【正文】 新的行為規(guī)范還是確立了下來。但還是有很多組織成功地做到了這一點。無論處于何種階段，它們之所以能成功，就是因為它們在組織變革中最核心的活動并不是資料收集、分析、書寫報告和演示——這種方式通常意味著你在試圖通過改變人們的思維來進而改變他們的行為。通過這種方式，組織當中那些抵制變革的情緒開始漸漸消除，而激勵人們采取有用行動的情緒則慢慢增強。本書的所有案例幾乎都證明了這種模式，展示了在進行這一流程過程中所牽涉到的相關步驟。他在董事會的會議桌上擺放了424雙公司為員工采購的手套，問題是，這些完全相同的手套是由不同的供應商提供的，而其價格也千差萬別。真正能最終改變人們的行為的并非那些證明采購流程變革必要性的數(shù)據(jù)。人們每天都會聽到很多話，處理很多事，但這種戲劇性的展示卻無異于一聲驚雷，一下子就能抓住他們的注意力，并使其久久不能忘懷。所以，他通過一場關于冒險的演講來打動了所有人。于是整個團隊中那種更為積極的感情和信任開始增長，一個有效的團隊就這樣誕生了。相反，他采取了更加富有戲劇性的行動。與此同時，他堅定地表示，他相信大家一定能找到一種方法，能夠在不延遲交貨的情況下大幅度地提高產品質量。在第4章（關于組織溝通）里，人們試圖通過符合邏輯的方式來解釋，在這個紛紛提倡削減開支的時代里，為什么仍需要給執(zhí)行官們配備一間豪華辦公室——其原因就在于改變辦公室的結構和裝修可能需要耗費更大的成本。所以他們就“清空”了整間辦公室，使其變得不那么有氣勢，結果這種做法給員工的心理帶來了極大的沖擊，并增加了他們對高級管理層以及他們所確立的目標的信任。相反，他們把他調到了一位客戶那里，在那里，這個人每天都要面對客戶由于使用他的產品而遇到的問題。當他再次回到公司的時候，一位全新的經理人員誕生了。在第6章（主要討論短期成效問題）里，一位經理并沒有放棄說服一位非常有影響力的國會議員，也沒有通過大量的表格和圖形來向他推銷變革的必要性。最后他向這位議員展示了變革的結果，議員為此大為驚奇。在第7章（不可放松）里，一支任務執(zhí)行團隊明確地意識到了高級管理層的行為正在阻礙整個公司的變革流程。對那些試圖對整個組織進行變革的執(zhí)行官們來說，這盤有趣而且不會導致對抗情緒的錄象帶向他們提供了一個必要的工具來規(guī)范整個管理層的行為。但真正的力量來自于當他們把一位真正的客戶展示給員工的時候。通過這些故事，我們總結出了大多數(shù)在變革中取得成功的組織都會采用的模式：1． 目睹。他們因此就制造了一些富有戲劇性并且引人注意的情景，從而幫助人們看到問題并找出相應的解決方案。看到問題之后，人們就會產生一種積極的、有助于解決問題的情緒。憤怒、自滿、懷疑或恐懼等心理開始下降。新的情緒的出現(xiàn)開始改變原有的行為——或者強化新的行為規(guī)范。他們會更加努力地將一個目標變?yōu)楝F(xiàn)實。如何在八個步驟當中的每一步實現(xiàn)行為變革大多數(shù)情況下都應當被采用的核心方法是：目睹—感受—改變很少有效的方法是：分析—思考—改變1． 幫助人們看到問題通過一些戲劇性的、引人注意的情景來幫助人們發(fā)現(xiàn)問題，找出解決方案或者看到八個步驟當中自滿情緒、戰(zhàn)略、授權或其他關鍵問題的解決情況。他們開始從內心深處作出反應，那些阻礙變革的情感因素開始削弱，支持變革的因素開始增強。1． 向人們展示分析結果。結果2． 數(shù)據(jù)和分析影響人們的思維方式。那些與必要的變革相抵觸的思想開始得到更正或擯棄。成功的目睹—感受—變革的戰(zhàn)術應該是比較聰明的，而且絕對不能流露出刻意操縱的痕跡。當變革流程當中的八個步驟全部完成之后，它們所產生的效果應該是非常驚人的。