 作 說 明 及 取得 共 識19 / 51積極參與有關(guān)工作。第二步： 設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)階段的活動共有下列四項(xiàng)：1 界定項(xiàng)目綱領(lǐng)，清楚訂定每一位團(tuán)隊(duì)成員的角色及責(zé)任2 對現(xiàn)行補(bǔ)貨流程及資訊系統(tǒng)取得基本認(rèn)識3 設(shè)計(jì)新流程及確立以電子資料交換﹝EDI﹞模式作為資料傳輸/交換的媒介4 設(shè)計(jì)績效評估標(biāo)準(zhǔn)及目標(biāo)以建立監(jiān)督績效表現(xiàn)的評量表第三步： 操作測試測試 VMI 流程以便驗(yàn)證流程設(shè)計(jì)是否符合要求。此舉可加強(qiáng)合作夥伴對新流程的信心。第五步： 監(jiān)督及評估定期監(jiān)督流程的建置與操作有助於確定該流程能否持續(xù)減省成本、提高顧客服務(wù)水準(zhǔn)。此步驟可為第二階段的 VMI 流程修正奠定重要基礎(chǔ)，不可忽視。評量表是一種評量工具，有助於寶僑及惠康相互監(jiān)督 VMI 流程的執(zhí)行績效與效率，並突顯出有待持續(xù)改善的範(fàn)圍。 建立主要表現(xiàn)指標(biāo)﹝KPIs﹞可以用來反映一些關(guān)鍵作業(yè)的績效，包括評量作業(yè)成功與否的標(biāo)準(zhǔn)與評量執(zhí)行過程的標(biāo)準(zhǔn)。 第一階段的推行結(jié)果VMI 流程在第一階段巳能達(dá)成某些初步改進(jìn)。在第一階段得到的表現(xiàn)指標(biāo)評量結(jié)果可分為兩組作為標(biāo)竿比較：基線及目標(biāo)。目標(biāo)評分是在設(shè)計(jì)階段所訂定的評分標(biāo)準(zhǔn)，用以和目前表現(xiàn)比較，顯示出現(xiàn)況跟理想目標(biāo)的差距並確定需要進(jìn)一步改善之幅度。雙方在推行 VMI 的過程中也正不斷朝著既定目標(biāo)邁進(jìn)。但某些領(lǐng)域則仍有待改善。 第一階段發(fā)現(xiàn)的改善機(jī)會1) 提升流程效率及效益訂單項(xiàng)目修正率評量表的分析結(jié)果顯示訂單項(xiàng)目修正問題情況甚為嚴(yán)重，也意味著人工干預(yù)的情形經(jīng)常發(fā)生，對自動化流程帶來負(fù)面影響。專案團(tuán)隊(duì)在討論之後發(fā)現(xiàn)訂單項(xiàng)目修正問題的可能原因有：新銷售通路的增加導(dǎo)致需求增加、促銷期間所需之商品量及新引進(jìn)市場的商品的需求量均為人工輸入。夥伴關(guān)係中如缺少信任，很多對作業(yè)沒有幫助的活動、不必要的程序便會接踵而來。評量表在按照基線評分與現(xiàn)況作比較時(shí)顯示，第一階段的訂單項(xiàng)目滿足率下降的狀況。原因說明如下：供貨商如未能平穩(wěn)地滿足某庫存單元的訂單，該庫存單元在零售商物流中心及零售點(diǎn)的庫存均將隨之下降，可能在零售點(diǎn)的貨架出現(xiàn)缺貨狀況。貨架供貨服務(wù)水準(zhǔn)隨著 VMI 的推行，惠康物流中心的庫存大大減少。為確保儘管庫存下降，最終消費(fèi)者的需要仍能得到滿足，零售店無缺貨現(xiàn)象，雙方同意在評量表內(nèi)加入貨架供貨服務(wù)水準(zhǔn)這個(gè)評估項(xiàng)目。VMI 專案的第二階段將就巳確定的問題進(jìn)行更深入的探討，以繼續(xù)進(jìn)行流程改善、達(dá)到專案目標(biāo)。主要目標(biāo)在於仔細(xì)探討第一階段所確定的問題，分析/診斷問題的根源，訂定改進(jìn)的方向。下一步是就解決第一階段的問題設(shè)計(jì)改進(jìn)計(jì)劃，把握第一階段所展示的改進(jìn)機(jī)會。最後，合作夥伴共同檢討評量表，評估第二階段的表現(xiàn)。第 二 階 段 推 行 方 法分 析 問 題 推 行 改進(jìn) 計(jì) 劃設(shè) 計(jì) 改進(jìn) 計(jì) 劃9年 4月 9年 4月 9年 5月 評 估9年 6月?