【正文】 門毫不知情，無法預(yù)先做出準(zhǔn)備；第二、產(chǎn)品的技術(shù)與BOM（物料消耗清單）要求沒有數(shù)據(jù)庫，每次都需重復(fù)編寫；第三、任何一個(gè)部門經(jīng)理不在,信息就斷流；第四，由于信息流時(shí)間長，當(dāng)生產(chǎn)計(jì)劃明確后，留給生產(chǎn)組織的時(shí)間變短，因此就需要物料、半成品提前做庫存來滿足交貨。如下圖所示，通過這樣的改善之后，當(dāng)客戶下達(dá)訂單后，銷售部門只需要輸入產(chǎn)品的編碼，就能夠從數(shù)據(jù)庫中獲得所有的相關(guān)信息，不需要再找技術(shù)部門。銷售部門通過產(chǎn)品編碼就可獲得完整的虛擬訂單，馬上就可生成生產(chǎn)計(jì)劃以及詳細(xì)的原材料采購訂單。因此，需要認(rèn)識(shí)：第一、必須進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，當(dāng)企業(yè)無標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，每個(gè)人都會(huì)有習(xí)慣做法，且習(xí)慣做法因人而異，無法做到統(tǒng)一一致；第二、信息標(biāo)準(zhǔn)化本身不合理，把某個(gè)部門權(quán)利當(dāng)作最高準(zhǔn)則是失敗的開始；第三、打破“部門壁壘”，以最快方式得到正確的信息來梳理“信息” ?！咀詸z】請(qǐng)您閱讀案例后回答相應(yīng)的問題。全部實(shí)物流花費(fèi)的平均時(shí)間為21天。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案11【本講小結(jié)】JIT生產(chǎn)的基本思想是“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。VSM價(jià)值流程圖分析是JIT管理中的重要方法之一?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講 獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（上）【本講重點(diǎn)】生產(chǎn)管理與制造管理的分離獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理與制造管理的分離工廠管理追求的一般管理項(xiàng)目企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的根本是持續(xù)獲得利潤，而企業(yè)的利潤來源與產(chǎn)品品質(zhì)(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)、安全環(huán)境(Safety)、效率（Productivity）以及士氣(Moral)等密切相關(guān)。此外，激發(fā)員工的士氣對(duì)充分發(fā)揮員工潛能具有重大意義。有一句話說得非常好：“屁股決定思想”。與此相同的是，工廠內(nèi)部不同部門之間思考問題的角度也是存在差異的。1．銷售部門的期望銷售部門從自身利益出發(fā)，希望企業(yè)接到的訂單越多越好，工廠的生產(chǎn)與組織過程能夠適應(yīng)市場(chǎng)與客戶需求的任何變化，最好能夠做到在任何時(shí)間內(nèi)隨意加插訂單。2．生產(chǎn)\庫房\采購部門的期望生產(chǎn)、庫房、采購部門的人員由于不直接與市場(chǎng)或客戶打交道，他們思考問題的角度與銷售部門有所不同。同時(shí)，由于當(dāng)訂單發(fā)生變化或涉及方案變更時(shí)，這些部門的生產(chǎn)、采購計(jì)劃都需要相應(yīng)變化，他們希望生產(chǎn)過程中訂單變化要少，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)不變更或者盡可能的少。從理論上而言，當(dāng)企業(yè)的庫存無限大、制造時(shí)間無限小、生產(chǎn)的產(chǎn)品種類無限多時(shí)，無論客戶提出什么樣的要求，企業(yè)都能立刻供貨。如圖21所示，企業(yè)管理者需要在客戶滿意度（CS）與基礎(chǔ)生產(chǎn)管理（PMC，包括上述品質(zhì)、交期等管理項(xiàng)目）之間尋找一個(gè)平衡：過分注重成本核算或過分注重顧客滿意度均是不可行的。因此，需要建立專門的生產(chǎn)管理部門來承擔(dān)這一職責(zé)，調(diào)整生產(chǎn)管理的平衡關(guān)系，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理與制造管理的分離。