【正文】 算中心的積極？性，不能充分利用結(jié)算的信息資源，為企業(yè)管理者提供決策服務(wù)，同時對它自身工作的監(jiān)督也末建立應(yīng)有的程序。結(jié)算中心由于貸款給一些效益差，包袱重且資不抵債的困難戶，貸出的資金很難收回。從表面上看，這樣做好像解決了拖欠利息的問題，但實際上，治標(biāo)　　不治本，貸款仍然無法收回，且越積越多。企業(yè)集團財務(wù)中心的問題分析及對策建議 20001123財務(wù)會計園地 　　小集團利益思想使工作中阻力較大?！　?nèi)部資金分配不合理。上述這些問題的實質(zhì)實際上就是結(jié)算中心如何定位，一旦企業(yè)集團最高管理層僅僅把結(jié)算中心著作是調(diào)劑下屬企業(yè)資金余缺的手段，而不是從整體上考慮結(jié)算申心的功能，不把它作為有效提高企業(yè)整體財務(wù)運作效率的重耍措施，那么上面這些問題的出現(xiàn)不可避免，當(dāng)然，結(jié)算中心也絕不是萬能的，其作用應(yīng)該有一個合理的范圍，超出了作用范圍，就容易出問題。結(jié)算中心與財務(wù)處分離，對結(jié)算中心進(jìn)行獨立核算，單獨考核，貸款由結(jié)算中心主任負(fù)責(zé)，出了問題由結(jié)算中心領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，對取得成績的，給予適當(dāng)?shù)莫剟?，對結(jié)算中心的管理做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合?！　?強化財務(wù)結(jié)算中心內(nèi)梆信貸的職能，控制貸攻規(guī)模，實行風(fēng)險管理對內(nèi)都資金進(jìn)行合理分配是諒動內(nèi)缽單位加強資金笛理的積極性，促進(jìn)公平競爭的前挺條件。一方面結(jié)算中心貸款應(yīng)該向經(jīng)營良好的內(nèi)部單位傾斜，以鼓勵其不斷提高經(jīng)濟效益，另一方面，結(jié)算中心還要幫助虧損部門度過難關(guān)，給其一定的扶持資金，這是結(jié)算中心貸款所應(yīng)遵循的基本原則。如果不能按時還貸，要加收利息，并追究結(jié)算中心放貸人的責(zé)任?！　?提高結(jié)算申心的服務(wù)和工作效率。另外，在貸款手續(xù)上盡量簡化，盡量減少審批環(huán)節(jié)和時間，精心挑選好電腦系統(tǒng)？實現(xiàn)資金結(jié)算和管理的電腦化，保證結(jié)算快速、準(zhǔn)確。套用一句市場經(jīng)濟的法則，企業(yè)集團結(jié)算中心的基苯運作原則就應(yīng)是效率優(yōu)先，兼顧公平，首先應(yīng)著眼于提高集團內(nèi)效益好企業(yè)的經(jīng)營效率，同時適當(dāng)扶助集團內(nèi)效益較差的企業(yè)，才能達(dá)到集團整體經(jīng)濟效益和運作效率的提升。 孫卓立有關(guān)指標(biāo)是：（一）現(xiàn)金回收額（或剩余現(xiàn)金流量）。該指標(biāo)相當(dāng)于凈利潤指標(biāo)，可用絕對數(shù)考核。如果是企業(yè)集團或總公司對所屬公司進(jìn)行考核，可根據(jù)實際收到的現(xiàn)金進(jìn)行考核。（二）現(xiàn)金回收率。現(xiàn)金回收額除以投入資金，相當(dāng)于投資報酬率，如除以全部資金，則相當(dāng)于資金報酬率。分析企業(yè)短期償債能力主要是看企業(yè)的實際現(xiàn)金與流動負(fù)債的比率。由于流動負(fù)債的還款到期日不一致。（一）分析經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量是否正常。計算結(jié)果如為負(fù)數(shù)，表明該企業(yè)為虧損企業(yè)，經(jīng)營的現(xiàn)金收入不能抵補有關(guān)支出。現(xiàn)金購銷比率=購買商品接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金/銷售商品出售勞務(wù)收到的現(xiàn)金。如果購銷比率不正常，可能有兩種情況：購進(jìn)了呆滯積壓商品；經(jīng)營業(yè)務(wù)萎縮。