【正文】 iPlex工廠充分體現了戴爾公司的宗旨：企業(yè)運營全部自動化；將公司運營系統(tǒng)與客戶和供應商整合在一起；徹底消滅競爭對手。它還要求企業(yè)具備世界一流的效率與生產力。比如，調查表明，由于中國國有企業(yè)運營機構臃腫而且必須提供各種社會服務，至少有1/3的國有企業(yè)員工是非生產人員。 效率來自恰當的反饋 據Fast Company雜志報道，世界上最大也是發(fā)展最快的承包生產商Solectron Corp的效率標準只有一個：信息反饋。 Solectron建立了一個系統(tǒng)，每周都會對客戶滿意度進行評估。 企業(yè)員工得到的評價不是“你的表現不錯或不好”，而是“客戶是這樣反映的”。 你公司的一線經理能收到這樣的盈虧報告嗎？多久能看到一次？ 216。但這并非唯一選擇。 （2） 徹底取消或關閉某些職能部門、分支機構或生產線，不過先要明確哪些產品或業(yè)務活動實實在在增加價值，哪些不增加價值。一些企業(yè)主張削減最差的那10%員工；另一些采取強硬態(tài)度的企業(yè)則主張裁減最差的20%。這里的重要目標不僅僅是獲得經濟效益，而是取得合適技能的合適人才。因此，許多專家預測，中國的服務業(yè)必將蓬勃發(fā)展。這些管理技術與制造業(yè)的管理技術大不相同。 中國企業(yè)問題專家的意見 謝祖墀：向服務型企業(yè)轉變是大勢所趨。例如，一些跨國企業(yè)只從事制造業(yè)。與此同時，客戶對服務的需求范圍卻越來越廣。汽車工業(yè)就是個很好的例子。有位顧客打算購買汽車，但是貸款無門。這樣一來，各種輔助性的相關服務就發(fā)展起來了。而在過去10年間，服務管理卻始終沒有受到足夠的重視。這并不是因為市場沒有需要，而主要是因為人們普遍認為中國的服務行業(yè)尚未發(fā)展成熟。掃視一下所謂的最佳服務飯店或專業(yè)公司就可以知道，中國企業(yè)急需掌握服務業(yè)的管理技巧。 在大多數發(fā)達國家的國內生產總值中，服務型企業(yè)所占比例高達60%到80%（比如歐盟為69%），而中國最近一次統(tǒng)計顯示，這一數字僅為35%。新興服務性企業(yè)的成長以及制造業(yè)企業(yè)服務成分的日趨重要，迫使許多中國經理人努力學習服務管理方面的知識。我們試舉幾例說明一下：（1） 服務是無形的商品，因此對服務進行分析、管理和質量評估相對困難。（2） 服務必須在顧客下了訂單之后才能開始，而且服務的對象往往是顧客的個人財產，甚至就是顧客本人（例如外科手術、理發(fā)等等）。（3） 服務通常要求客戶與服務提供者有密切的接觸。一個購買冰箱的顧客決不可能見到為冰箱噴漆的工人，但雇工粉刷自己公寓的顧客則不然，工人的個人品質、相貌、態(tài)度和衣著的整潔都與服務的質量有著密不可分的聯系。加之，中國的消費者越來越重視服務質量，也越來越精于判斷服務質量的優(yōu)劣。 216。管理作家Craig Terrill和Arthur Middlebrooks提醒我們，要成為服務業(yè)的領先企業(yè)，首先必須學會拒絕，拒絕一些市場和成長的機會。企業(yè)不必單純追求規(guī)模的擴大，為所有客戶提供大而全的服務，而應該主宰一系列縫隙市場。這樣，專一經營的服務性企業(yè)就能夠更有效地調配資源和精力，打敗那些無法在強度和速度上與之匹敵的非專一經營公司。 吸引并留住人才 在向服務性企業(yè)邁進的過程中，企業(yè)領導人在尋找、管理并留住優(yōu)秀人才方面的面臨巨大的壓力。在服務業(yè)中，價值則是人創(chuàng)造的。 埃森哲咨詢公司（Accenture）對高級經理人進行的一項調查顯示，“尋找優(yōu)秀人才”位居“信息技術”和“把握行業(yè)變革”之后，成為高級經理人面臨的第3大挑戰(zhàn)。 越來越多的企業(yè)之所以推出員工持股計劃，主要目的之一就是要吸引并留住人才。