以往的滯后者開始成為領頭軍。當然，我們并不是說數(shù)據(jù)收集、分析和演示不重要。在某些情況下，正是那些由于看到分析資料而產生的行為改變將人們送入目睹—感受—變革的流程。小的變革往往是大規(guī)模變革的一個必要組成部分，而這些小的變革則通常是分析的結果。但這種分析至少有三個方面的局限性。你或許并不需要進行大量的工作來證明舊的戰(zhàn)略是多么地過時，或者新的戰(zhàn)略并沒有得到真正的實施。你也并不一定要在閱讀了一堆的財務數(shù)據(jù)之后才能意識到電子商務的必要性。是的，凡事都有例外——比如說，在就價值1億美元的IT系統(tǒng)進行采購選擇的時候，你就必須進行審慎的分析——但通常情況下，很多問題都不一定要經過煩瑣的分析。這些工具發(fā)揮作用的前提是非常嚴格的，它要求有充分的參數(shù)、最小的假設、以及明朗的未來。它的確能改變人們的思維，但卻很少能有效地改變人們的行為方式。在進行變革的時候，很多人之所以遭遇失敗，其原因并不在于他們很愚蠢、受到過多的限制、或者毫無感情——雖然有時看起來的確如此。在這種情況下，人們通常都會非常悲觀、充滿恐懼、而且對根本沒有足夠的信念立即采取行動。當今世界是一個變革日益加速的世界，從工業(yè)經濟向信息/知識經濟的變革是一個讓人難以置信的過程，在這種背景下，想想我們的這種模式可能產生的影響吧。當然，變革的過程中總會充滿困難，但悲觀失望的心理絲毫不會有任何幫助。為了生存，我們必須不斷改進自己。作為一名讀者，單單地瀏覽數(shù)字閱讀文字并不能幫助你從本書中學到很多東西。你可以選擇那些與自己關系最為密切的故事，比如說你可以選擇第1章第一步驟里面的“董事會桌子上的手套”的故事，第3章第三步驟當中的“飛機不會動了！”，以及第5章第五步驟當中的“重組老板”。這種故事流傳得越廣泛，因它而產生的有用的對話越多，你的組織就能從中得到越大的收益。韋爾奇的一句話，“在當今時代里，我們每一天每一分鐘都必須討論變革。步驟1：增強緊迫感在成功的組織變革當中，第一步驟就是確保有足夠的人在行事的時候擁有足夠的緊迫感——能夠謹慎地觀察自己的組織所面臨的機遇和存在的問題，能夠激勵自己的同事，培養(yǎng)一種“立即行動”的氣氛。不好的開始看看下面的故事，你是否見過它的翻版？得到老板的批準來自泰德我們希望在進行任何活動的時候都采用同樣的方法——無論你的工作地點是在伯明翰還是在水牛城。其目的就是要通過利用新技術來實現(xiàn)規(guī)模經濟。在此之前，執(zhí)行官們已經收到了很多關于論及現(xiàn)有包裹系統(tǒng)的利弊的文章。在這次會議上，他們提出了問題。技術的發(fā)展為我們提供了一個巨大的機遇……”然后他們通過大量的表格和圖紙來清楚地擺明了問題。大家紛紛提出問題。人們所做的只是交談，在會議開始之前的面對面的聊天，CEO的支持，而整個會議似乎只是為了制造共識。幾個月之內，各個部門紛紛開始提出意見。我們?yōu)槭裁础?？”“你在轉型團隊上安置的工作人員所帶來的干擾已經到了讓我們無法接受的程度?；旧蟻碚f，每個部門都有很多人希望以原有的方式經營自己的部門。他們還是喜歡以前的那種財務報表，那種感覺讓他們很舒服。他們認為自己的緊急callout流程只需要一些小小的改進，或者他們以往都需要五個人的簽名批準才能進行一項采購，他們希望能繼續(xù)如此?？偠灾?，我們遇到了問題。這是一項相當艱巨的工作，尤其是在重新開始的時候。第一種是由于錯誤的驕傲和狂妄而導致的自滿情緒。還有一個是由于憤怒而導致的漠然心理。無論原因是什么，結果總是相似的。相反，他們會退縮，如果是別人首先提出一項新行動的話，他們就會不停地抱怨，這就使得必要的變革無法進行，或者無法順利地啟動。