由于很多企業(yè)將協(xié)調(diào)指揮的權(quán)力分解到不同的部門，缺乏統(tǒng)一的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，很難做到追求客戶滿意度（CS）與制造工廠基礎(chǔ)生產(chǎn)管理（PMC）的平衡。2．制造管理的概念所謂制造管理，就是在確保品質(zhì)的前提下，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)對(duì)工作人員、機(jī)械設(shè)備、加工材料的使用實(shí)施合理化的管理，使其按照技術(shù)部門的工藝與技術(shù)規(guī)范要求，保證準(zhǔn)時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃。生產(chǎn)計(jì)劃取決于客戶需求，物料的采購都是經(jīng)過精確計(jì)算的，超產(chǎn)意味著產(chǎn)品積壓和原料缺貨。3．生產(chǎn)管理的概念所謂生產(chǎn)管理，是要保證顧客提出（預(yù)計(jì)）生產(chǎn)量，對(duì)產(chǎn)品品種、數(shù)量進(jìn)行日程計(jì)劃，對(duì)作業(yè)進(jìn)度進(jìn)行檢查，對(duì)定購的原材料與零部件庫存、成品庫存以及出貨實(shí)施管理的責(zé)任與權(quán)限。4．生產(chǎn)管理與制造管理追求的差異制造管理追求的是盡量降低成本、提高工作效率，即在保證質(zhì)量的前提下，在同樣的時(shí)間內(nèi)、用同樣的人員達(dá)到最大的生產(chǎn)量。因此，生產(chǎn)管理更多的是考慮庫存量和交貨時(shí)間。而生產(chǎn)管理則會(huì)根據(jù)客戶提出的交貨日期先后次序，先生產(chǎn)一個(gè)單位的A產(chǎn)品，再生產(chǎn)一個(gè)單位的B產(chǎn)品，最后生產(chǎn)兩個(gè)單位的A產(chǎn)品。理光、豐田、戴爾等企業(yè)的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行的重要原因之一就是通過統(tǒng)一的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)來進(jìn)行生產(chǎn)管理。對(duì)于制造型企業(yè)來說，生產(chǎn)車間中一般都有專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)調(diào)度的主管。您認(rèn)為出現(xiàn)上述問題的根源在什么地方？應(yīng)該如何加以糾正？請(qǐng)結(jié)合本課程內(nèi)容以及您的實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)，簡(jiǎn)要闡述您的觀點(diǎn)。在精益生產(chǎn)中，生產(chǎn)管理相當(dāng)于工廠內(nèi)部的指揮系統(tǒng)。1．限于工廠內(nèi)的生產(chǎn)管理（PMC）一般說來，如果對(duì)生產(chǎn)和物料的控制僅僅局限在工廠內(nèi)部，則將其稱為生產(chǎn)管理（PMC，Product Material Control)。當(dāng)工廠的生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到一定程度以后，就必須實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理的專門化，以便應(yīng)對(duì)批量小、品種多的市場(chǎng)特點(diǎn)。如果生產(chǎn)管理的范圍擴(kuò)大到了工廠以外，增加了采購管理、流通管理等市場(chǎng)的前后端，則將這種全過程的物流管理控制稱為供應(yīng)鏈管理（SCM，Supply Chain Management）。圖22 供應(yīng)鏈管理的構(gòu)成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理1．協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（供應(yīng)鏈管理）的核心精益生產(chǎn)首先要將工廠內(nèi)部的信息流和生產(chǎn)的實(shí)物流弄清楚后，才能向外部提出要求。因此，協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（供應(yīng)鏈管理）的核心是將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相連貫進(jìn)行一元化管理，既注重企業(yè)的全過程物流管理，又注重由生產(chǎn)者到消費(fèi)者的供應(yīng)鏈管理。每個(gè)部門管好各自部門的職責(zé)，而生產(chǎn)管理部門則負(fù)責(zé)對(duì)從接訂單到產(chǎn)品出貨的所有流程的控制和確認(rèn)，從而形成一個(gè)連貫的全過程一元化管理體系。