聯想集團的執(zhí)行董事馬雪征解釋道：“我們之所以推出員工持股方案，是希望把更多的優(yōu)秀人才吸引到我們這個競爭異常激烈的行業(yè)中來。 八. 公司治理結構216。它們必須公布其財務狀況、經營業(yè)績與股權結構。 只有建立有效的公司治理結構、管理流程和組織架構，才能建立真正的國際化企業(yè)。 關鍵在于責任感 即便在西方，也很少有經理人真正了解責任感的確切含義。如果沒有硬梆梆的實際數字廣泛公開地向外發(fā)布，這個企業(yè)就不能說是一個充分負責的企業(yè)?！?責任感要求所有經理人了解自己的業(yè)績目標，不管是否達到目標都要能勇于承擔后果（包括正面和負面的后果）。凡是沒能完成業(yè)績目標的經理人，到年底必須給我們一個交代。一名學生拿到試卷時對他說：“教授，上面的問題和去年的完全一樣呀?！?領導力也是如此。領導者必須帶領企業(yè)面對突然的變革、行業(yè)的融合、對企業(yè)治理結構更迫切需求以及不同的競爭環(huán)境。 領導人的真正角色哈佛大學約翰肯尼迪政治學院“領導力教育計劃”負責人Ronald A. Heifetz認為：“領導者的任務首先是幫助人們面對現實，然后鼓勵他們進行變革。 緊迫性與方向感 ARM Holdings公司人力資源總監(jiān)Bill Parsons表示：“為員工建立方向感的領導才能成功。 企業(yè)總裁為何失?。▓?zhí)行力）福特汽車公司（Ford Motor Company） 顧問Ram Charan指出，根據他的研究，行政總裁之所以失敗，主要原因就是執(zhí)行不力?！痹斐蓤?zhí)行不力的一個主要原因是沒能在適當的職位安排適當的人，員工問題沒能及時解決?！?針對這一問題，Charan在他著的Business Acumen一書中提出了一個分兩步走的解決方案:第一步是“人員組織能力”，即選擇合適員工、發(fā)展他們的能力、處理員工與職位不相稱的問題。 216。如果能超額完成任務就是出色的領導。企業(yè)必須以客戶為中心、以企業(yè)利益關系人為中心。中國經理人必須學習與實踐新的領導技能，帶領企業(yè)走可持續(xù)發(fā)展的道路。對他們來說，學習與實踐領導技能是一個漫長的過程。 要想企業(yè)長盛不衰，必須關注一下實踐：大力傳達公司遠景、樹立并宣傳企業(yè)的價值觀、招聘并建立企業(yè)的人才資源庫。在當前的中國，這種實踐還遠未廣泛普及。 有感召力領導者的必備素質 出版公司Worthing Brighton Press專門研究報道重要的管理發(fā)展趨勢及其在新經濟條件下的應用。因此，領導并管理變革的能力必將成為最重要的管理技能。 中國企業(yè)問題專家的意見 Jaume Ribera: 所有經理人的日常事務都可以分成兩類：一類是與職能或部門有關的事務，這類事務是長期的重復性工作。 第一類事務是企業(yè)組織結構內部的事務，主要是處理企業(yè)當前的運作。這類事務主要是企業(yè)經營流程方面的問題，包括原材料采購、成品生產、銷售、分銷、服務、開具發(fā)貨清單、聘用員工、對員工進行業(yè)績評估、獎勵等。它們沒有具體的工作周期，時間也十分有限，而且必須用有限的資源（即人員，他們的大部分時間都用在第一類事務上）在有限的預算內完成具體的目標。 許多成功企業(yè)都很善于處理第一類事務，它們能夠高效率地生產出質量過硬的產品，并通過銷售創(chuàng)造利潤。 216。雖然高層的參與對組織變革至為關鍵，真正的變革領導者主要來自中、基層經理人。 真正的變革領導者具有以下4個突出特點： ① 在現實市場中打造了堅實的關系或建立了聯系② 具有高層領導人的遠大抱負與一線員工的實務操作能力 ③ 通過影響身邊所有員工（包括上司、下屬和同事）參與變革，從而取得360度全方位的沖擊力 ④ 擁有各種不同的實用操作方法和工具，并不斷修改和完善。 