這些都是非常重要的假設，它們甚至可以決定整個行動的成敗，但在這起案例當中，這些假設顯然是不成立的?！币约翱謶中睦怼拔夷茉谔幚磉@個項目的同時完成我原來的計劃嗎？”除了自滿和恐懼之外，人們還有一種憤怒心理——“所謂的統(tǒng)一業(yè)務方式簡直是廢話，為什么他們要把這個理念強加給我呢？”還可能會有一種悲觀心理——“我們將在這個軟件上浪費很多時間，它根本不適合我們。好的開始在下面的案例當中，變革領導者根據(jù)完全不同的前提采取了迥然而異的方式來啟動整個變革流程。華萊士提供一天晚上，我設宴款待了一位大客戶，以此來慶祝我們剛剛進行的合作。我們的一些工作人員認為這種作法不僅多余，而且非常可笑，因為所有的產品都是根據(jù)對方的要求訂做的，對其進行改造不僅要耗費巨資，而且還會占用大量時間。但對方并不肯就此罷休，他告訴我，“我曾經向你們的員工提出過這個問題，但他們根本不放在心上?！拔覀冊偃竽銈兊膯T工對產品進行改造，但他們只是心不在焉地應付我們，根本沒有采取任何實質性的行動。于是，我問他是否同意我派人來用攝像機拍下他剛才所說的話。經過再三協(xié)商，他最后終于答應了我的請求第二天，我派了幾名員工帶著攝像機去拜訪這位客戶。這位客戶也基本上做到了這一點?；氐焦局?，我們在會議室召集了大約15人，打開電視機，那位客戶的形象立刻呈現(xiàn)在大家面前，每個人都看到了他發(fā)怒的樣子。大多數(shù)人看來都非常驚訝。我想有些人大概認為這只是一次例外，但他們還是目不轉睛地盯著屏幕——實際上，有幾個人甚至對著面前的錄像大跌下巴?！八静欢??！薄霸蚴恰辈贿^有這種看法的人為數(shù)并不多。大家開始各抒己見，紛紛出謀劃策。一共有400名員工看了這部錄像?？纱蠖鄶?shù)人都覺得：“我們得做點兒什么來解決這個問題?！倍椅蚁嘈?，甚至那些不愿認錯的人從此以后也會對客戶的意見更為留意的。我認為這樣做很值得，因為雖然并不能夠通過這種方式來解決所有的問題，但卻可以除掉前進道路上一個很大的障礙。因此，那里的員工大概都覺得自己是無可爭議的行家里手。我是行家，而你什么也不懂。建立緊迫感是第1步驟中所面臨的主要問題導致這個故事和“老板的批準”的案例的歷史有很多共同之處。而且它們都面臨著更大的競爭和成本壓力。但顯然，故事的結果截然不同。而在“錄象帶”的案例當中，領導者則把重點放在了如何培養(yǎng)工廠工人（或許還包括管理層）的緊迫感上面。在觀察這盤錄象帶的過程中，觀眾會：l 得到非常具體的視覺化的信息（而非抽象的數(shù)據(jù)，比如說“%……”）l 接觸到一種頗富戲劇性的信息傳達方式（而非介紹客戶情況的枯燥的演講）l 從客戶（而非經理）的角度了解到真正的問題所在l 接受到那些能夠影響情感的信息l 了解到大多數(shù)人（而不再只是局限于老板）的情感l(wèi) 得到一個自覺減少自滿情緒的機會憤怒的客戶的錄象帶看在錄象帶上，員工們看到了一位非常重要的客戶在抱怨。有些人則感到恐懼甚至發(fā)瘋。”改變有些人開始為自己的行為辯解，堅持維持現(xiàn)在的局面。對于一個每個人都自認為是專家，只有自己知道什么是正確的，的組織來說，這的確是一項巨大的行為變革。關鍵就在于那盤錄象帶——可能質量并不高，而且拍攝時所用的設備也并不昂貴，所以產生力量的因素并在那里。他本來可以一張兩頁紙的備忘錄作為“客戶資料”來呈現(xiàn)給員工。千百年的進化歷程使得我們更加容易記住自己所看到的、以及聽到和觸摸到的東西，錄象帶的作用就在于此。如果不相信的話，你可以比較一下一分鐘的影象文件和能夠閱讀一分鐘的文本文件的大小。