（三）分析營業(yè)現(xiàn)金回籠率是否正常。此項比率一般應(yīng)在100%左右，如果低于95%，說明銷售工作不正常；如果低于90%，說明可能存在比較嚴(yán)重的虛盈實虧。支付給職工的現(xiàn)金比率=用于職工的各項現(xiàn)金支出/銷售商品出售勞務(wù)收回的現(xiàn)金。四、分析企業(yè)固定付現(xiàn)費用的支付能力。這一比率如小于1，說明經(jīng)營資金日益減少，企業(yè)將面臨生存危機。五、分析企業(yè)資金來源比例和再投資能力。（二）借入資金來源=發(fā)行債券收到的現(xiàn)金+各種借款收到的現(xiàn)金。（四）自有投資資金來源比率=自有投資資金來源/投資活動現(xiàn)金流出*100%。在一般情況下，企業(yè)當(dāng)年自有投資資金來源在50%以上，投資者和債權(quán)人會認(rèn)為比較安全。有關(guān)指標(biāo)是：（一）現(xiàn)金回收額（或剩余現(xiàn)金流量）。該指標(biāo)相當(dāng)于凈利潤指標(biāo)，可用絕對數(shù)考核。如果是企業(yè)集團或總公司對所屬公司進(jìn)行考核，可根據(jù)實際收到的現(xiàn)金進(jìn)行考核。（二）現(xiàn)金回收率?，F(xiàn)金回收額除以投入資金，相當(dāng)于投資報酬率，如除以全部資金，則相當(dāng)于資金報酬率。分析企業(yè)短期償債能力主要是看企業(yè)的實際現(xiàn)金與流動負(fù)債的比率。由于流動負(fù)債的還款到期日不一致。（一）分析經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量是否正常。計算結(jié)果如為負(fù)數(shù)，表明該企業(yè)為虧損企業(yè)，經(jīng)營的現(xiàn)金收入不能抵補有關(guān)支出。現(xiàn)金購銷比率=購買商品接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金/銷售商品出售勞務(wù)收到的現(xiàn)金。如果購銷比率不正常，可能有兩種情況：購進(jìn)了呆滯積壓商品；經(jīng)營業(yè)務(wù)萎縮。（三）分析營業(yè)現(xiàn)金回籠率是否正常。此項比率一般應(yīng)在100%左右，如果低于95%，說明銷售工作不正常；如果低于90%，說明可能存在比較嚴(yán)重的虛盈實虧。支付給職工的現(xiàn)金比率=用于職工的各項現(xiàn)金支出/銷售商品出售勞務(wù)收回的現(xiàn)金。四、分析企業(yè)固定付現(xiàn)費用的支付能力。這一比率如小于1，說明經(jīng)營資金日益減少，企業(yè)將面臨生存危機。五、分析企業(yè)資金來源比例和再投資能力。（二）借入資金來源=發(fā)行債券收到的現(xiàn)金+各種借款收到的現(xiàn)金。（四）自有投資資金來源比率=自有投資資金來源/投資活動現(xiàn)金流出*100%。在一般情況下，企業(yè)當(dāng)年自有投資資金來源在50%以上，投資者和債權(quán)人會認(rèn)為比較安全。由于現(xiàn)金控制的目標(biāo)是防止企業(yè)發(fā)生支付危機，保持現(xiàn)金流動的均衡性，并通過現(xiàn)金流動有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動和財務(wù)活動，獲取最大收益，所以，現(xiàn)金控制的集權(quán)與分權(quán)的程度、集團的組織設(shè)計的變化、戰(zhàn)略等，都會影響現(xiàn)金流入和流出的平衡，影響企業(yè)集團經(jīng)營和財務(wù)活動的效率。一般而言，集團公司貸幣獎金有五種控制模式：　　一． 統(tǒng)收統(tǒng)支方式。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出；但是不利于調(diào)動各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性，以致降低集團經(jīng)營活動和財務(wù)活動的效率。撥付備用金是指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。與統(tǒng)收統(tǒng)支方式比較。