領導風格靈活多樣改革的阻力 在《領導變革》（Leading Change）一書中，變革管理專家John P. Kotter歸納了8種阻礙變革的因素： ① 過于滿足現狀 ② 未能組成強有力的領導集體 ③ 低估了遠景的威力 ④ 在傳播遠景方面只作了1/10（甚至1/100或1/1000）的努力 ⑤ 未能排除阻礙實現新遠景的障礙 ⑥ 未能創(chuàng)造短期的小成功 ⑦ 過早宣布大功告成 ⑧ 忽視了將變革結果牢牢固化在企業(yè)文化之中216。如此，戴爾公司運用一種比金錢更有威力的工具來激勵員工，就是讓他們做自己真正想做的事。他不僅滿足了這些優(yōu)秀人才的愿望和需求，而且通過讓這些人根據自己的天生興趣來選擇工作，從而在企業(yè)組織中推動變革。 掌握揚棄的藝術 德魯克（Peter Drucker）在談到“揚棄”的概念時，舉了這樣一個例子：“有個企業(yè)在一個專業(yè)領域擁有世界領先地位。他們會問：如果不是這樣處理，會不會出現今天這種局面？如果答案是否定的，他們會追問：那么我們應該怎樣做？這樣，公司每過四、五年，便對其每一項產品、工作流程、尤其是服務進行一次系統(tǒng)的淘汰，或至少作一次調整。 “企業(yè)應當有能力消除體內廢物。但在企業(yè)中，就會有巨大的阻力?！痹炀椭袊髽I(yè)領導的十大特質《世界經理人》10周年紀念專輯文摘2002年4月全面融入全球經濟體系，使中國企業(yè)面臨前所未有的不確定性。Stephen Chen、Jack Yan中國加入世貿組織，全面融入全球經濟體系，對中國企業(yè)來說既是好消息，也是壞消息。然而，在產品和服務競爭、經營模式以及人力資源方面，由于直接面對技術革新的加速和強大的國際對手，他們遭遇的不確定性大大增加了。企業(yè)領導應針對不同的層次制定不同的戰(zhàn)略。 也許，他們應該進一步揭示：僅有嶄新的戰(zhàn)略框架還不夠，企業(yè)領導人更需要發(fā)展關鍵的領袖特質。壞消息會變成好消息。我們邀請世界經理人網站廣大用戶、中國企業(yè)領導人和管理專家一道進行推薦、評選。著名調查機構蓋洛普（Gallup Organization）研究30年來對全球4萬多名領導人和高層經理的調查結果發(fā)現，確立企業(yè)發(fā)展方向是領導人最主要的能力之一。由此，他們也引領出一批像聯想、海爾、長虹那樣的成功企業(yè)。 美國Fordham大學商學院副院長、北大國際MBA項目美方主任楊壯教授說：“張瑞敏、柳傳志和倪潤峰都有一套信仰和價值觀，它們?yōu)槠髽I(yè)文化奠定了基礎，促進了企業(yè)戰(zhàn)略的實施。只為企業(yè)指出一個籠統(tǒng)、寬泛的大方向，給員工帶來的仍將是一片迷茫?！?二. 信息決策在復雜多變的經營環(huán)境中，企業(yè)領導人放棄信息分析與理性決策，成為一種傾向。 但是，高度不確定性不應該成為企業(yè)領導人“拍腦袋”的借口。如果你等到狀態(tài)變得清晰，極有可能已經失去了最好的機會。而企業(yè)內部的組織和運作建設并沒有跟上公司整體發(fā)展的步伐。其中，領導人的決策尤其重要。李崇基說道：“作為企業(yè)的舵手，他們必須對市場有前瞻性。 在感悟的基礎上對信息進行分析，需要注意信息不充分和信息不對稱的問題。這樣，在同客戶、競爭對手、供應商和合作伙伴的互動角力中增加籌碼，在純粹競爭和競爭合作中處于有利地位。 震旦（中國）投資有限公司董事總經理陳冠名結合自己領導震旦公司的深切體會，指出：“合理配置有限的資源本身就是一種策略?！?經營環(huán)境中不確定性的提高，給資源配置的決策和實施增加了難度，配置資源中特別要講究領導技巧。他提出了企業(yè)領導在資源配置中存在的一個重要問題是，“企業(yè)配置資源的過程普遍過于保守。