每個(gè)部門都發(fā)出不同的聲音，容易導(dǎo)致生產(chǎn)部門與流通部門存在隔閡。因此，建立統(tǒng)一的協(xié)調(diào)指揮部門，將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相連貫進(jìn)行一元化管理，是國內(nèi)很多企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。根據(jù)生產(chǎn)過程的不同，可以將其劃分為集約型模式和展開型模式。圖24 生產(chǎn)管理的基本模式從數(shù)據(jù)庫類型來看，可以將生產(chǎn)管理模式分為單點(diǎn)型數(shù)據(jù)模式和反復(fù)型數(shù)據(jù)模式。此外，根據(jù)與顧客關(guān)系的不同，又可將生產(chǎn)管理模式分為訂單生產(chǎn)模式和預(yù)期生產(chǎn)模式。生產(chǎn)管理部門應(yīng)當(dāng)與采購、品質(zhì)保證、設(shè)計(jì)制造等部門處于平等的地位。圖25 生產(chǎn)管理組織的定位1．計(jì)劃組在精益生產(chǎn)管理中，一切生產(chǎn)都要以客戶需求為前提，準(zhǔn)時(shí)地向客戶供應(yīng)產(chǎn)品。同時(shí)，計(jì)劃組還將生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)到各個(gè)制造車間，與采購部門協(xié)調(diào)物料的供應(yīng)，并且安排產(chǎn)品的交貨計(jì)劃，確保庫存最低。但是，當(dāng)產(chǎn)品品種多、批量小、物料種類非常多時(shí)，倉庫組應(yīng)當(dāng)劃歸生產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)，由生產(chǎn)管理部門根據(jù)訂單要求和倉庫內(nèi)的數(shù)量，提出采購需求計(jì)劃。這樣對(duì)充分發(fā)揮采購部的作用、降低公司成本是十分有利的。過去由技術(shù)部門來管理物料清單有很多弊端：技術(shù)部門自己變更設(shè)計(jì)，同時(shí)又要維護(hù)物料清單，這樣在生產(chǎn)新產(chǎn)品的時(shí)候經(jīng)常遭遇物料清單與實(shí)際采購不一致的現(xiàn)象。生產(chǎn)管理的管理項(xiàng)目生產(chǎn)管理的日常管理項(xiàng)目包括主生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率、成品回轉(zhuǎn)率、原材料回轉(zhuǎn)率、物料構(gòu)成準(zhǔn)確率和賬務(wù)不符率等，如表2－2所列。但是，生產(chǎn)管理的核心在于主生產(chǎn)計(jì)劃的達(dá)成率，即能否準(zhǔn)時(shí)交貨，停線、返工、切換等因素都會(huì)影響主生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率。因此，隨著市場(chǎng)需求的多樣化，產(chǎn)品品種越來越多、批量越來越小，國外很多知名企業(yè)在精益生產(chǎn)管理中逐漸出現(xiàn)了生產(chǎn)管理與制造管理分離的趨勢(shì)，對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，演變出供應(yīng)鏈管理的概念，從而在很大程度上保證了向客戶及時(shí)交貨，降低了庫存，加速了資金流的周轉(zhuǎn)。其中，月度生產(chǎn)計(jì)劃的制定應(yīng)當(dāng)明確當(dāng)月生產(chǎn)機(jī)型、數(shù)量、品種以及下月大致生產(chǎn)的機(jī)型、數(shù)量和品種，以便制造、采購等部門進(jìn)行準(zhǔn)備。一般應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)，采用恰當(dāng)類型的計(jì)劃作為生產(chǎn)執(zhí)行方式：金額高、組織生產(chǎn)復(fù)雜的產(chǎn)品通常以月度計(jì)劃為主；金額低、組織生產(chǎn)相對(duì)容易或?qū)r(jià)格變化比較敏感的產(chǎn)品，則以周次或翌日計(jì)劃為主。滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃模式所謂滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃模式，就是周期性地進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃的制定。