但是集團所屬各分支機構(gòu)或子公司仍不獨立設(shè)置財務(wù)部門，其支出的報銷仍要通過集團財務(wù)部門的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團財務(wù)部門，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權(quán)的代表批準(zhǔn)?！　∪?設(shè)立結(jié)算中心方式。它通常設(shè)立于財務(wù)部門內(nèi)，是一個獨立運行的職能機構(gòu)?！　。O(jiān)控貨幣資金的使用方向。　　，計算各分公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利息成本或利息收入?！　∵@種現(xiàn)金控制方式具有以下特點：　　、有獨立的帳號（通常是二級帳號）進(jìn)行獨立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)?！　??！　。阂皇侵痦棇徟啤３^分公司經(jīng)理審批權(quán)限的部分，必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權(quán)人批準(zhǔn)。　　5. 由企業(yè)集團制定現(xiàn)金管理的規(guī)定，包括收入和支出的規(guī)定，結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各分公司的現(xiàn)金繳納與支用，如不執(zhí)行，處以重罰?？梢娊Y(jié)算中心方式并不意味著將各分公司的全部現(xiàn)金集中到資金總庫，而是關(guān)于資金動員、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分公司擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)　　在典型的跨國集團里，主要通過三種方式達(dá)到現(xiàn)金的集中控制：　　?！　。瑸楣镜娜驊?zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。　　，在盡可能短的時間內(nèi)進(jìn)行以減少調(diào)撥損失?！　‖F(xiàn)金集中管理為跨國公司來了許多利益：　　，從而擴大了可用于投資的資金,增強了公司的盈利能力；　　，能夠發(fā)現(xiàn)許多單個子公司所想象不到的困難和機會；　　，有利于公司全球經(jīng)營戰(zhàn)略的設(shè)計和實施；　　，提高管理效率，并降低公司內(nèi)部暴露總資產(chǎn)。目前，跨國公司現(xiàn)金管理集中化的程度一直很高，特別在當(dāng)今貨幣比價變動頻繁、金融風(fēng)險日趨加大的情況下，更需要跨國公司對現(xiàn)金采取集中管理。實行新的資金調(diào)度方式需要準(zhǔn)確的資金計劃以及對各銀行的資金了如指掌。同時，資金管理部門通過電腦聯(lián)網(wǎng)等方式，從銀行獲得每日的存款額，以便平衡調(diào)度各銀行間的資金存量，這樣使整個公司的資金沉淀降到最低。　　四． 設(shè)立內(nèi)部銀行方式。具體包括以下方面：　　。　　。　　。在管理上采取：一是全額有償占用方式。定額以外貸款部分計息或多收利息。由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對外籌措資金，各分公司無權(quán)對外籌資?！　??！　??！　　！　≡O(shè)立內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關(guān)系引入到集團內(nèi)部的資金管理中，各分公司與集團是一種貸款管理關(guān)系，內(nèi)部銀行成了結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心，對現(xiàn)金管理的特征主要表現(xiàn)在：　　，一般不直接對外進(jìn)行。各分公司與內(nèi)部銀行是存貸關(guān)系，實行有償存貸制度。　　在實踐中，內(nèi)部銀行按對資金管理的集中程度又具體分為：　　。主要體現(xiàn)在資金使用權(quán)的高度集中，統(tǒng)一主要原材料采購等重要資金使用。