分 析 第 一 階 段評 量 表 發(fā) 現(xiàn) 的問 題?找 出 問 題 的 成因 ?修 正 的 VMI流 程?確 定 改 進(jìn) 計(jì) 劃 的進(jìn) 行 步 驟 ?推 行 改 進(jìn) 計(jì) 劃?監(jiān) 督 進(jìn) 度 ?修 正 評 量 表 的分 數(shù)?評 估 表 現(xiàn)?紀(jì) 錄 整 個(gè) 先 導(dǎo)專 案 的 進(jìn) 行 與心 得24 / 51 第一步： 診斷/ 分析在第一階段中，專案團(tuán)隊(duì)確定了兩個(gè)可以進(jìn)一步改善的範(fàn)圍：流程的效率/績效及服務(wù)水準(zhǔn)。A. 診斷 /分析問題根據(jù)第一階段獲得的經(jīng)驗(yàn)以及評量表現(xiàn)的結(jié)果，專案團(tuán)隊(duì)確定了四個(gè)可改善流程效益/效率和提高服務(wù)水準(zhǔn)的機(jī)會；甲) 流程效率/效益? 訂單項(xiàng)目修正情況偏高? KARS 系統(tǒng)在發(fā)生低供貨狀況﹝低訂單項(xiàng)目滿足率﹞後的正確度乙) 服務(wù)水準(zhǔn)? 訂單項(xiàng)目滿足率偏低? 貨架供貨服務(wù)水準(zhǔn)(檢查缺貨情況)由於這兩個(gè)問題受不同的因素影響，情況較為複雜，因此只集中在訂單項(xiàng)目修正情形及 KARS 系統(tǒng)在發(fā)生低供貨狀況 ﹝低訂單項(xiàng)目滿足率﹞後的正確度作詳細(xì)的診斷/分析。B. 分析問題為診斷訂單項(xiàng)目修正率偏高的情形及驗(yàn)證 KARS 系統(tǒng)在發(fā)生低供貨狀況﹝低訂單項(xiàng)目滿足率﹞後的正確度，專案團(tuán)隊(duì)採用了不同的分析方法。影響因素包括：與資料處理有關(guān)的問題、促銷訂單及新商品的處理。其次，比較分析 KARS 系統(tǒng)的建議數(shù)量的成功率及惠康訂單項(xiàng)目修正數(shù)量的成功率，以反映訂單項(xiàng)目修正流程的必要性及可靠性。換言之，該量表示能滿足物流中心的實(shí)際需求。C. 問題診斷 /分析的結(jié)果評 估 訂 單 項(xiàng) 目 修 正 成 功 率 之 計(jì) 算 公 式原 有 庫 存 惠 康 物 流 中 心出 貨 數(shù) 量補(bǔ) 貨 量+ (1)KARS 建 議 補(bǔ)貨 數(shù) 量成 功 =(2)惠 康 修 改 後 之補(bǔ) 貨 數(shù) 量26 / 51下表歸納了整體診斷/分析結(jié)果圖表 13從整體診斷結(jié)果得到的另一項(xiàng)重要發(fā)現(xiàn)是：寶僑及惠康所面對的問題都與訂單的計(jì)算及資料的不完整有關(guān)。在本專案中，這兩個(gè)要求均遇到了問題。由於惠康經(jīng)常修改 KARS 的建議數(shù)量，更降低了 VMI 流程的效率。訂單項(xiàng)目修正率偏高的主要原因可分為三類：? 與資料有關(guān)的原因? 與促銷活動有關(guān)的原因? 與新商品有關(guān)的原因診 斷 /分 析 結(jié) 果 摘 要診 斷 /分 析 結(jié) 果分 析 訂 單 項(xiàng) 目修 正 情 形KARS建 議 量 的 準(zhǔn)確 度 (缺 貨 之 後 )有 關(guān) 資 料?惠 康 物 流 中 心 的 總 發(fā) 貨 運(yùn) 資 料 (包 括 所 有 超市 及 量 販 店 )並 未 有 納 入 寶 僑 計(jì) 算 訂 單 之 內(nèi)?現(xiàn) 時(shí) 未 包 括 新 開 幕 的 G’eant資 料?供 貨 天 數(shù) 不 一 致?惠 康 與 寶 僑 採 用 不 同 的 供 貨 天 數(shù) 來 確定 訂 單 數(shù) 量 的 準(zhǔn) 確 性有 關(guān) 促 銷?目 前 系 統(tǒng) 無 法 完 前 處 理 促 銷 資 料 ， 尚 需 惠 康進(jìn) 行 人 工 輸 入有 關(guān) 新 商 品?目 前