如果臨時(shí)有加單或減單，則不再進(jìn)行合同評(píng)審，直接對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃加以變更。例如，當(dāng)接到一個(gè)客戶訂單后，電腦能夠自動(dòng)計(jì)算出產(chǎn)能、庫存等狀況，隨時(shí)都能以7天為周期制定全滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃，客戶的資金到位后就能立即組織生產(chǎn)。JIT月度（周）滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的制定富士康、戴爾、IBM、理光等知名企業(yè)在精益生產(chǎn)中，始終以滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃貫穿整個(gè)過程。其中，第N+N+2周的訂單不是固定不變的，可隨實(shí)際情況在一定范圍內(nèi)發(fā)生變動(dòng)。生產(chǎn)部門根據(jù)市場(chǎng)部門接受的訂單情況，在周五確定第N周的生產(chǎn)計(jì)劃。采購、制造、倉庫等部門根據(jù)生產(chǎn)部門制定的計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)的生產(chǎn)準(zhǔn)備。表31 月度（周）滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的制定月度市場(chǎng)營業(yè)部生產(chǎn)計(jì)劃其他部門N1周周四N周訂單截止N+1周訂單X177。β周五確定N周計(jì)劃大致提供N+N+2周計(jì)劃采購制造倉庫N周周四N+1周訂單截止N+2周訂單X1177。β周五確定N+1周計(jì)劃大致提供N+2周、N+3周計(jì)劃采購制造倉庫合同評(píng)審與問題評(píng)價(jià)1．合同評(píng)審傳統(tǒng)的合同評(píng)審需要生產(chǎn)部門根據(jù)市場(chǎng)部門提供的生產(chǎn)情報(bào)，列出詳細(xì)的清單，交給采購、制造等部門評(píng)審。隨著企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、物流需求計(jì)劃（MRP）等數(shù)據(jù)庫技術(shù)的發(fā)展，電腦系統(tǒng)已經(jīng)能夠替代傳統(tǒng)人工完成合同評(píng)審。評(píng)價(jià)主要是為了解決問題，如果在周四之前不能找到解決方案，那么周五制定出來的生產(chǎn)計(jì)劃將無法得到落實(shí)。生產(chǎn)計(jì)劃管理的模式選擇1．生產(chǎn)計(jì)劃管理的三種模式面對(duì)不斷變化的市場(chǎng)需求，企業(yè)可以選擇多種生產(chǎn)管理的模式和方法：第一、從滿足市場(chǎng)和客戶需求的角度出發(fā)或從市場(chǎng)部的工作考慮，可以選擇隨市場(chǎng)任意變動(dòng)，嘗試滿足所有客戶的需求；第二、從組織生產(chǎn)的角度出發(fā)，或從計(jì)劃、生產(chǎn)部門的工作考慮，生產(chǎn)量的變動(dòng)越小越好；第三、根據(jù)市場(chǎng)需求并結(jié)合銷售、生產(chǎn)、供給整個(gè)鏈條的能力考慮，可以設(shè)定合理的滾動(dòng)變動(dòng)幅度。因此，第三種模式是最合適的選擇，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來長久的效益。由于成本和效率拖累，客戶得不到價(jià)廉物美的商品，影響經(jīng)營。結(jié)果是銷售萎縮，購買訂單減少，供應(yīng)商也會(huì)因此不滿意。以市場(chǎng)為導(dǎo)向、最大限度滿足客戶需求，這本是正確的經(jīng)營思想，但是由于企業(yè)管理水平的局限而被動(dòng)接受市場(chǎng)的推動(dòng)，企業(yè)將為此付出庫存增加、效率降低、成本上升的慘重代價(jià)，最終導(dǎo)致惡性循環(huán)，影響了企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。從價(jià)值分析和源頭改善的原則出發(fā)，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)遵循以下的科學(xué)變革程序：制定銷售和主生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)規(guī)則根據(jù)現(xiàn)有對(duì)應(yīng)能力，制定恰當(dāng)?shù)匿N售和主生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)規(guī)則，便于組織生產(chǎn)，降低內(nèi)部管理（如庫存）風(fēng)險(xiǎn)。