這種模式適用于集團中各分公司地理位置比較集中，各子公司之間關(guān)系密切，集團領(lǐng)導(dǎo)層決策手段先進(jìn)，管理水平高的情況，以保證集權(quán)的管理層能夠靈活反映，快速決策，降低管理成本 。該模式是指集中控制重大投資權(quán)，集中對外融資及納稅，內(nèi)部單位集中在內(nèi)部銀行開戶，使用權(quán)分散，各單位對存放在內(nèi)部銀行的流動資產(chǎn)使用完全負(fù)責(zé)?！　?. 松散模式。由于這種模式下成員的流動資金管理有更大的自由度，因此當(dāng)他們需要在內(nèi)部銀行貸款時可采取不同于資金全部集中在內(nèi)部銀行的成員的利率計算?！　?nèi)部銀行制度的創(chuàng)新注意以下幾點：　?。河媱濗w制下，大型企業(yè)也有多層次的組織管理體系，但由于各級管理高度統(tǒng)一在完成國家計劃的目標(biāo)之下，資金集中管理的內(nèi)部銀行制度能較好地與之適應(yīng)。企業(yè)集團中有的成員經(jīng)過股份制改造，成為上市公司，另一些企業(yè)經(jīng)過聯(lián)合或兼并加入企業(yè)集團，以資金管理為中心特征的內(nèi)部銀行與各種不同的企業(yè)集團財務(wù)管理模式如何適應(yīng)，成為企業(yè)集團內(nèi)部銀行面臨的首要問題。而現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)集團成員既處于外部真實的產(chǎn)品市場與資金市場，又處于內(nèi)部交換形成的產(chǎn)品準(zhǔn)市場與資金市場中心，企業(yè)集團成員具有相對獨立的經(jīng)濟利益?！　?，產(chǎn)品定價由國家包辦逐步轉(zhuǎn)入市場化，部分國有企業(yè)經(jīng)營效益從盈利轉(zhuǎn)向虧損，內(nèi)部單位經(jīng)營狀況不好，內(nèi)部貸款不能如期償還，甚至靠內(nèi)部貸款發(fā)工資。在激烈的競爭中，內(nèi)部銀行在實行資金管理職能的同時，需要強化內(nèi)部控制職能，并為管理決策者提供更多的信息。有的集團內(nèi)部銀行對集中起來的資金使用缺少有效的控制，結(jié)果在重大投資中發(fā)生失誤，使企業(yè)最終陷入破產(chǎn)境地。要避免出現(xiàn)這情況。財務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。我國的財務(wù)公司大多是在集團公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準(zhǔn)，作為集團公司的子公司而設(shè)立的，所以，它還擔(dān)負(fù)著集團公司的理財任務(wù)?！　　l(fā)行債券及新股，從事外匯及有價證券的等手段，為集團開辟廣泛的融資渠道，并成為集團的融資中心?！　∝攧?wù)公司的特點是：，與其他企業(yè)的關(guān)系是一種等價交換的市場競爭關(guān)系。、供應(yīng)資金和投資的功能，并且對集團所屬子公司尋找項目供應(yīng)資金，因而財務(wù)公司也行使對子公司和對投資項目資金使用的監(jiān)控功能。另外集團對各子公司的現(xiàn)金控制是通過財務(wù)公司進(jìn)行的，財務(wù)公司對集團各子公司進(jìn)行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立的經(jīng)濟利益基礎(chǔ)上的?！　‰S著國企股份制改造步伐的加快，財務(wù)公司對企業(yè)集團的重要作用日趨明顯。　　。　　?！　?、投資顧問。還要合理安排好集團各分公司固定資產(chǎn)與流動資產(chǎn)的合理比例?！　?. 從業(yè)人員應(yīng)具備良好的理財素質(zhì)，具備金融、投資、證券及財會等業(yè)務(wù)適應(yīng)，具有獨立解決問題的能力和勇于開拓的魄力。 近幾年來涌現(xiàn)出了眾多的大企業(yè)集團。成立集團結(jié)算中心，強化集團財務(wù)管理便是一種較為有效的措施，并在一些企業(yè)集團獲得了成功這就需要我們進(jìn)一步全面客觀地認(rèn)識財務(wù)結(jié)算中心，它究竟有那些功能和作用?如何看待結(jié)算中心具體運行中存在的問題?以及應(yīng)采取什么對策，來發(fā)揮企業(yè)集團結(jié)算中心應(yīng)有的作用?