在這種模式中，企業(yè)組織中每一個人都可以創(chuàng)建一種內部市場，進行創(chuàng)意、才智和資本的交換?！?簡言之，就是遠離市場的企業(yè)領導人不應該直接指令所有資源的配置過程，而是下放權力，允許資源被‘吸引’到直接面對市場的人員和他們發(fā)現的市場新機會上去。權威的領導力研究與開發(fā)機構The Center for Creative Leadership在今年1月份發(fā)布了一份最新的調查報告。 中國企業(yè)有意識地強調溝通的重要性，是最近幾年的事，在某種程度上是向國際上的跨國企業(yè)學習的結果。但這是一種必然趨勢。就如何開展有效溝通問題，他們都發(fā)表了各自的看法： 216。(Nitin Nohria和Joe Badaracco)216。要了解他們想聽什么，不想聽什么，可以接受什么，不可以接受什么。 傾聽有助于了解溝通的對象，“溝通不能總是采取自上而下的模式，領導者需要成為傾聽大師。 在組織變革方面的溝通，要求領導人具備足夠的耐心和熱望。(Rosabeth Moss Kanter)五. 激勵他人激勵機制一直是中國企業(yè)的一塊“軟肋”。” 激勵員工需要建立行之有效的激勵體系和透明的賞罰制度，以實現內部公平性。成功的領導者必須在企業(yè)內部建立起有效的激勵體制，透明的賞罰制度，實行“績效付酬”，讓優(yōu)秀的員工得到更多的認可，使他們產生歸屬感。他們所獲得的報酬與普通員工的差距越來越大。 但是也要注意問題的另一方面，就是要避免由于企業(yè)高層的報酬高企，影響領導人與員工的工作關系。這種體系在拉開高層管理人員與普通員工的薪酬差距的同時，也在他們的關系中樹立了一條鴻溝。 六. 人才培養(yǎng)由全球著名行政總裁組成的研究管理與市場問題及對策的權威機構The Conference Board有一份調查報告指出，高級管理層和決策委員會的接班問題被行政總裁視為一項主要的管理挑戰(zhàn)。 楊壯指出，在成功的企業(yè)中，培養(yǎng)他人的能力，是判斷行政總裁成熟度的重要標準。因此，一個不遺余力培養(yǎng)人才的領導者，才會擁有很多人才?！?齊魯萬怡大酒店的Meng Lo在酒店業(yè)干了20多年，擁有非常豐富的管理經驗。他說道：“一個企業(yè)組織要發(fā)展，必須有一個接班計劃，必須有意識地把一些有潛力和技能的人員，安排到相應的領導崗位進行培養(yǎng)。”七. 承擔責任即使是一個優(yōu)秀的企業(yè)領導人，在不確定性的經營環(huán)境中也不可能總是一次就把事情做成功。因此，在蓋洛普的調查中，4萬多名企業(yè)領導人都把承擔責任，作為自己成功的一種特質。Meng Lo說：“領導人做決定性的決策，有時候并不受到歡迎，而且決定性的決策往往具有風險性。這些時候，領導人肯定要承擔風險和責任。因此，我們在經營和管理上需要不斷創(chuàng)新，不斷進取，并敢于挑戰(zhàn)舊思維、舊模式，嘗試新的方法和新的領域，不能固守自封。這是一位領導者應有的魄力。在他8年的獵頭生涯中，他已完成了高科技領域超過220名高級經理人的獵頭任命。 如何發(fā)揮誠實守信在應對危機與不確定性中的作用？在領導力開發(fā)方面具有豐富經驗的全球性人力資源咨詢公司DDI建議，企業(yè)領導人一定要在情感上保持真實。因此，作為領導者，要勇于承認你的害怕和焦慮心情，和員工分享你的思想和感受，而且和大家一起并步向前。這種號召力不只是他們手中的權力，或是施以實惠，更多的是依靠自我紀律與誠信。”全面融入全球經濟體系，使中國企業(yè)面臨前所未有的不確定性。Stephen Chen、Jack Yan九. 事業(yè)導向成功的企業(yè)領導者一定具有強烈的事業(yè)心，把企業(yè)的事業(yè)當作自己的事業(yè)，全身心地投入到事業(yè)當中去。看一看中國的成功企業(yè)領導人，你會感到許多領導人在