制定購買滾動(dòng)規(guī)則通過購買滾動(dòng)規(guī)則的制定，為供應(yīng)商組織生產(chǎn)提供便利，降低供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而增加雙方的信任，便于價(jià)格談判。有一家專門生產(chǎn)燈具的企業(yè)，每年的營業(yè)額大約為1個(gè)億。幾年下來，工廠的庫存高達(dá)700多萬元，報(bào)廢過期的產(chǎn)品不計(jì)其數(shù)。實(shí)施6個(gè)月后，大幅度降低了庫存，獲得了顯著的效果。_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31滾動(dòng)計(jì)劃的“游戲規(guī)則”滾動(dòng)的時(shí)間跨度1．時(shí)間跨度的計(jì)算滾動(dòng)的生產(chǎn)計(jì)劃必須要有一個(gè)時(shí)間跨度。滾動(dòng)計(jì)劃時(shí)間跨度等于計(jì)劃周期和計(jì)劃對(duì)象產(chǎn)品的最長前置時(shí)間的總和。時(shí)間跨度對(duì)滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的制定有直接的影響。因此，以周計(jì)劃為核心，在第N1周需要制定第N、N+N+N+N+N+5等共計(jì)6周的生產(chǎn)計(jì)劃。圖32 時(shí)間跨度與滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的關(guān)系示例生產(chǎn)計(jì)劃的版本與變動(dòng)量由于隨時(shí)可能插單或刪單，因此可能會(huì)有多個(gè)版本的生產(chǎn)計(jì)劃。在第N1周制定的第N+1周、N+2周計(jì)劃稱為草案版，草案版同樣可以分為草案版草案版2等不同版本號(hào)。、β與庫存設(shè)第N+1周訂單為X177。β，其中α、β 即為第N+1周和第N+2周的變動(dòng)量，通常時(shí)間越長變動(dòng)量越大，即β＞α。隨著精益生產(chǎn)推進(jìn)，在公司采購周期與制造周期不斷壓縮時(shí)，α、β可以逐步變大，同時(shí)計(jì)劃周期時(shí)間也可以不斷減少。同樣道理，精益生產(chǎn)中的銷售與訂單、庫存之間也應(yīng)該做到如“透明水杯”那樣，否則安排滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃就如同盲人摸象，風(fēng)險(xiǎn)極大。則應(yīng)該增加庫存，保證市場(chǎng)的供應(yīng)；當(dāng)總庫存超過1月時(shí)，則應(yīng)該停止生產(chǎn)或者促銷，否則庫存過高容易導(dǎo)致公司資金鏈的繃緊。如果沒有形成這種經(jīng)營管理周期，那么庫存管理就會(huì)變得非?；靵y，企業(yè)資金很可能因?yàn)閴涸趲齑嫔隙鴶嗔?，這樣的企業(yè)往往采用拖欠貸款方式作為經(jīng)營策略。滾動(dòng)規(guī)則是構(gòu)建穩(wěn)定的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的重要策略之一。無論是銷售流通管理、庫存管理，還是生產(chǎn)計(jì)劃管理，都要遵循Plan（計(jì)劃）、Do（實(shí)施）、See（審核）這樣的經(jīng)營管理流程來開展工作。從圖中可以看出，這家企業(yè)是以周計(jì)劃為核心組織生產(chǎn)的，該公司從產(chǎn)品生產(chǎn)到產(chǎn)品上市需要三周的時(shí)間。因此，工廠在N月第四周和N+1月第一周追加了淺色部分產(chǎn)品的生產(chǎn)以滿足市場(chǎng)的供應(yīng)。通過不斷地預(yù)測(cè)平均量，并進(jìn)行不斷調(diào)整，就能夠有效地降低庫存，減少風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)分別對(duì)二者闡釋如下：傳統(tǒng)的推進(jìn)式（PUSH）生產(chǎn)計(jì)劃傳統(tǒng)的推進(jìn)式生產(chǎn)計(jì)劃是按產(chǎn)品構(gòu)成清單對(duì)所需的零部件規(guī)格和數(shù)量進(jìn)行計(jì)算，得出每種零部件的投入產(chǎn)出計(jì)劃，按計(jì)劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。如圖34所示，實(shí)線為物流，虛線為信息流。很顯然，推進(jìn)式生產(chǎn)方式的信息流和物流是分開的。由于工序間缺少必要的信息溝通，往往造成中間產(chǎn)品的過多生產(chǎn)或過早生產(chǎn)，致使中間產(chǎn)品積壓，有些企業(yè)甚至專門設(shè)立了很