在這個案例當中，錄象帶的放映是在一個非常平靜的環(huán)境下進行的?！彼詻]有人會因此而感到恐懼和憤怒。在“老板的批準”的案例當中，把項目強加給各部門經理的方式的確會導致和加強經理們心中的憤怒情緒。這種方式肯定不會有助于減少人們的自滿情緒，更不會增強他們的緊迫感。但如果仔細觀察那些成功變革組織在最初期所采取的行動的話，你會發(fā)現(xiàn)它們其實是那些旨在降低會破壞緊迫感的情緒的大型活動的一部分。但對于那些進行了成功變革的組織來說，它們只是被用來作為一種鋪墊，真正發(fā)揮作用的是一種更為有力的方法——一種能夠幫助人們看到真相，產生不同的感受，并能夠帶著更強的緊迫感進行行動的方法。如果沒有方向的話，你就不可能真正前進；而如果在開始的時候方向感不明確的話，你的組織所冒的風險就要大得多。在很多成功的案例當中，變革的第一步都是要首先選出一位目標明確的領導者，或者是一位能夠與人合作來確立目標的領導者。具體的情況可能會根據(jù)組織的不同而不同，但無論在什么情況下，結果總是大致相同的。皮爾斯如果要在未來繼續(xù)生存和發(fā)展的話，我們需要對整個組織進行一次劇烈的變革。所以我就把前兩到三個月的大部分時間用來為執(zhí)行團隊的討論做準備。比如說，主要的轉型問題是什么？一個好的目標應該是什么樣子？我對這些問題進行了非常認真的思考。為了確保這些人能夠參加會議，我必須不斷督促他們——即使我已經通過電話向他們確認會議將如期舉行之后。在廢盡九牛二虎之力把他們“趕”到會議室之后，我仍然要保持高度警惕，因為肯定會有人說，“對不起，我一個小時之后要參加一個非常重要的會議，所以我可能要提前退席。在舉行會議的時候，如果沒有足夠的熱情，甚至都沒有足夠的人出席會議，那結果肯定不會很好的。但結果證明那只是一種紙張練習。我投入了百分之百的努力，最終卻仍然一無所得。一些新的合同需要進行協(xié)商和溝通。還有許多新的系統(tǒng)需要人們開始掌握，或者我們還不能有效地進行服務規(guī)劃。而在正常情況下，這一日期應該被提前到幾個月。如果你是主要負責人的話，我相信你會有一種大廈將傾的感覺。我拋棄了以往的那種召集會議的方式——“我們星期五開個會，討論一下目標陳述問題”——而改為，“我們的維護程序出了問題，大家討論一下，看看有什么辦法。在解決問題之后，我們會鼓勵大家繼續(xù)討論一下應該采取什么措施避免此類情況的發(fā)生。這就為我們討論一些真正重要的問題奠定了基礎，并使得大家對那些更大的轉型問題產生了興趣（或者說是一種緊迫感）。當你開始努力為自己的老板重建組織的時候，當你描述自己周圍所發(fā)生的變革的時候，當你意識到必要的變革的重要性的時候，你實際上就已經開始在為挽救局面而工作了。而在我們的組織當中，眼前的危機根本無法引起人們的任何注意，更不要說讓大家關注一些更為重要的問題了。我認為你應該可以控制危機——至少在某種程度上。否則的話，人們就沒有動力進行更大的轉型，而且，更為糟糕的時候，你可能因此而永遠無法建立一個強壯的組織。”我當時并不理解他這句話的含義。這位CEO或許就是郭士納，他是在接管IBM之后說這番話的。IBM需要的是，正如我們在“美洲鱷”中看到的那樣，首先是停止公司當前的損失，然后在組織內部形成某種緊迫感以迎接更大的挑戰(zhàn)。郭士納或許已經開始在大腦中醞釀企業(yè)未來發(fā)展的目標。當前大多數(shù)企業(yè)存在的一個更為廣泛的問題就是它們總是好高婺遠，尤其是在第三階段（也就是制定目標階段）。目標和戰(zhàn)略都是非常有誘惑性的，因為它們看起來比較符合邏輯。因此設定方向自然也就成了企業(yè)領導者的第一要務。這種邏輯的問題在于：真正優(yōu)秀的變革目標和戰(zhàn)略正變得越來