這些就是我們應(yīng)探討的，本文就以上幾方面談兒點看法。 財務(wù)結(jié)算中心是根據(jù)集團財務(wù)管理和控制的需要在集團內(nèi)部成立的，為集團成員企業(yè)辦理資金融通和結(jié)算，以降低資金成本其功能主要包括以下凡點:1集團企業(yè)財物結(jié)算中心以吸收存款的方式把集團內(nèi)各企業(yè)暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的形式分配給集團內(nèi)需要資金的企業(yè)，從而實現(xiàn)集團內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。過去，各子公司需要資金就伸手向母公司要，而不考慮其資金使用效益。各部級領(lǐng)導(dǎo)提高了對資金時間價值和成本的認(rèn)識，促進(jìn)各單位注意經(jīng)濟核算2企業(yè)集團一般分支企業(yè)眾多，組織層次復(fù)雜，管理鏈條長，如何有效地監(jiān)控集團內(nèi)各級企業(yè)的經(jīng)營運作，尤其是資金運作，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效，是眾多集團企業(yè)力圖解決但又很難解決好的間題。，降低財務(wù)費用的功能。集團以短期的信貸可以滿足下屬企業(yè)的長期使用，減低了企業(yè)高負(fù)債經(jīng)營的危險，增強了企業(yè)的活力，提高了經(jīng)濟效益。4企業(yè)集團財務(wù)結(jié)算中心豐富了企業(yè)的融資渠道。一般地說，集團內(nèi)各個企業(yè)的發(fā)展是不平衡的，有的企業(yè)經(jīng)濟實力雄軍經(jīng)濟效益好而有的企業(yè)經(jīng)濟實力弱，財務(wù)狀況差，難以得到商業(yè)銀行的支持，這種狀況在很大程度上影響了集團內(nèi)各企業(yè)的平衡發(fā)展和集團整體實力的提高。從而擴大了集團企業(yè)的對外信用，集團可以較容易地從銀行獲得融資。但應(yīng)該注意的是結(jié)算中心的一些限制條件，它主要比較適合資金環(huán)境寬松，經(jīng)濟效益好而不具備這些條件的企業(yè)如成立結(jié)算中心，其效果可能適得其反，反而會嚴(yán)重阻礙集團的進(jìn)一步發(fā)展。帳務(wù)結(jié)算中心不同于商業(yè)銀行，它作為企業(yè)集團的直屬職能部門受制于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。有的從財務(wù)結(jié)算中心借來的款項直接用于歸還銀行貸款利息，從借款之日起就沒打算將來要還，便財務(wù)結(jié)算中心成為子公司歸還銀行利息的代理人。2結(jié)算中心在企業(yè)中不僅要完成與外部銀行相類似的結(jié)算、出納、信貸職能，還應(yīng)該是企業(yè)管理中一個重要組成部分，應(yīng)該為企業(yè)的管理決策提供更多有用的信息。性，不能充分利用結(jié)算的信息資源，為企業(yè)管理者提供決策服務(wù)，同時對它自身工作的監(jiān)督也末建立應(yīng)有的程序。利息拈欠嚴(yán)重。有些集團領(lǐng)導(dǎo)，為減輕借款單位負(fù)擔(dān)，緩解資金緊張局面，規(guī)定凡一年內(nèi)支付不了的利息，一律改為新貸款。為企業(yè)日后的經(jīng)濟發(fā)展埋了了一顆地雷。小集團利益思想使工作中阻力較大。但有些二級公司怕置于集團的監(jiān)控之下或是對結(jié)算中心缺乏信任，仍將少量資金留于商業(yè)銀行，以維護自身利益的需要，這部分體外循環(huán)的資金，是公司下達(dá)的命令貫徹不徹底，影響集團的整體利益。內(nèi)部資金分配不合理。車間等內(nèi)部單位逐步實行內(nèi)部獨立核算，成為競爭對手的內(nèi)部市場主體為促進(jìn)內(nèi)部市場主體之間的公平競爭，企業(yè)應(yīng)將內(nèi)部資金在內(nèi)部單位之間進(jìn)行合理分配，但是由于種種原因有些企業(yè)對內(nèi)部資金的分配還不盡合理，因而不能形成公平上述這些問題的實質(zhì)實際上就是結(jié)算中心如何定位，一旦企業(yè)集團最高管理層僅僅把結(jié)算中心著作是調(diào)劑下